销售行业团队建设的问题与对策-本科论.doc

东北财经大学自学考试本科毕业论文销售行业团队建设的问题与对策作 者 李硕 专 业 人力资源本科 准考证号 030112300015 指导教师 路桥 答辩日期 成 绩 内 容 提 要团队建设是一种组织创新。 所谓的团队建设就是指在一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予去完成工作任务的权利，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组活动。随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好地发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业做出巨大贡献。团队，又叫工作团队，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式，史蒂芬罗宾斯认为：团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。显然，团队强调的是集体绩效，内部成员作为团队的构成分子，都拥有共同的绩效目标，彼此之间紧密协作和相互负责，并且往往责任共担、技能互补、成果共享。 近年来，团队建设问题日益受到组织的关注。团队已成为当今时代普遍的工作方式，为了满足未来发展的要求，众多企业致力于缔造一支优秀的团队，凝聚众人之力，推动企业从一个胜利走向另一个更大的胜利。本文论述了什么是团队，团队建设的重要性，销售行业团队建设出现的问题和解决这些问题的对策，以及怎样创建一个高绩效的团队。本文按照文章内容分为六部分。第一部分，团队的概述。第二部分，销售行业团队建设现存的问题。第三部分，造成销售队伍问题的原因。第四部分，怎样解决销售行业团队建设中出现的问题。第五部分，案例分析。第六部分，小结。关键词:团队建设 销售行业 问题 对策ABSTRACTTeam construction is a kind of organization innovation.The so-called team construction refers to the cultivation of “team spirit”in a certain organization through collaboration and authorization,establish self management team,give to get the job done right,consciously in the organization to develop effective working group activities.With the development of modern economy,team building,play a more and more important role in the enterprise management,it helps enterprises to better explore the potential of employees,make a great contribution to the construction of high performance of enterprise.The team,also called the work team,is a form of management is widely used in recent years in the West in the organization,Stephen Robbins believes the tam are:in order to achieve a goal of mutual cooperation and individual of the composition of the formal group.Obviously,the team emphasizes is the collective performance,internal members as the molecular composition of the team,have a common performance goals,close collaboration between each other and mutual responsibility,and often shared responsibility,complementary