关于外部咨询和内部咨询工作心得感想

关于外部咨询和内部咨询工作心得感想入职三个月截至本周大概是从乙方咨询顾问转变甲方咨询顾问的三个月整。刚毕业进入某四大咨询战略业务线，做了两年顾问后转变为某外资车企咨询部高级顾问。转变的原因还是有点奇葩：一个城市规划管理专业毕业的人，对汽车行业产生不厌其烦的关注和兴趣。在经过了一段时间的犹豫和摇摆后，还是决定从四大咨询跳走，到了一家车企做内部咨询顾问。不知道每个换工作的人是不是都得经历一段“我是不是要被开了”的痛苦适应期，总之种种刷新三观后还是坚强的活着。三个月后感受到的内外部咨询的显著差异有以下几个方面：工作内容从解决问题的话题角度，四大咨询的战略咨询虽然在战略高度上跟MBB的典型项目有一些差异，比如MBB解决的问题更像是casebook中的问题，“服装业务显著下滑，如何增长销售额和利润”“外资企业要进入中国如何制定战略”，当然也有CDD和PMO项目，以及近年哪一家都逃不过的区域规划、小镇规划项目。四大咨询的项目范围更宽泛，除了也会解决少部分和MBB一样的问题，还包括运营层面和业务部门层面的问题，比如“如何通过资本运作促进企业增长并提升企业市值”等。目前我遇到的项目虽然是非常非常战略性的课题，但不是典型的企业走向问题。原因在于，What和Why的层面大家已经达成共识，更多是通过咨询部门的中立立场解决How的问题“谁在什么时候做什么以达成企业目标”。比如一家食品企业已经决定通过投资并购的方式进入中国市场，内部咨询部门此时要解决的是“跟谁合作，出价多少，如何谈判，最后找人拍板”一系列过程，由于谈判时间较长，乙方咨询无法参与到谈判、沟通等更深入层面，甲方咨询此时就有了竞争力。从日常工作的内容角度，以前在咨询公司，主要工作包括查找外部资料、专家访谈、数据分析、客户访谈、内部讨论等，建立逻辑后通过整合信息形成观点，最后以PPT的形式产出。在甲方咨询，外部研究的广度有所收窄，但是深度大大增加，又要善于借助不同部门同事的力量获取内部资料，帮助缩短研究时间，避免不同部门之间重复工作。比如最近研究自动驾驶，跟之前相比，对于外部专家和数据的需求就没有那么迫切，反而需要吸收公司内部已有的各种资料，跟研发、技术研究等部门同事对接，快速建立对于技术本身和市场的了解。立场角度外部咨询有种想要挖光掏空整合全世界有用信息的感觉“对抗”，有时候是信息过剩，能够整合信息、提炼观点、形成洞见是判断一名外部咨询顾问hardskill是否过关的重要标准。内部咨询更像是寻求信息和决策之间的平衡“和解”，如何协调各方利益与诉求，达成集团整体目标，仍为内部咨询部门的重要任务。工作方式最直观的感受是，非常需要在部门内部、跨部门讨论过程中发言，参与讨论，“刷存在感”在甲方显得非常重要。在咨询公司，manager级别以下基本不会跟客户汇报，可能会有一些客户访谈，但很少让高级顾问去演讲和汇报。在甲方，虽然现在还没有机会和高层汇报，但我深深的忧虑不会拖到经理级别才让我汇报，害怕TT。开会变成了工作的重要组成部分。以前是有事就讨论，不会专门block一段时间，到了甲方开会变成了常态，每天第一件事情就是打开手机看看今天要开几个会。所以时间和精力管理就变得很重要，要在开会的间隙抽空完成众多材料的整理、问题的分析，一个完整逻辑时常会被会议打断，效率就像开火车，一段起一段停，我作为新手也还在适应过程中。工作环境咨询公司还是一个中国人为主，大家具有良好且较为接近的教育背景的地方。虽然四大咨询并不是人人都清北复交人（强行算上我人），但还是高度集中在金融经管大类。到了甲方，我的同事一大半都是外国人，工作语言变成了英语，先是造成我画片子的速度降低一半，开会发言也经历了一段时间的不自信。还需要和很多学机械制造类工科的同事打交道，话术体系上也不是很自信，也都是对于顾问的挑战。工作节奏甲方周末不加班！虽然我并不反感加班，但是确定地知道每个周末都不加班的感觉真的很好。入职六个月入职已经半年了。一直想着在调整工作半年后把这篇文章发出来。果然如三个月前所判断的一样，如我一般的“初级”高级顾问已经开始在高级总监面前开会和汇报了。对于用英语汇报这件事总有着“假想敌”一般存在的恐惧感，然而真正到了汇报的时候，所有ppt都是自己亲手画的，也倒是没什么可紧张的。跟客户第一次汇报走出会议室，经理说“讲得不错”，我答“强装镇定，其实后背都是汗”，就是这样的。我想最大的转变还是在于，对于“Put your feet on clients shoes”的更深刻理解。每个顾问都会被教育并且真心希望能够站在客户的角度理解需求，满足客户的要求。但是一毕业就做顾问，上来就和客户各部门负责人开会，出入高档酒店，假装成功人士，再平和、再接地气，可能对于大部分人来说还是不能真正放下所谓的“顾问的骄傲”。所以那时真的无法理解，为什么问客户要的材料迟迟不能发过来，为什么安排好的会议总是拖延取消，为什么客户的效率总是如此的低，为什么自认为写的详实的片子没有人在意而客户总喜欢“高阶战略”这种没有依据的假大空话。不能理解的东西真的太多了。对世界不理解的部分增多再减少，总是这样循环往复。有一天我看到了客户的时间表，发现真的管事的（或者说需要做货真价实决策的）高级总监需要从早上9点半小时半小时的开会一直到晚上6点，中午午饭是个三明治。试想自己真的身处这样的职位是，是否还会真的关心诸多细节，是否能早早安排好每一个会议？对于简明扼要的需求才是真的需求之一吧。一个重要决策可能涉及数亿元的投资、5年10年的战略方向，各部门之间需要多重协商，达成共识，效率当然会降低，哪一个部门、哪个老板敢承担起这么大的责任呢？后来不能理解就慢慢都能理解了。呈现给客户也就是公司总监级别以上的老板们的东西时总是努力建立同理心“他到底想看到什么？”“什么能更好的帮助决策？”“这么多字他根本不会看，那要让他看到什么？”。不确定的东西给出选择，不能单纯试探对方要什么“对这几种方案的看法是什么？”“有三个想法，我们推荐这个，您怎么看”。这样一段时间下来，对于甲方咨询顾问的站位和角色理解更加清晰，拿出来的东西也比较能说服自己。从上面的一些描述也能感受到，我觉得甲方咨询对于高级顾问能力的要求是更加“高级别”的，一半的能力对应外部咨询公司经理级别，需要制定工作方法（Approach）、客户汇报、多方开会（Alignment）等等。所以我的不适感主要来源于在初级顾问能力刚打扎实、高级顾问职责尚未完全掌握、又要承担部分经理级别任务的前提下，多重焦虑感造成偶尔发挥失常。到现在，