房地产公司管理体系最终报告.ppt

天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 房地产公司管理体系最终报告 机密 1 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 前言 公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有 效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面 提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公 司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将 在2001年第四季度试运行。 由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务 性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所 以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈 ，进行改进，并在实施中完善。 2 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司新管理体系设计和实施计划简介 10/2112/319/2110/12 2002年管理体系 三年战略规划 /2002年业务计划 2002预算/部门预算 组织结构制定 人事：配置、职 责、管理* 考核体系（kpi） 激励体系 管理流程 财务管理 10/3111/30 合同对岗授权培训发展晋升 根据战略、预算制定kpi指标 部门kpi调整实施 行业调研 根据2002年业绩、行业平均 值确定公司奖励框架确定个人数 设计培训并行转轨 设计调整实施 三年战略规划 2002年年度 计划 公司预算 部门预算 总体结构结构细化 注*：10月12日前仅能确定主要管理人员 3 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司管理体系最终报告的主要内容 口头汇报 第一部分：公司发展战略 第二部分：公司组织设计 第三部分：公司汇报体系 第四部分：董事会授权体系 第五部分：公司人事管理制度 第六部分：公司考评体系 第七部分：公司激励体系 第八部分：公司管理流程 第九部分：公司财务管理制度 第十部分：实施方案建议 第十部分：附录（行业与竞争对手调研） 4 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 第一部分：公司发展战略 5 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 发展战略规划的报告包括以下五个部分 公司愿景与理念 公司战略与定位 公司核心竞争力与资源 公司业务目标 实施计划 6 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 1、公司愿景 公司将以人性化、个性化的居住理念为核心， 通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于 中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、 赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。 7 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司理念 公司理念 朝气创新可靠 以客户需求为一切的出发 点，进行管理创新、技术 创新、理念创新、组织创 新、流程创新 应变能力强 对 内 对 外 员工有激情、充满活力 员工队伍保持年轻化 与合作伙伴合作充满激情 对客户需求迅速反应，服 务热情 住宅产品带有进取的性格 ，对外宣传体现朝气 不断提供时尚、领导潮流 的产品 员工之间有信任、可靠、 有职业精神 按时、按质、按量完成工 作 提供稳定性、高质量的产 品 公司对合作伙伴的诚信 8 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 2、公司战略总体规划 成为专业的房 地产开发项目公司 5亿人民币的项 目投资能力 投资回报率在 同行回报水平较高（ 10%以上） 中期：23年 近期：1年 奥运前后的战略有待未来几 年进一步研究 企业人员规模、机构设 置达到战略要求 开发2个以上项目 投资回报达到同行业领 先水平（10%以上）* 25-30万平方米开发规模 长期：58年 *注：投资回报率为年回报率 9 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司的战略陈述 房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房 地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中， 能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新 生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的 过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长 点，在35年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、 高投资回报率的专业型住宅房地产公司。 