skills,sharing of results.In recent years,team construction problem is becoming more and more attention by organization.Team has become a common way of working in todays word,in order to meet the requirements of future development,many enterprises is committed to create a good team,condense all strength,promote enterprise from one victory to a greater victory .This paper discusses the importance of team construction, sales industry team construction problems and Countermeasures to solve these problems,so as to create a higher performance team.In this paper,according to the content of the article is divided in to six parts.The first part,an overview of the team.The second part,sales team building the existing problems.The third part,the cause of the problem of the sales team.The fourth part,how to solves the emergence of problems in the team building sales industry.The fifth part,case analysis.The sixth part,summary.Keywords: Team construction ;Sales industry ;Problems ;Countermeasures 目录一、团队的概述1什么是团队1什么是团队建设1团队建设的重要性1二、销售行业团队建设现存的问题2薪酬设计不合理2销售人员懒散疲惫3销售人员对企业缺乏忠诚度3销售动作混乱，无章可循3总体表现：业绩波折，团队效率低3在部门管理流程制定方面不够合理4在销售部门组织机构方面设置不合理4三、造成销售队伍问题的原因4销售管理系统的结构设置4过程控制不佳4评价和培训不到位5四、怎样解决销售行业团队建设中出现的问题5建立有效的奖励机制5制定合理的规章制度6建立学习型组织7构建合理有效的“营销团队”管理系统7建立高效的营销团队8五、案例分析9相关案例的问题10案例问题的原因11六、小结12参考文献13销售行业团队建设的问题与对策 一、团队的概述什么是团队一般来说，团队就是 “联合在一起共同行动的一个群体”。团队是一个集合了多个人员可以相互补充和奉献，为共同的目标奋斗的团体。团队的核心是共同奉献，一个团队如果工作目标不明确，或特定的工作目标和总体目标并没有太大关系，最终很可能导致整个团队变得混乱、松散、平庸。所谓的“团队”是由两个或两个以上在心理上相互认知，在行为上相互作用，在利益上相互联系，以实现共同目标而结合的人聚合在一起。什么是团队建设所谓的团队建设就是指在一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，去完成工作任务的权利，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组活动。团队成员在团队运作过程中发挥了重要作用。在团队成员共同努力下，团队的整体绩效必定会大于个体绩效的加总，可以更快的促进团队组合，解散和反应灵敏度。团队文化建设是团队建设的一个重要组成部分，是密切相关的施工队伍的凝聚力和团队文化，为团队运作提供精神支柱。所谓团队文化，指的是一种意识形态，包括价值观念，道德标准和行为准则。团队精神是团队文化的精髓，可以实现团队合作共同的目标，实现团队成员的需求。合作是核心，全体成员的向心力，凝聚力是最高境界。团队精神是一种积极向上，朝气蓬勃的精神也是一种文化氛围，为职业生涯提供必要条件，产生增值效应。团队建设的重要性在深秋季节，我们看到大雁南飞的场景，在蔚蓝的天空中，大雁排着整齐的队形向南飞。