公共部门人力资源管理(复习).ppt

公共部门人力资源管理 human resource management in public sectors 主讲：刘晓苏,第一章 公共部门人力资源管理导论,第一节 公共部门人力资源管理概论 第二节 国外公务员制度及其改革 第三节 中国公共部门人事管理改革,第一节 公共部门人力资源管理概论,一、社会物品分类及其供给 社会物品的一般分类（价值取向） 社会物品的典型分类 社会物品的供给,社会物品的分类标准,比较普遍采用的分类标准“竞争性”和“排他性” 非竞争性，是指任何消费者对物品的消费都不影响其他消费者或整个社会的利益。 非排他性，是指某些物品在技术上不易排除众多受益者，或者虽然具有排他的可能性，但排他的成本昂贵，在经济上不可行 。,社会物品的分类,社会物品的供给,一般企业提供私人物品 按照组织目的和承担任务的不同，可以将企业细分为三种类型，即生产私人物品的一般企业；生产公共物品的特殊企业，如国（公）有企业 ；生产私人物品的国有企业，我国的国有企业 公共物品的多样性和公共事务的复杂性要求公共物品供给的多元化 一般说来，公共物品供给有三种不同情况：公益性最强且强制性最强的纯公共物品由政府提供；公益性较强且强制性较弱的公共物品由社会公共事业组织（我国称为事业单位）来提供；强制性最弱且自愿性较强的公共物品则由公民社会（第三部门、非营利组织）提供。,二、公共部门概念的界定 公共部门（public sectors) 的定义 国外的公共部门范围（主要是指政府组织） 我国现阶段的公共部门范围（党政群机关与事业单位）,事业单位 建国初，借鉴前苏联的体制模式，建立了高度集中的计划经济体制。在当时的计划经济体制下，国家为适应社会主义建设事业的发展和满足人民群众精神文化生活的需要，相应设立了由国家核拨经费的，从事教育、科学、文化、卫生、社会福利等领域社会服务的社会组织，由于设立的社会公益性质，使其不同于机关、企业和社会团体，统称为事业单位。目前，按行业标准可以将事业单位区分为教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、广播电视、社会福利等27个大类、147个中类以及若干小类 。 截止2005年，我国共有125万个事业单位，工作人员近3000万，是公务员数量的6倍，占全国财政供养人员的77，从行业看，教育单位占50，卫生单位占15，涉农单位占10，科研单位3，事业单位专业技术人员约2000万人，占职工总数的67，占全国国有单位专业技术人员总数的71。,事业单位分类,事业单位分类（续1）,事业单位分类（续2）,教育事业单位分类,教育事业单位分类（续）,何谓“事业单位”？,1、经费论。从组织经费来源角度来界定，认为事业单位是指“为国家创造和改善生产条件，促进社会福利，满足人民文化、教育、卫生等需要，其经费由国家事业费开支的单位” 2、成果论。从组织产出的成果形式来定义，规定“凡是直接从事为工农业生产和人民文化生活等服务活动，产生的价值不能用货币表现，属于全民所有制的单位，列为国家事业单位编制”。 3、目的论。即从组织目的角度进行界定，认为事业单位“以增进社会福利、满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。” 4、会计核算论。即从会计核算的角度进行界定，认为事业单位是指“从事为生产和生活服务以及提高人民科学、文化水平和素质服务的独立核算单位。”,何谓“事业单位”？,5、职能论。从组织职能的角度对其进行界定，认为事业单位是“政府为履行自己的应有职能而兴办的一些面向社会提供服务的公益性机构。 6、属性论。强调组织属性，认为事业单位是“为了社会公益目的，由各级政府、企业法人、社团法人或公民个人出资以及上述法人和自然人的某种合资形式依法举办的，依法自主运作，独立承担民事责任，从事教育、科技、文化、卫生、体育等方面的非营利性社会服务活动的独立法人。” 7、综合论。从目的、经费、属性等综合角度界定事业单位，认为事业单位是指“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。”,事业单位的国际比较,1、事业单位与代理机构及公法行政实体比较 部门代理机构（departmental agencies）和公法行政实体（public law administrations）虽然种类繁多、特点各异，但都具有较强的自主性：在制度上将这些实体从传统的政府部门剥离出去，赋予其部分或全部的法人地位，享有组织结构或法律上的独立性。,部分经合组织国家公共服务组织,非营利组织与事业单位比较,事业单位的内涵,1、实体性。指事业单位从事一定的专业任务，有一定组织机构和运作机制，对人、财、物享有独立的管理权和支配权，是独立承担责任的法人实体。 