10 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 在未来三年的目标客户群主要定位于3045岁的 中、高收入阶层 家庭年收入（万元/年） 年 龄 高 低 高 20万元 40岁 8万元10万元 30岁 20岁 5万元 目前的主要 消费群体 的机会 2 由于北京是中国的政治 中心和北方的经济中心 ，北京地区高收入群体 将继续扩大 各种有利刺激住房消费 的政策将使更多的中等 收入者加入购房行列 中国加入wto前后 的机会 1 11 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细 分市场 目标消费群体 30岁以上，家庭年 收入在10万元以上 ，从事于经济热点 的行业，接受新的 家居消费理念 购房心理特征 对商品房的价格敏感，但不是主 要因素 对商品房的综合性能（设计理念 、工程质量、环境风格等因素） 要求较高 注重地理位置、居住理念、周围 邻居的身份层次，充分体现自己 的社会地位 对户型设计、环境设计、建筑风 格、社区主题的个性化需求较强 ，不愿接受一般性产品 12 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出 发点 开发地点 消费者的需求 公共交通方便，尤其与就业 中心有便利的交通方式，市 政配套齐全，周围环境有文 化氛围 的价值 以相对较低的成本获得好的、有 开发弹性的地块 建筑产品 小区环境 建筑设计的合理性 优质的工程质量 有档次的材料与配套设施 与设计师事务所合作进行产品创新 与良好的施工单位形成合作关系 与知名品牌的供货商形成供货关系， 提供优质的产品与材料 追求高绿化率与整体环 境 在有限的条件下，创造最佳的 小区环境 定价 价格承受力在5000-9000元/ 平方米，总价在60-200万元 人民币 在客户的价值承受力内开发价值 目前价格在600010000元/平方米 13 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 未来几年在中、高档住宅市场的投资比例 未来35年未来58年公司现状类型 平价房（售价4000元 /平方米以下） 普通住宅（售价 50007000元/平方米 ） 高档/准高档（售 价70009000元/平方 米） 豪宅（售价9000元/ 平方米以上） 100% 70% 60% 10% 30%30% 14 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争 市场范围有利条件 不利条件 北京市场具有极大开发潜力 享有地利、人和的优势 竞争激烈 北京以外市场具有很强的资金和经 验上的优势 公共关系基础弱 除沪/深外，市场太小 集中于北京的竞争是确保回报的关键 15 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 未来三年的发展具有诸多有利的因素 的运营团队在以往操作过的项目 以及“远洋风景”项目中已形成了 自己的竞争优势 总经理/团队对专业经营企业的决心 较高的团队素质 公司股东对公司的要求比较实际 与政府/土地资源方有较好的关系 公司较好的业务经营机制与能力 商业信誉（中远的资信非常好） 强有力的股东支持 公司在未来三年面临的各种良好 机遇 中国加入wto已成定局，北京 市面临新的发展机遇 申奥成功将使北京经济加速增 长、就业机会增加、居住环境 大幅度改善，使购房需求有相 当程度的增加 中远房地产大力推进体制改革 ，鼓励有价值潜力的下属企业 快速发展 16 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 当然，未来三年的发展也面临一些不利因素 劣势挑战 现代化治理结构尚在形成之中 长期的、持续的战略规划有待 于提高 公司尚未形成自己独立的业务 体系与品牌 内部人事机制缺乏活力 员工队伍职业化进程有待进一 步完善 人均产出效率（销售、利润、 面积等）仍有较大的挑战 来自海外、北京市以外的各 个竞争对手进入北京市场， 将带来资金及专业人才流失 等各方面压力 消费者不断提出新的住房消 费需求 土地及项目储备越来越稀缺 ，竞争的成本越来越高 17 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 3、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升 现有的资源平台 2 3亿的投资能力 中远房地产的品牌 北京本地市场多年积累的合作 伙伴关系 本地市场的开发经验 合资方介入后引入的资源 23亿的新增投资能力 海外资本市场通道 国际合作伙伴资源 香港市场信息资源 专业化投资控制 优势互补的中型专业房地产公司 18 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要 进一步发展 房地产项目公 司的技能技能的发展 内部管理技能 项目开发技能 项目运作技能 成本控制技能 资金及资本管 理的技能 按照现代企业制度实施职业化管理 充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更 广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估 在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高 需要建立集合财务控制手段的成本控制体系 完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本 ，规避可控制的风险 19 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 4、公司13年战略目标（定性部分） 2001 2002 2003 落实下年度开 发项目 组织与流程 基本成熟 落实下年度 开发项目 年度业务指 标落实 达成今年远洋 风景项目目标 确保第二个项目 完善公司的 管理体系 年度业务指 标落实 完成企业重组 已完成 北京市优秀的 中型专业住宅 开发公司 20 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认 ） 指标2001年2002年2003年 投资规模(百万元）50010001000 净资产(百万元）84100120 进行中项目个数122 进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15 竣工量01412 员工数303535 核心员工数101515 年销售额（百万元）240480360 年销售面积（万平方米）3610 年利润（百万元）-210050 项目回报率不低于12%* 注*：见考核部分定义，具体数字由董事会和运营团队商讨决定 *以精装修房价计算 2001年和2002 年数字请运营 团队填写 21 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司应逐步落实2002年以后的项目 