大雁是一种繁殖在春夏之间的西伯利亚的候鸟，因为天气逐渐变冷，可能在千禧年期间，由西伯利亚地区飞到我国东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公路，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一，二个月时间，为了在这样长途中节省体力，它们一会儿排成“人”字，一会儿排成斜“一”字形向南飞行。为什么会有这样有组织的队形呢？因为飞在上面的大雁对上升气流巧妙的运用，使得挥动翅膀产生极弱空气对流，然后后面的大雁借用这股冲力排成自然整齐的队伍，雁数越多，间距就越小，就越省力，因为经验丰富，身体强壮，所以老雁经常轮换打先锋，排在队伍的最前面。它们为什么要改变队形呢？一是为了让队伍前面的老雁得以休息，二是为了位置匹配。因为头雁，中间的雁和后部雁受益不一样，头雁费最大。大雁的这种集群本能正是团队合作。团队协作可以弥补能力不足古人云：“心齐，泰山移”。现在我们也常常说“团结就是力量”。大雁能顺利完成漫漫迁徙路线就是因为正确利用了团队的力量，这与头雁的带领，雁群的合理分工与配合是分不开的。团队增值效应在大雁迁徙过程中，在同样消耗的情况下，大雁的这种“人“字和”一”字的飞行方式要比一只雁独飞飞行距离多12，速度高1.73倍。团队协作精神可以增强生存竞争力在大雁迁徙过程中，大雁的这种团结协作精神为雁群安全，按时到达遥远的越冬地提供了保证，同时也为雁群的繁衍生息提供了保证。 二、销售行业团队建设现存的问题薪酬设计不合理销售员工鼠目寸光根据人力资源管理的有关规定，销售人员的薪酬设计通常采用种方式：一固定工资，二固定工资+奖金，三固定工资+业务提成，四底薪+提成+奖金，五单纯的高提成。企业的销售人员在尽可能短的时间内就能够把公司的销售额做到最大化，而且有更高的市场占有率是很多企业管理者所乐此不疲的事。因此，在薪酬设计上，固定工资+业务提成的做法被更多企业所看好，利用很低的固定工资，来获取更高的回报，正所谓低投资高回报。这种薪酬制度能够迅速增加企业的销售额的作用是不可否认的。然而，固定的工资让销售人员对公司的归属感表现的不是很强烈。销售人员把获得高收入，提高自己的销售额作为工作的重要目标。因此，销售人员往往会出现鼠目寸光这种行为，销售人员为了使自己的利益最大化，未经公司允许就私自拿经销商回扣，并对经销商信用问题只字不提，而且还给经销商大量压货，这是一种典型的短期促销。销售人员作为公司和外界联系的桥梁，以及公司重要信息的来源，他们所提供的市场信息通常会改变公司的营销政策。因此，如果销售人员把自己的私人利益作为奋斗目标的话，很有可能会提供一些对公司不利的信息，导致公司的政策改变。例如，在实际销售中，经常可以看到销售人员向公司负责定价的人员提供许多似是而非市场信息，如“对方都降价了，在不跟上上我们就卖不动了”。这些手段虽然是捷径对于销售人员来说，但这种方法确实能给自己带来直接的经济效益。由于制度的不合理，销售人员为了获取自己的私人利益，只好忽视公司的长远目标，从企业的短期目标上做文章。过分重视个人激励，忽视整体激励大多数企业的销售人员的收入来自他的个人表现，在低固定工资、高提成的薪酬制度下，不管他的团队绩效如何，销售人员的首要任务都是大幅度提高销售额。但是，公司的行为不是个人行为。无论在哪个团队，销售人员完全可以利用优势互补来提升团队的绩效。团队合作式的销售团队与崇尚“个人英雄主义”的销售团队相比，前者要比后者创造出更多的好业绩。因此，企业更注重的是团队式合作，而并非靠某个人。然而，低固定工资+高体层的薪酬体系，只专注销售人员的个人业绩，而忽视整体的表现，这是极度不合理的。甚至一些企业为了激励员工，奖励业绩优秀的销售人员，而忽视业绩一般的销售人员。这种做法恰恰适得其反，导致整个销售团队的冲突，还有可能影响整个公司的业绩水平。销售人员懒散疲惫晚出早归是指销售人员对待工作怠慢，每次见客户都是拖到不能在拖了才去见，然后见到客户也只是简单说说而已，根本没有谈到重点，而且还自己安慰自己“说那么多干嘛，多了还会烦，这个单子应该不会出问题的”，还有的销售人员竟然盼着客户取消见面，自己好落的清闲。办事拖拉例如知道此刻就应该跟客户沟通一下，但却迟迟不行动，然后对自己说：“等会儿在打吧！”；例如知道今天应该去跟客户见一面，却安慰自己说“时间有的是，明天在去也不迟吧”；例如知道现在在努力一把订单可能就会成功，却为自己开脱说：“回头在做吧，那么积极可能也没什么用!如果不成功怎么办？岂不是白努力了。”工作消极主要表现在整个人的精神状态看上去特别不好，整天处在游离状态，无精打采，坐在那里连眼皮都不愿意抬，更别提工作了，连精神都没有怎么工作。