2、非营利性。指事业单位的设立不是为经营者或管理者创造利润，而是以社会公益为目的，追求的是不特定多数人的利益 ，这是区别于营利性组织的重要属性。 3、公有性。指事业单位作为公共部门组成部分的基本属性，这是事业单位区别于非营利组织的规定性。 4、非权力性。指事业单位在公共服务供给过程中不代表国家行使权力，不具备强制性，这是事业单位区别于政府组织的规定性。 5、自主性。指事业单位虽然资金源于国家，但应从制度上将其从政府组织中剥离出来，使其成为具有较多自主管理权限的独立法人。,1、革命根据地时期经验的延续 2、当代中国现代化演进及民族国家建立的逻辑安排 3、前苏联社会事业体制的影响 4、思想认识上的根源,事业单位形成的约束性条件,三、对人管理的概念演变 劳工管理 labor management（20世纪30年代） 人事管理 personnel management（30-70 年代） 人力资源管理 human resource management（80-90年代） 战略人力资源管理 strategic hrm（90年代后期后）,人力资源概念最早由彼得 杜鲁克（peter fdrucker， 19092005）在1954年出版的管理实践一书中提出。,战略人力资源管理 （90年代后期之后） - 背景：知识经济 人才竞争 对象：知识员工 内容：形成以人本主义 与战略联盟为内涵的制度,对人管理的演变图,劳工管理 （20世纪30年代前） - 背景：工业经济 对象：体力雇工 内容：监督与惩罚,人事管理 （30-70 年代） - 背景：工业经济 对象：体力和脑力 雇员 内容：形成以职位与管理本位的完整制度,人力资源管理 （80-90年代） - 背景：从工业经济走 向知识经济 对象：脑力和体力 雇员 内容：人本主义,人力资源是指存在于劳动人口之中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力。,人才 资源,人力 资源,人口 资源,人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的知识、技能和健康等的总和 。,四、人力资源管理的职能 人力资源管理的三层次职能 战略性职能 常规性职能 事务性职能 人力资源管理的主要常规性职能 人力资源计划（ hr planning ) 工作分析 (job analysis) 招聘 ( employment) 培训与开发 ( training & development ) 绩效评估 ( performance appraisal ) 薪酬与福利 ( salary & benefit） 员工关系（ employee relations ),人力资源管理的各种职能及其主要职责,现阶段人力资源管理活动结构图,战略性活动 （5%15%） 文化与管理变革,常规性活动 （15%30%） 招聘 培训 绩效评估 报酬,事务性活动 （65%75%） 档案管理 福利管理 员工服务,高,低,10%,价值,60%,30%,战略性人力资源管理活动结构图,战略性活动 （约40%） 文化与管理变革,常规性活动 （约40%） 招聘 培训 绩效评估 报酬,事务性活动 （约20%） 档案管理 福利管理 员工服务,外包,e化,五、公共部门的人力资源管理 人力资源管理的相通性 公共部门人力资源管理的特殊性 公共部门人力资源管理适度仿企业化,公共部门和企业人力资源管理的相通性,就当今时代组织对人管理的知识体系和制度化实践来看，公共部门与企业之间几乎是大同小异 大同：人力资源管理的知识框架和制度化内容绝大部分雷同，都由人力资源规划、工作分析或职位分类、招聘或考试录用、职业生涯管理、培训、绩效评估、薪酬及福利等知识模块组成 小异：比如，人事分类上，公务员管理中称为职位分类，企业称为工作分析；人员选用上，公务员管理制度中称为考试录用，企业称为招聘；公务员制度规范中有对公务员权利、义务或行为准则的规定。即使这些为数不多的传统“小异”，现在也越来越变得模糊起来。,公共部门和企业人力资源管理的差异性,平衡计分卡在夏洛特市的运用,美国各城市之间经常互相竞争以吸引新的商业以及其他城市的纳税人迁居到自己的城市。在20世纪70年代和80年代早期，北卡罗来纳州夏洛特市（city of charlotte ）的许多市民和企业纷纷迁移到偏远的市郊或其他城市，导致该城市的税收基数下降，严重威胁到城市未来的发展。在该市发起平衡计分卡项目的前10年，夏洛特曾用了多种方法试图解决这个问题，均未取得明显成效。 1996年，夏洛特副市长帕姆西弗特（pam syfert）领导的平衡计分卡行动对该城的历史发展是一次突破，他们希望能借此聚焦战略，将该市有限的资源集中于关键活动上以实现愿景规划，使夏洛特比其他南方城市拥有更好的发展前景。 