项目 2001年2002年2003年 在建项目远洋风景远洋天地（ 二期） 新项目（a ） 项目储备远洋天地（ 二期） 新项目（a）新项目（b ） 储备面积（万/平方米 ） 161515 成功率90%80%70% roi预测 （项目投入回报率） 大于等于 10%* 大于等于 10%* 大于等于 10%* 注*：待定，需在行业roi的比较中制定 22 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保 证为股东创造价值 roi（ 为股东 创造最 大的价 值） 内部管理绩效 外部经营业务 提高 公司人事制度 公司组织机构设置 员工考核与激励 公司管理流程 缩短项目周期 业务持续发展形成良好的项目叠加 成本控制 = 良好的资金计划和资金管理能力 本次管理顾 问的内容 23 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 人力资源管理改善的思路 组织结构 职位说明 kpi 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 kpi 24 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 5、近期的工作计划 2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月 20日10日20日10日20日10日20日 对行业深度调研以分析竞争对手和学习 先进经验 充分展开公司内部各层讨论，进一步 明确公司的三年发展战略 制定2002年度具体业务计划及预算 结合公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问 公司设计各种管理提升方案 向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议 与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训 制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正 ，争取在年内完成整体管理提升25 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 第二部分：公司组织设计 26 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司组织设计的报告包括以下五个部分 中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理 需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 公司应建立完善的公司治理结构 公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能 27 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 建议公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业 制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构 战略控股 组织结构 重组需求 健全职能 3、公司应按照 合资企业制度 和有关法律建 立公司治理结 构 4、建议公司 继续采用直 线职能制的 管理组织 5、在职能制的组 织前提下，需要 进一步健全各部 门的职能 2、需要根据新 的股权结构的要 求，调整组织结 构 治理结构 1、中远房地产对的控 制将转向战略导向的 控股管理28 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 1、公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双 方发展的共同平台 中远房地产 开发公司 香港颍俊 有限公司 北京房地产开发 有限公司 49%51% 投入资源 项目资源 优秀的项目团队 本地市场公共关系 51%资金 融资资源 投资目的 战略资源价值最大化 快速提高竞争力 投入资源 资金资源（49%） 资本市场通道 投资目的 投资回报最大化 快速提高竞争力 29 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 类 型 目 标 收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业的高质量 典型集团 总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管 理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 总 部 各 部 门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长 集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心 财务导向 业务部门 服 务 战略导向操作导向 从投资目的出发，双方股东在的控制方式上可能使用不 同的控股管理方法 中远房地产对的管理应从操作导 向向战略控股导向转变 建议颖俊公司的控制方式 30 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 对领导团队的培养 和对发展战略的指 导 中远房地产应对公司实施战略型控股，主要通过战略及 财务指标的设立和考核对其进行控制 战略计划 / 控制 人力资源发展，尤其是 经营管理者队伍的建设 收购和兼并等重大资本 运营 项目决策 同时发挥财务型 控制管理中已有 的功能 财务审计 合同审批 流程管理 对房地产开发控股公司 来讲，其中央功能应包 括诸多服务功能 协调项目组 协助办理各类许可证 法律咨询与支持 融资咨询与支持 31 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 2、公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部 分 中远房地产开发公司决策层 其他职能部门 经 营 部 审 算 部 财 务 部 人 事 部 其他 部室 各专业公司 小区 物业 公司 广田 装饰 公司 远洋 建筑 公司 其他 专业 公司 销售公司 销售 中心 信息 情报 中心 客户 中心 公司总经理 副总经理总工程师 经营部 客户 服务 部 工程部 财务部 综合部 人事 行政 4人2人8人 6人 1人4人 市场 开发 部 作为项目公司，采用直 线职能制，从经营、工 程建设、财务、内部管 理四项职能出发，建立 了自己的组织。 