如果没有经理和客户的提醒，他是不会主动行动的。销售人员对企业缺乏忠诚度带着客户跑掉在处于快速成长期的中小企业里这种现象表现的淋漓尽致。在市场的大环境下，这些企业的核心竞争力处于弱势，销售人员的公关能力对于企业实现最终销售起着非同凡响的作用。所以在这些企业里面，一旦比较成熟销售人员对所在企业失去信心，那么就有可能会带走客户，给企业带来尤为严重的影响。好人招不来，能人留不住这个问题主要表现在一些企业对销售人员管理不到位，销售人员对企业忠诚度不高，使得销售人员“好高骛远”，另一方面，企业内部管理不合理，好的员工也不愿意加入，即使加入了也不愿意为之奋斗。销售动作混乱，无章可循销售人员太过于心急，人家客户刚刚有想有了解产品的意向，销售人员就把全套的系统资料都给了过去，一下子就让客户觉得你的东西是多么的不好卖，你是多久没遇见客户了。有的销售人员还忽视了循序渐进的跟进，幻想着一锤定音，还有销售人员压根就没去了解客户的需求，提出一点针对性都没有的方案，盲目的信口开河，如果你是客户你还愿意继续合作吗？总体表现：业绩波折，团队效率低没有明确目标。销售团队内部销售人员没有明确目标，所以销售人员无法做到共同协作，失去了团队的意义，使得销售人员有劲不能往一处使，从而使得团队效率低下。没有同行信息。销售团队内部销售人员只故着自己团队内部，没有同行的信息，缺少市场信息，缺少市场竞争力。没有共同参与。销售团队内部，只有一部分员工能参与到，而另外没有参与的员工则会慢慢的失去积极性，导致影响团队作用的发挥。在部门管理流程制定方面不够合理销售部门缺乏对流程或流程制度方面的管理，从而导致有的部门流程单一化，有和没有一个样，有的部门流程太过于复杂，使得监管人员较多，绝大多数的监管人员是占着岗位不工作，成天无所事事，办事效率低，当遇到问题时只会相互推卸责任，很难确定到底是谁的责任。在销售部门组织机构方面设置不合理在组织机构设置方面，销售部门设置的不合理，所以使得工作目标和工作责任制定的模糊，狭隘。这种设置使销售部门的工作重点放在了推销上而忽略了销售决策，而且岗位责任的制定也欠缺考虑，在加上企业刚刚发展，规模小、人数少，一般都是靠着一定的人际关系运作起来的，即使是利用简单的直线职能制的组织机构，对于企业的正常运转也会产生影响，但随着企业的不断发展，营销部门的不断扩大，发展到一定规模时（几百人甚至上千人），企业的营销部门还不能根据实际情况而做出改变，这就使得营销团队的成员造成冗员，导致人力资源的有效利用率大打折扣，从而造成很大的人力资源的浪费，这样不仅会增加管理成本还会增加销售成本。 三、造成销售队伍问题的原因销售管理系统的结构设置整个销售管理系统的结构设置存在问题是销售队伍出现问题的一个重要原因，特别是销售队伍管理的结构设置问题。案例在市场划分上A公司的结构设置就是简单的按地区划分，属于区域组织模式，也就是张三负责东区域，李四负责西区域等。例如张三负责东区域的整个销售工作，那么东区所有客户的接洽、联系都由张三负责。在张三刚刚接手东区时，张三还能及时跟经理交流客户各个方面的情况，但到后期随着张三业务能力的增强，张三觉得对于东区的所有客户他完全可以了如指掌，同时东区很多客户更认同的是张三而不是公司，在客户眼在，张三就代表了所有的产品，这就是典型的独当一面，单线联系。启示A公司的这种做法实际上就是把整个区域全包给销售人员了，过分依赖区域销售人员。在这种结构系统下，客户的信息将大多数掌握在区域负责人手里而非公司和经理手里。过程控制不佳销售经理或者总经理主要负责的工作主要有三个方面:招聘、培训和管理控制。如果对这三项把握的不是很好，就会出现过程管理不当，问题也就会随之而来。案例只要销售人员在三个月内能拿到一定额度的订单，销售一定套数的软件，只要完成目标就能拿到相应的回报，比较高的提成，这就是A公司的销售部制定的规定。如果我是公司的销售人员，我也会把所有的心思都放在业绩上，而对于那些可有可无的中间管理动作只会得过且过。因为A公司缺乏对这方面的管理，所以销售人员自然而然就只注重业绩，而且认为业绩也只是自己一个人的。启示为什么整个销售部门管理会出现混乱？是什么导致销售人员的思想变化？答案显而易见，那就是承包制、放羊制，这两种制度管理就是业绩的一票否决。评价和培训不到位在团队的发展过程中，对于销售人员要因人而异：哪些人应该激励，哪些人应该继续观察，哪些人需要培训辅导，哪些人应该辞退或者调整岗位等。案例A公司基本上不重视对销售队伍的培训，所以导致培训机制方面存在着许多问题与不足，最终使得销售人员只能“八仙过海各显神通”，对于对产品了解比较深的，比较有信心的销售人员，他们会用产品去赢得客户的心；对于酒量好的销售人员，他们会用酒量去说服客户，他们经常与客户“煮酒论英雄”；有的甚至搞一些见不得人的勾当，如桌椅底下的交易，专走旁门左道。综合以上各方法，A公司的“草莽英雄”的确有了不错的业绩。但你认为会长久吗？启示这些“草莽英雄”虽然做出了业绩，为自己和公司的获取了利益。但他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式，这就使得公司业绩很难提高。 四、怎样解决销售行业团队建设中出现的问题建立有效的奖励机制企业长久保持团队合作的关键是有效的激励，它对一个组织的作用是无法比拟的，它可以挖掘员工的潜力，调动员工的积极性以及提高劳动生产率。只有团队各成员共同努力才能实现团队的目标，是什么能让员工可以为之不遗余力去工作？有效的激励机制。建立有效的激励机制有如下几方面：在员工的真正需求和期望方面马斯洛将人的需求划分五个层次：生理、安全、社会、自尊和自我实现，在他看来只有低层次得到满足后才有可能去追求更高的层次。团队也是如此，因为团队成员所处的层次不同，所以需求必然不同。只有满足员工最低层次的需求，员工才有可能集中精力去追求更高层次的需求。因此，作为一个成功的管理者，只有满足员工对工资薪酬方面的需求，尊重员工劳动成果，为员工打造一个稳定和谐的工作环境，对于不同层次的人采用不同的激励机制，学会关心和信任自己的员工，只有这样才能激发员工的工作热情，才能给公司带来更大的利益。在绩效考核方面对企业的发展有重要作用的是绩效考核，企业员工的直接上级掌控着企业的绩效考核，团队的绩效考核与整个企业的绩效考核是存在差别的，这样就出现了双重领导，项目团队领导和部门领导。那么如何平衡这二者之间的关系呢？如何分配权限呢？应从如下三方面做起：首要任务就是将团队成员的绩效考核与企业实施项目的战略目标结合起来，这样做不仅能到高层领导的大力支持，而且还能使二者目标统一起来。只有建立科学的绩效考核体系和方法才能真正体现团队成员的工作成绩。绩效考核与激励机制相结合，这是一种比较先进的激励手段，对实现绩效目标起着非常大的作用。只有员工的成绩被认可并给予奖励和激励，员工才会更有激情去创造去实现更高的绩效。在奖酬系统方面薪酬机制是销售团队的根本。什么原因导致企业招不到人，甚至没有人愿意应聘？因为您企业的薪酬毫无竞争力，根本无法吸引到应聘者的眼球，无法满足应聘者的需求。什么原因导致销售人员没有工作的激情和热情呢？因为您的企业没有一套可以吸引员工赚钱欲望的薪酬体制，员工如果看不到赚钱的希望，谁还愿意去为你工作呢？案例（深圳市卓能源有限公司）原来的薪酬个人提成额：30万及以内按照销售额的2，50万2.5，75万3，100万3.5，150万4。团队提成额：团队销售额的1。卓能源重新设计的薪酬个人提成：所有的个人业绩提成均为销售额的2。当销售业绩达到100万后，无论谁均有带团的资格，并且拿团队提成（团队开拓奖）。团队管理者按照下表计算团队开拓奖。表1团队开拓奖表 计量单位：元职位序列基本工资团队销售额团队开拓奖计算比例收入汇总（基本工资+个人提成+团队提成）销售经理3100200万元/月2.303100+20000+60000=21900元/月高级销售经理3600350万元/月2.603600+20000+21000=44600元/月自身销售经理4200500万元/月2.904200+20000+45000=69200元/月薪酬重新设计后达到的效果原来该企业是招聘困难户，重新设计薪酬后立马就有人送上门来，在2周之内招聘到9名销售人员。新的薪酬制度具备差异性的竞争优势，具有很强吸引力，达到该行业之最。招聘时竟然有应聘者表示宁愿不要基本工资也要加入该公司，因为他们看到了新的薪酬制度的前景，此方法完全激发了销售人员的赚钱欲望和激情。公司销售额达1000万，可降低15万的业绩奖励成本，销售额达到1个亿，可降低公司150万的业绩奖励成本，此方法大幅度降低了业绩奖励的成本。制定合理的规章制度俗话说：“无规矩不成方圆”，只有建立起一个规范的团队，才能使工作有效的开展。制度的制定一定得是全体的团队成员的共同参与，领导私自决定是不可行的。为了使团队的工作正常化、健康化，团队工作有章可循、有章可依，就必须建立起规范化，制度化的团队，就需要有相应的制度安排，比如绩效考核制度、薪酬激励制度、反馈和沟通制度、工作制度等安排。例如：据我了解有这么一间公司，冬天的作息时间是这样的，早上八点半必须准时到办公室，依据是公司总部要求早上七点起床，七点半晨读。我个人认为这种作息时间很不合理，大家都知道销售工作既不是体力劳动也不是脑力劳动，而是介于二者之间的工作。