资料来源：访谈 32 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 中远房地产以往对的管理带有比较明显的操作控股的特征 操作控股的特征中远房地产公司对的管理 中远房地产公司负责的战略制定，向提供主要的战略资源 中远房地产公司对项目的投资有最终决定权 的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总 以上会议 公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派 中远房地产总经理指定一名高级副总担任的分管副总（的 执行董事） 在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论 财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制 重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批 大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批 的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制 度与政策 中远房地产安排管理管 理者队伍 直接的财务会计控制 中远房地产实施中央采 购 专门的中远房地产职能 部门负责生产协调 中远房地产负责市场营 销 中远房地产技术中心负 责技术创新 资料来源：访谈 33 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 目前的组织构架在新的环境下的挑战 中远房地产目前实际上对公司进行操作型控股，其优点是使得公司能 够极大地使用中远房地产的资源，缺点是公司不能按照独立的公司进 行运营，没有独立发展的台阶 由于公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖 于中远房地产的各个相关部门及相关资源 由于中远房地产与公司在人员归属上的交叉，导致了必须在中远房地 产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等 由于公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不 明晰性 34 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 管理模式 应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式， 再进步到“管理型”模式 健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率 组织结构 需要建立起规范的法人治理结构 组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制 业务流程 一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行 业务流程标准化和规范化 业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象 房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现 资料来源：访谈、天图分析 存在问题 具体表现 35 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整 业务发展对组织的要求建议的调整 经营的相对独立 性 在充分利用各方资源的前提下 ，成为具有独立运作能力的项 目经营公司 迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳 动关系 迅速建立完整的，可独立运行的组织 项目的运作能力 年开发规模达到30万平方米以上 年竣工规模达15万平方米 有15个人的核心业务团队来确保2 各项目的交错进行 加强业务部门 招聘核心员工 加强内部培训，提高员工专业技能 职业化程度 能接受国际资本市场挑战的职业化管理 （依据制度、量化、责权利统一、专业 人才引进等管理） 能面对专业的竞争者在同一市场上的竞 争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米 的开发项目 建立完整的现代企业管理体系 积累并建立项目运作管理机制 加强职业性的培训和公司文化的宣传 团队力量 在良好的组织上发挥出强大的 团队力量，有协同效应 加强团队建设，提高员工凝聚力 加强企业文化建设 公平机制 在各方股东、管理层、普通员工 间形成利益的公平与平衡机制 建立明显的公司治理结构 建立合理、公正的考评和激励体系 组织效率的衡量 与控制 能够量化、专业、持续地衡量并 确保组织的效率，并对其负责 管理流程改善 提高部门间的协作 36 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 3、合资后，公司应按章程建立完善的现代化的治理结 构 董事会 总经理 经 营 副 总 总 工 程 师 注*：将在合资后逐步设立37 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 建议未来的房地产公司应建立规范的法人治理结构，以 董事会作为最高权力和决策机构 1.合资合同及本章程的修改； 2.合资公司合营期限的延长、终止； 3.合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让 ，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个 经济组织合并； 4.