如果说出差在外，或者是前一晚的业务应酬应付到很晚，那么就无法按照规定的时间去工作。可想而知这个制度的执行结果是什么。我并不是说早上八点半上班是一个错误，主要是想说制度存在的弊端。在这里我简单的介绍一下各种制度的目的和内容：考勤制度。目的是为了确保工作时间，不迟到，不早退，内容包括办出差考勤和公室考勤。会议制度。目的是提供学习平台，解决工作中遇到的困难和问题，内容是周会、公司例会、月例会。台账制度。目的监督和跟踪工作，内容与工作计划、工作日记有关以及其他与销售有关的台帐。激励机制。目的是激发员工积极性，保持团队的工作热情，内容分为正负激励，正激励包括：经济奖励，公费旅游，公司高层的表扬与肯定,提升奖励等。建立学习型组织实行“人才再造”战略，建立“学习型组织”。强制性学习可以增强团队每个成员的理论知识，一旦市场政策宣布执行，那么所有的成员都能够以相同的理解去执行决策，产生偏差的可能性较小。所有成员必须定期系统学习与营销和市场相关连的课程，学习不合格的成员是不可以上岗的。在营销系统内部要定期发行刊物，无论成功的经验还是失败的经验都可以刊登，主要涉及市场营销工作及企业文化、营销文化等方面，对于成功的经验销售团队的成员就要去借鉴去学习，对于失败的经验教训团队的成员就要总结失败的原因，以确保不犯同样的错误。同时刊物上还要刊登营销部门制定的最新消息，这样就可以让每个成员第一时间知道公司的动态及政策，通过发表刊物，团队成员相互之间可以不断学习，不断总结，在学习，在总结，如此往复，从而使得团队的每个成员的实际操作的能力都将增强。除此之外，公司还要用“三力”作为考核业务人员标准，“三力”主要指能力，脑力，挑战力。大家都知道，作为销售人员如果没有挑战精神，就缺少了做营销人员的本质。没有干劲的销售人员与充满挑战性的销售人员相比，期成果将是非常悬殊。同时还要根据公司营销部门的部门文化和团队文化，通过“三效”原则，即“效率、效果、效益”来衡量营销部门团队执行的营销政策是否有效，这种结果导向方式的管理不仅可以使销售团队具有明确的标准和目标，还能让团队的成员感受到绩效的压力，同时还能增强团队的凝聚力和向心力。构建合理有效的“营销团队”管理系统以营销团队管理成员组成的“营销系统管理委员会”代替传统意义上的营销管理，构建合理有效的营销团队管理系统。具体做法如下，营销部门可以根据不同渠道来进行划分,如可以在每个渠道中选出工作成绩出类拔萃的营销人员来分管该渠道的工作，然后在有由管理各渠道的销售人员及营销部门经理组建成“经销系统管理委员会”，为了确保营销决策的科学性、一致性和可操作性，决策以“群体决策”代替“个体决策”，所有营销政策都得经过“营销系统管理委员会”成员讨论取得一致意见。“营销管理委员会”的负责人实行任期制，根据以往的案例对比来看，“营销系统管理委员会”的每届负责人任期两年比较合适，任期结束后，如果想继续竞选，但必须得拿出惊人的方案，以拿到支持票最多方案的人员作为“营销系统委员会”的新一届负责人，一个负责人可以连任一届，但连任两届的负责人不得连任三届，但如果还想连任的话，可以隔一届以后再次拿出新方案进行竞选，这样做的目的主要是为了营销团队的创新性。同时，无论何种营销政策都不能因为任何一个决策人的离开而随意改变，一旦遇到需要被改变的政策，必须得通过全体成员大多数（三分之二以上）表决，并且所实施的备用方案还要经过全体成员的认可，这样做的目的主要是为了保证营销政策的传承性、延续性和连贯性。营销团队成员的招聘要遵循品质、能力、心态、职业规划和态度四个原则，一、品质，应聘人员人品问题至关重要，一个人人品不好，即使能力再强有什么用，没有人愿意雇佣这种人。所以对于品质的好坏的考量居于首位，企业招聘人员可以通过面试者原来工作过的单位进行调查，还可以通过简历及现场的言行去判断，最后得出结论；二、能力，因为行业千差万别，所以很难招聘到“一气呵成”的人才。这里的能力，一是在基本素质方面的能力，也就是说应聘人员最好是市场营销或工商管理专业毕业的，二是学习方面的能力，你可以没有实战能力，但你必须要有学习能力，这一点至关重要。三、心态，心态很重要，如果面试者心态浮躁，因为一点小事就要跳槽，那公司岂不是白在他身上浪费时间了，在面试时，企业招聘人员要多注意应聘者简历中的工作更换情况，然后在根据面试接洽时的表现进行判断；四、职业规划和态度，作为应聘者，要有明确的个人职业发展规划，以及良好的职业道德和职业精神，在面试前企业招聘人员可以让应聘者提前拟好一篇个人职业生涯规划，然后在面试中做出判断和分析。