财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、 企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利 润分配、亏损处理的决定； 5.设立、撤销分支机构； 6.合资公司的资产抵押； 7.合资公司的贷款、重大投资； 8.监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议 ，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司 副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级 管理人员的薪酬和奖惩 9.其他应由董事会决定的重大事宜； 1. 根据公司章程和内部细 则制定公司的经营目标 、战略对策和管理原则 2. 批准和审核各部门的战 略规划、业务经营计划 、经营目标，审核各部 门的业务经营情况和业 务计划执行情况 章程中规定的董事会职权其它仍需讨论的责权 38 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 从投资双方的投资目的出发，董事会对的管理控制既 要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运 作灵活性 董事会控制的范围控制方法 公司的战略、年度业务计 划，年度及新项目预算 总经理（如果任命）的任 免 其他副总经理的任免 重大投资决定 重大合同审批 重大付款结算 董事会集体讨论审批 董事长提名，董事会通过 总经理提名，董事会审批 董事长 总经理50万以下；董事长100 万或x00万以下；100或x00 万以上由董事会审核 39 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司 在有效战略控制条件下，既不干涉内部运营，又能充分 提供极大的支持 中远房地产对运营层有明确 的层级授权后， 逐渐消弱目 前对的行政管理权 同时，又要对运营 层提供有力的支持 资本支持 品牌支持 合同预算 人力资源支持 信息 关系 战略决策 股东与运营 层之间建立 职业化、专 业化的商务 关系 积极寻找优 势互补的机 会 明晰责权利 ，增加透明 度 战略审批 人事权 财务权 行政汇报 - 注：由董事会与运营团队共同决定 40 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 董事会应根据kpi来考核运营团队，运营团队达不成 任务时董事会应采取相应的惩罚措施 按比例削减奖金 激励机制中，浮动 收入部分严格与业 绩挂钩，实行风险 共担 示警 局部或总体业绩不 达标时，董事会应 对总经理及核心经 营层予以示警 调任/辞退 数次不能完成任务 时，根据岗位职责 进行360度评估并 进行人事决定 注：具体kpi指标见考评部分 41 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 4、应沿用并加强现有的组织构架 定义 直线职 能制 按照职能设立部 门，各部门向总 经理或负责该部 门的副总报告 项目部制 按照每一个项目 建立一个部门， 实行项目经理负 责制 矩阵制 是直线职能制与 项目部制的组合 ，在项目和职能 两条线上建立 利 职能清晰， 各负其职 柔度性 既可以按照 职能制进行 专业管理， 又可以拥有 项目部制的 灵活性 弊 跨部门、跨 职能运作较 难 对项目控制 能力较差， 项目操作中 专业性难以 保证 需要高素质 、具有二维 管理才能的 优秀管理人 才 有系统的管 理体系 使用范围 适合单项目公司 适合2个以上项目 ，但相互交叉不 多的公司 能同时操作 多个项目 大型专业公 司 天图推荐 42 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 根据战略要求与现状，在未来3年的组织结构应保持现有 直线职能制并予以加强 总经理 营销副总总工程师 经 营 部 经 理 客户 服务 部经 理 工 程 部 经 理 行政人事 部经理 43 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司核心领导团队的任命与分工 职务主要职责 公司的业务发展计划与执行情况监督 核心员工队伍建设 roi与项目进度 企业的财务计划总体规划 项目前期 侯选项目调研 成本控制 产品销售控制 工程进度控制 工程质量控制 成本控制 工程技术人员管理和培养 预算制定与执行控制 对公司的价值和投资回报负责 建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责 人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等 后勤保障与员工生活服务 办公场所、设备、文档的管理 总经理 经营副总 总工程师 44 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 第三部分：公司汇报体系 45 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇 报两种方式 定期汇报 1. 月度报告 2. 季度报告 3. 半年报告 4. 年度报告 不定期汇报 6.项目投资汇报 7.项目进程中的重大变化 8.重大人事变动 9.其他重大决策 10. 特殊董事会议 46 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董 事会及股东间的沟通，并增加管理透明度 1. 月度报告 2. 季度报告 3. 半年报告 4. 