在招聘团队成员的时候，最忌讳的就是招聘到“无效”成员，主要表现在如下方面“一、总把自己放第一位的人，二、喜欢四处瞎说的人，三、爱炫耀的人，四、山头主义者、五、爱找借口的人，六、心胸狭隘的人，七、喜欢效仿别人的人，八、爱拒绝的人，九、表里不一的人，十、过于放纵的人，十一、爱说谎的人，十二、爱批评人的人，十三、自以为是的人，十四 、不爱表现自己的人，十五、不敬业的人，十六、好哭不坚强的人，十七、手心向上的人，十八、不合群的人，十九、无聊的人，二十、沉默的人。”一旦发现被聘人员有以上表现，是绝对不会被录用进来的。建立高效的营销团队企业是讲求团队运作的。众所周知微软虽然最成功的是软件，但高绩效团队更出名。比尔盖茨先生和他的微软公司之所以在软件王国的地位遥不可及，这与他打造的学习型团队和激情团队是息息相关的。明确目标。明确的目标与高绩效团队是成正比的，没有明确的目标也就不能有高绩效的团队。团队精神在团队建设中起着举足轻重的作用。一个人如果没有团队精神那么他将一事无成；一个企业如果没有团队精神那么企业将四分五裂，成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神那么这个民族也将难以强大。在现代企业竞争中，竞争的就是团队，说白了就是看企业员工的心是不是在一起，有劲能不能往一处使。企业成功的前提是精诚合作的团队精神。然而微软在创业之初就特别注重对高效团队的打造。团队合作精神是盖茨高度重视的重要品质，也是微软价值观的核心。微软有6个核心价值观是：一是尊重他人、以诚待人，二是自我批判、不断提高、追求卓越，三是正直、诚实，四是对客户、伙伴和技术满怀热情，五是勇敢面对挑战和征服挑战，六是忠于职守。建立信任。相互信任是团队的核心基础。微软公司虽然是一个拥有6.4亿万员工的大公司，但其仍然以小组为工作架构，虽然这种运作方案比照中小企业需要花费大笔的行政和研发费用。但比尔盖茨先生认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权，让员工体会到存在的价值。每当微软团队人员爆满的时候，盖茨就马上把它拆分成若干个小分队，每队人数不超过200，正是因为如此微软才能一直用高效和活力去创造。为了增强了员工的认同感和使命感，大部分的微软小组都不曾超越以往，相反的是不断的分裂成为许多更小的特殊单位团体。例如：专门成立了一个独立的研发小组去研发Excel，其目的只有一个：设计出几近完美的软件。这种小组规模让成员们看到他们的努力,看到了他们在一项计划上的影响力，让成员们感觉他们自己的成就。在微软公司里，员工们没有级别之分，因为他们的所有工作都是在分团队进行的。由于时间的推移，员工们所在的团队也会不断地发生变化。有的员工在这里是队员，但到了另外一个团队就可能就是队长。他们没有固定上班时间下班时间，在不影响公司发展的情况下，什么时候工作都可以，办公室也是24小时都开着。分享信息。在高效团队中分享信息充当着非常重要的角色。比尔盖茨先生非常清楚的知道，仅仅拥有各自为战的人才在当今大环境下是立不住脚的。所以盖茨想让每一位员工都“建立在大家共同努力的基础之上”，这就需要公司用高度的团队协作精神来共享信息。怎么样才能做到这一点？一是员工自身知识的储备，二是员工现实中彼此之间信息的交流。这样使得每个人都能学到知识，而他们的收获都将会为公司共同的知识仓库添砖加瓦。微软人认为，沟通的核心是交流，同时交流也是解决问题的有效途径，还是团队精神的体现。在微软中，沟通方式很多种，而最典型的还属“白板文化”。“白板文化”是指专门可供书写的白板，这种白板在微软的办公室，会议室，休息室等地到处都可以看见，这样做的目的是员工可以随时记录下某些突发灵感或一些建议。这样，在遇到问题的时候可以及时沟通，及时解决。在这里，交流是一种艺术，而员工也得到了充分的尊重。共同参与。是高绩效团队的重要途径。管理是一门艺术，成功开发一个软件产品的基础需要有合理的人员配置，合理的团队构架。为了保证团队成员各司其职，共同参与，开发出符合用户需求的高质量品质，所以微软开发团队模型利用以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型。 五、案例分析YT重工是一家集生产制造、科研开发、销售服务为一体，主要生产大型环保、工程机械、专用车等服务和产品，是一家专业制造企业。已经形成专用车、桩工机械、起重机械、铲土运输机械、环保设备和环保工程五个系列60多种产品，业务领域涵盖广泛。目前YT公司由3500名员工组成，其中中层次以上员工大约有80人，在2010年公司销售数量达到最高峰6000台，同时销售收入也高出一大截，2003年的收入是3.3亿元而到2011年竟增长到了25亿元。2011年底，公司销售团队近400人，其中，专科以上学历占89.7。