年度报告 说明： 必须定期执行 由相关各部门及岗位提前 准备资料、分析、结论 归口到具体人员处负责， 形成书面材料 汇报内容与关键业绩指标 相匹配 存档，以备后用 统一格式 47 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关 键业绩指标（kpi）对本月的业务进展进行重点汇报 汇报对象公司董事长，董事、执行董事 汇报人总经理 形式书面汇报 时间每月第三个工作日 汇报内容 （见表格） 单项目进展情况 公司整体业务 管理工作 汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事 48 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 总经理月度报告的格式 公司2001年10月工作汇报 一、单项目进展（逐一汇报） 1、项目进展 2、工程质量分析 3、回报率分析 二、整体业务 1、本月及累计销售状况 2、新项目开发情况 三、管理工作 1、创新 2、财务 3、人事 4、其他 预期现状差距分析解决方案 49 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 月度汇报以书面的方式进行（财务经理） 汇报对象公司董事长，董事、执行董事 汇报人财务经理 形式书面汇报 时间每月第三个工作日 汇报内容 资产负债表、损益表的主要项目 合同执行情况 销售收入及回款状况 各项目投资完成情况及资本安排 分月现金流量表 财务分析 汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事 建议基本按照中远房地产 规定的财务汇报制度执行 50 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 财务经理月度提交的格式 公司财务2001年10月工作汇报 一、正常财务汇报 资产负债表和损益表的主要项目 分月现金流量表 二、资金管理 销售回款状况 应收、应付帐款状况 费用支出状况 三、资本运营 各项目投资完成情况 下月资本安排计划 四、财务分析 比例分析 敏感度分析 动态项目分析 动态资金预算调整 预期现状差距分析解决方案 51 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 总经理季度报告以季度业务完成情况为主 汇报对象公司董事长，董事 汇报人总经理 形式书面报告 时间每季度的七个工作日内 汇报内容 单项目进展情况 公司整体业务 管理工作汇报 汇报结果董事长对季度工作计划批复并抄送董事 52 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 财务经理季度报告 汇报对象公司董事长，董事 汇报人财务经理 形式书面报告 时间每季度的七个工作日内 汇报内容 正常财务状况汇报 资金管理 资本运营总结 财务分析 汇报结果董事长对季度财务状况批复并抄送董事 53 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 半年的报告以董事会的形式进行（总经理） 汇报对象董事会全体成员 汇报人总经理 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间每年七月中旬 汇报内容 半年业绩总结 项目汇报 整体业务情况 管理提升效果 年度计划/预算调整 下半年工作计划 沟通成果 董事会决议 半年工作总结及下半年工作计划 预算的调整 54 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 半年的报告以董事会的形式进行（财务经理） 汇报对象董事会全体成员 汇报人财务经理 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间每年七月中旬 汇报内容 财务总结（三大表） 资金管理 资本运营 财务分析 预算调整 沟通成果 批复预算修正版 相应财务性政策与指标 55 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 半年的报告以董事会的形式进行（经营副总） 汇报对象董事会全体成员 汇报人经营副总 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间每年七月中旬 汇报内容 上半年公司业务经营报告（市场开发、销售等） 行业分析报告 下半年的经营目标与计划 沟通成果 批复下半年经营计划 56 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 半年的报告以董事会的形式进行（总工程师） 汇报对象董事会全体成员 汇报人总工程师 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间每年七月中旬 汇报内容 上半年工程建筑完成情况 与计划的偏差及采取的措施 质量评估的结果 下半年的工程计划修正方案 沟通成果 批复工程计划修正方案 57 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行 汇报（总经理） 汇报对象董事会全体成员，其他列席人员 汇报人总经理 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间12月 汇报内容 年度经营报告总结 下三年业务发展战略 下一年度业务发展计划 项目计划 管理提升计划 薪资方案及考核方案 关键人事任命 沟通成果 批复经营层报告及年终奖金方案 58 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行 汇报（财务经理） 汇报对象董事会全体成员 汇报人财务经理 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间12月 汇报内容 年度财务报表（资产负债表、损益表、现金流表） 上年度关键财务指标分析 下一年财务预算 资本方案 资金方案 项目财务状况总结 沟通成果 通过上年度财务结算以及下年度预算 董事会宣布下年度的资本安排方案 59 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行 汇报（经营副总） 汇报对象董事会全体成员 汇报人经营副总 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间12月 汇报内容 上年度市场、销售工作总结 行业分析报告 新一年市场、销售计划 沟通成果 通过业务经营总结及下年度经营方案 60 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行 汇报（总工程师） 汇报对象董事会全体成员 汇报人总工程师 形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述 时间12月 汇报内容 上年度工程建筑完成情况 与计划的偏差及采取的措施 质量评估的结果 下一年度的工程建设计划 下一年度项目整体规划 沟通成果 通过年度总结及下年度工作计划 61 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 不定期汇报是针对发生事件的主动汇报 6. 