自2003年以来YT重工虽然以增长率快速发展，但是到目前为止，公司整体规模还尚未达到行业内部的安全位置，那么什么是安全位置呢？年销售金额达到50亿元就是安全级别。所以YT重工仍然面临较大的经营风险。YT重工现在主要面临的问题就是缺乏主打产品，主打产品在行业内没有竞争力，而且海外市场开拓力度不够，所以使得公司整体效益不好。随着公司的高速发展，市场覆盖要求不断深化，市场竞争日益激烈，产品系列不断延伸，以及新产品不断研发，而且随着YT重工矛盾的凸显，当前销售团队的规模、结构、素质等方面与快速发展的销售行业不相匹配，使得当前的销售团队跟不上公司快速发展步伐，而且市场销售机会的单点拦截能力与拦截功率存在差距，销售团队整体绩效与标杆企业也存在差距。 相关案例的问题骨干业务人员离职率较高，对企业忠诚度不高从2008年以来，公司人才流失现象比较严重，特别是每年春节前后，是人员离职的一个高峰期，桩工事业部原有部门职员硕果仅存。一个竞争厂为削弱我公司的实力，对我公司销售业绩进行打击，并且想尽一切可以实施的办法吸引我公司职员，并对我公司职员承诺到他们那会给升职加薪，但吸引过去以后并不能一一兑现，即使这样，在一定程度上对我公司销售团队的稳定也造成了影响，部分现职员工在一定程度上出现了思想上的摇摆，成功降低了公司职员的忠诚度和团队的战斗力。新业务员成长周期较长，存活率低新入职人员一年不成单的现象更为常见。公司为了保护这些新员工，采取了保护政策，相对老业务员而言，对新业务员不成单周期的容忍度要高一些。但即便如此，新入职业务员还是会因为一单未成而逐渐失去了信心和斗志，工作激情逐渐变淡，逐渐的就不愿意去主动沟通客户，也就形成了一定惰性。市场开拓能力不足公司重工业销售团队依赖于分散的个体施工单位，同时也依赖终端客户获取信息的维护，而且并没有在设计院等单位建立一个顺畅的沟通机制，使信息受到限制，同时客户资源获取渠道也受到较大的限制，导致多年来在市场开拓方面一事无成，白白浪费了那么多的宝贵时间。市场维护能力不足销售行业的一个经验：发展一个新客户的成本要比维护老客户的成本多，既劳民又伤财，发展新客户成本是维持一个老客户成本的六倍。但销售团队却把大部分时间都浪费在了去开发新客户上，而忽视了对老客户的维护。宁可开发新客户也不愿意维护老客户，难道老客户跟你们有仇吗？桩工事业部积累了许多实力雄厚，至今仍然活跃在市场上比较有影响力的行业客户，但这批客户相当一部分不再选择与我公司合作，而是选择购买其他竞争厂的产品。有些客户甚至蔓延对我公司的不良言谈，诋毁我公司声的誉，其已对圈内的潜在客户的购买意向造成影响。导致区域市场规模不是越来越大，其规模反而越来越小，致使市场占有率极速下降。企业销售人员忠诚度不高包括业务经理在内的所有业务员，有一个算一个，都过分关注个人的短期利益，而不去考虑公司的长远发展，不能把公司的发展做为自己的发展，往往锱铢必较，个人认为在订单部分不感兴趣，宁愿放弃也不努力争单。销售人员单独行动，缺乏协同作战每个销售人员都把客户信息作为个人财产，生怕别人知道客户信息抢他的单子，抢他的客户，他们并没有意识到客户是公司的客户，是共同财产，他们缺乏共同协作的精神，只顾着自己那二亩三分地，而不是想这个客户我没谈成，和大家讨论一下原因。在公司想要向某区域推荐新业务员时，原有业务员将持着强烈抵制的态度去对待新业务员。大客户公关能力不强，在获取大单方面的能力较差销售团队在一个相应的营销资源下缺乏支持，而且还处于孤军奋战状态，除非个人的社会关系与工作有关，否则在与大型施工企业中字头企业建立合作甚至对话方面的可能性较小。截至目前，桩工销售团队基本很少有机会参加大型招标会，即使参加也无一次中标。市场覆盖率低桩工销售团队业务人员集中在省会的比较多，二或三线城市覆盖率不够，很难形成有效的覆盖。市场敏感性较低业务员不能全面了解当地市场工程开工信息，很难确定后期主要工作方向;同时对当地政府工程施工行业相关规定也不是了解的很全面，导致竞争策略难以形成。业绩不佳，缺乏责任感，战斗意识不强。当销售人员长期不能出单或表现不佳时，往往不能够首先从自身找原因，这种不负责任的现象及为常见，缺乏拼搏精神和责任感，缺乏只为成功想办法，不为失败找理由的勇气。一遇到竞争对手争单时，只会退缩的跟个缩头乌龟似的，不会穷追猛打，缺乏不达目的的誓不罢休的战斗意志。案例问题的原因销售人员招聘TY重工的招聘渠道主要是通过人力资源部，主要招聘锁定的群体是应届毕业生，这就保证销售团队在数量和规模的稳定，但毕业生在面试过程中，没有根据公司和行业特点的要求，对学生的人格特质、表达能力、沟通能力、道德品质、学习能力、社会融合度及行业契合度进行整体要求和综合测评，而是通过统一的校园面试后便对面试者开始进行短期的培训，之后便把他们