项目投资汇报 7. 项目进程中的重大变化 8. 其他重大决策 9. 特殊董事会议 62 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向 董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由 董事会指定的项目投资委员会进行评估 项目评估会参 加人员 董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的 其他人员 报告人总经理 汇报内容 项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测 市场定位、前景与竞争分析 项目参与团队与管理 对资金的需求 主要影响因素和敏感性分析 法律事务 结果 项目投资决策 63 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董 事长召集临时董事会议 导致公司经营战略的 重大变化 市场行情变化 前期工程中的意外 事件导致计划严重 受影响 邻近地段出现强势 竞争对手 周围环境重大变化 可能严重影响收入 项目进展阶段及奖 金发放 经营层的报告 对重大变化因素的 陈述 对投资回报的影响 经营层的建议对策 项目进展阶段奖金 发放 董事会的决策 转让项目权益 降价 其他手段 调整公司的经营计 划、预算与指标 例： 64 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 第四部分：公司授权体系 65 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 授权的职能范围 销售 采购 工程管理 财务 人事 其他 66 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 销售的授权 董事长总经理 董事长决定，总经 理建议 决定 定价策略（包括 付款方式与折扣 体系） 均价决定建议 具体价格决定 价格变动决定建议 折扣*10%以下（含10% ） 3%以下（含3%） 销售控制决定 *：具体比例由董事会和运营团队共同决定 67 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 合同的签订与执行的授权 董事长/执行董事 采购合同 销售合同 总经理 50万元以上 50万元以下 全面授权 68 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 工程管理的授权 董事长/执行董事总经理 全面授权 69 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 财务管理的授权 董事长/执行董事总经理 50万元以上的资金收 支 贷款安排 资本结构设计（总体 投资计划与调整） 50万元以下的资金收 支（含50万元） 预算内固定资产购置 工资的发放 70 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 人事管理的授权 董事长/执行董事总经理 决定总经理、副总经 理、总工及其他副总 级人员的聘任、考核 与激励 对公司员工总体薪资 制度的决定权 所有副总以下的人事管 理权（行政管理、聘任 、考核、激励、惩罚、 晋升、解雇） 对副总级干部的聘任、 考核与激励的建议权 对副总级干部的行政管 理权 71 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 第五部分：公司人事制度 72 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 前言 房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作 与领导，而人事管理制度是公司所有管理体系的基石 ，鉴于公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合 资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进 行全面的设计与定位。 73 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 对人事制度的总体建议 董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的 人力资源管理系统 迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制 根据三年战略规划，进行人力资源需求计划 形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力 全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置 加强员工培训、发展机制 调整员工/干部晋升、辞退制度 74 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 人事制度主要内容 合同关系及人力资源发展计划 人员审核与配置 继任计划 培训及发展 实施计划 75 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 1、迅速理顺现有员工劳动合同关系是公司进行现代化人 事管理的起点 公司现状 现有人员完全与公司签订 劳动合同 52（16人）劳动人事关 系在中远房地产 39（12人）劳动人事关 系在公司 10（3人）劳动人事关 系在其他 其他：1人为从中远房地 产借调；2人为退休反聘 原则 保证所有员工均与公司签 订劳动合同 将在中远房地产的劳动关 系转到北京市 不能使员工的关系、责任 、利益跨公司管理 资料来源：公司人力资源统计数据 76 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司员工招聘应采取以下基本制度 招聘申请审批权限聘用审批权限 招聘普通员工，由部门经理提 出申请，填写招聘员工申请 表，交主管副总经理审批， 由总经理批准 招聘部门正经理级、总经理助 理级人员或特殊人员，由副总 经理提出申请，填写招聘员 工申请表，由总经理批准 对应聘部门经理及以下职务人 员，由人力资源部对面试、笔 试合格者资料进行审核，由总 经理批准后可试用 对应聘副经理以上职务人员， 由总经理对笔试、面试合格者 的资料进行审核，由董事长批 准后可试用 77 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 由于房地产行业的特殊性，建议公司招聘人员时除专业 技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德 获取所聘人员信息 面试 试用 学历证明 工作经历证明 体检证明 照片 其他资料 对所聘人员专业 能力初步判断 对所聘人员团队 精神初步判断 面对面接触与提问 面试内容除专业问 题外还应包括职业 品德方面的问题 对所聘人员专业 能力有基本判断 对所聘人员职业 品德初步判断 通过试用，观察所 聘人员的专业技能 、品德和团队协作 精神 对所聘人员专业能力 、职业品德和团队精 神有基本判断，以作 出留用和辞退的决定 78 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 2、公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评 估开始 模板一： 内部简历 教育背景 培训记录 专业技能 其它证书 和奖励 语言能力 模板二： 业绩评估 职位名称 既定目标 与业绩 用精练的语言 用动词和结果来 表达 多用量化的数据 自我评估的模板和填写基本要求 79 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 员工评估表模板 个人经验档案 姓名：姓 名 身份证号码： 000-00-000 在服务：1/3/83 教育背景 学校平均项目的年投资回报率 调研数据：代表性上市公司净资产回报率（总体平均14.24%） 房地产上市公司 的业绩水平含有 很大水份，而且 其资产回报率， 因而仅作参考 根据行业调查和 访谈，基本认为 行业平均的项目 年回报率为8 10 134 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 目前公司的业绩处于行业平均水平 从目前掌握的资料来看，公司的业绩水平处于行业平均水平 建议公司配合中远房地产公司进行行业业绩和薪资水平的调研 建议公司采取与业绩相适应的固定收入总量 资料来源：2000年中国房地产统计年鉴、访谈 行业平均项目 回报率为8 公司运营团队历 史项目回报10 （待确认） 135 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 根据行业平均工资调查和平均业绩调查，确定公司新的 基本工资体系 建议： 1、董事会指定专 业机构进行行业工 资及业绩调查，从 而获得比较准确的 数据 2、确定公司在同 等的业绩下的工资 总额 行业平 均年固 定收入 30万 资料来源：访谈 示意 差距 差距 136 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 3、基本工资确定方法 基本工资行业平均工资*公司业绩调整*个人称职系数 公司业绩调整系数 roi/行业平均roi 个人称职系数考虑： 工龄、工作经验、个人技能、学位、培训状况等 具体由人力资源经理主持完成员工评估，计算个人称职系数 基本工资将按月发放 137 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 根据对员工逐个评估，在实现员工对岗的同时计算得出 员工个人称职系数 岗位：总经理 标准要求总经理现状个人称职系数 工龄在中远集团工作超过5年 技能要求： 良好的领导能力 对房地产市场的把握和判断 能力 对房地产开发的专业操作能 力 企业内部管理能力 能够激励员工，成为员工的 榜样 相关专业学位 技能弥补培训 个人技能 学位 培训状况 示意 工作经验要求 138 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司内部基本工资的确定按照以下层级比例确定 总经理副总经理部门经理骨干员工 100%70%50%30%10% 基本工资层级系数 一般员工 基本工资部门级差 经营部 报件项目统筹销售 100 工程部 财务部 客服部 经营部 有关工程的工作100 会计追款财务分析kpi融资100 808590 有关客户服务的工作 80 日常kpi培训发展 85 707580 部门职责范围 139 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 公司基本工资保持不变（仅供讨论） 岗位岗位工资个人称职系数个人基本年薪 总经理16.8万元/年 经营副总14.4万元/年 营销副总14.4万元/年 总工程师13.2万元/年 财务部经理10.8万元/年 行政副总？ 经营部经理10.8万元/年 客户服务部经理9.6万元/年 工程部经理10.44万元/年 人事部经理9.6万元/年 综合部经理11.12万元/年 根据个人评 估进行调整 确定2002年 基本工资 请董事会和运营团队具体协商 140 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 4、项目考核和项目激励 考核事项 1.项目进度 2.项目roi 指标数额 分四个阶段指标 8 相应激励 项目进度奖 项目结利奖 141 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 项目进度奖的总量和发放机制 取得项目开 工证 + 0（零平面） 主体封顶80%销售完成项目全面结算 项目进度奖发放机制 15%20%25%40% 项目进度奖总量项目销售额的58 项目进度奖按照以上比例在四个时间点发放 如果项目最终的回报率低于8，又没有正当的非经营性原因 ，项目进度奖将被扣发，而经营层也会受到相应惩罚 142 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港