随着平衡计分卡的导入和资金的支持，夏洛特各项事业发展实现了良性互动并开始复兴，较之其他城市有更强的竞争力，吸引更多的商业投资和居民迁入，构建了雄厚的税收基础，夏洛特已成为美国东南部最重要的金融、贸易和交通运输中心之一，是美国东南部地区经济发展最快的城市。夏洛特市的成功引人注目，也使他们获得了众多荣誉，包括：进入了平衡计分卡研究名人堂，国际城市/地区经理协会大学最佳实践（2001）等。夏洛特市的成功实践在美国、加拿大、爱尔兰和新加坡等地受到高度欢迎。,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,平衡计分卡,平衡计分卡在中国公共部门的运用,近些年来，中国一些政府部门(如深圳市国税局和南京市地税局)及地方政府(如厦门思明区、青岛市等)尝试在绩效管理中运用平衡计分卡的理念、方法和技术，已取得明显成效。 2007年，青岛市导入平衡计分卡的实践，被全球平衡计分卡协会中国分支机构评为首届中国“战略执行明星组织奖”，成为中国第一个获该奖项的党政机关。 与此同时，中组部也开始在黑龙江海林市建立试点，通过“中国领导人才绩效评估体系研究”项目的实施，将平衡计分卡这一先进的战略和绩效管理理念和技术方法运用于党政机关。,第二节 国外公务员制度及其改革,一、国外的公务员制度 公务员制度的产生与发展 传统公务员制度的基本特征 考试任用 职业终身 政治中立 两官分途 传统公务员管理的制度框架,二、国外公务员制度改革的背景 传统公务员制度所面临的时代挑战 新公共管理运动与行政变革 “大政府”与“大赤字”的困境,传统公共行政与新公共管理比较,三、国外公务员制度改革 市场化 绩效化和能力主义 放松规制 自主化 界限趋于模糊化,第三节 中国公共部门人事管理改革,一、传统的大一统干部人事制度 传统干部人事制度的定义：即计划经济型的人事制度 传统干部人事制度的原型：革命根据地时期人事制度 革命根据地人事制度发端于根据地初创时期 革命根据地人事制度成形于抗日战争时期 革命根据地人事制度的特点及其分析 传统人事制度之分析：传统文化原型特征计划经济, 传统干部人事制度的弊端 人力资源配置：计划“统包统配” 人事职位体系：干部概念大一统 人事权力结构：纵横向高度集中 人事管理模式：单一化统一管理 福利分配体制：国家化单位化 人事管理规范：文件与法规并用 人才选拔标准：以“德政”为重 人才选拔方式：“伯乐”相“马” 人事管理行为：封闭性与神秘化 人事激励机制：重资历、重精神,二、20世纪80年代至90年代的改革 人事制度改革的目标模式 建构一种与市场经济体制相适应的人事分类管理、市场配置资源、单位自主管理、政府宏观调控的人力资源体制, 破除计划配置体制 从计划就业、三结合就业到市场就业 从上级任命、社会招聘到市场招聘 从固定制、终身制到聘用制、任期制 培育人力资源市场体系 建构分类管理体制 推行国家公务员制度、法官制度、检察官制度 建立与现代企业制度配套的人事制度 建设多元化的事业单位人事制度 下放人事管理权力 调整党管干部的分级管理体制 政府主管部门向企事业单位放权,干部人事制度改革的主要内容, 改变人事管理机制 形成能进能出的流动机制 实施奖优罚劣的激励机制 引入优胜劣汰的竞争机制 改革工资福利体制 传统工资福利制度的形成 1985年及1993年的工资制度改革 建立社会保障及社会保险体系 建构宏观管理体系 转变政府的人事管理职能 制订人事管理法规体系,三、21世纪初的干部人事制度深化改革 干部人事制度改革的时代背景 现代化建设与经济政治体制改革 经济政治体制改革与人事制度改革 人事制度改革的阶段性背景, 党政干部制度改革： 选拔任用制度改革 实行民主制、公示制、任期制、试用制、辞职制 管理制度改革： 届中届末考核制度、三项交流制度、七项监督制度 完善公务员制度, 事业单位人事制度改革 总体思路 脱钩：实行政事分开，取消事业单位及其领导的行政级别 分类：建立适合各类事业单位特点和各类人员岗位特点的分类管理体制 放权：扩大人事管理自主权，形成自我约束机制 搞活：聘用、竞争、激励、绩效, 改革用人制度 全面推行聘用制度和建立解聘辞聘制度 改革事业单位领导人员的单一委任制度 建立不同类别岗位的分类管理制度 改革收入分配制度 扩大事业单位内部分配自主权 探索按技术及管理等生产要素分配的形式 收入分配向优秀人才和关键岗位倾斜 建立宏观管理制度,四、我国公共部门人事管理改革的路径及参照模式 改革路径 制度形式从人事管理走向人力资源管理 系统更新人力资源管理的单项环节 注重开发人力资源管理的三大机制效用 参照模式：人力资源管理模式,五、公务员制度再发展的空间 建构完整和规范的制度框架 开发制度的激励机制 平衡若干关系（传统与创新、统一与多样、规范与弹性） 制度创新的与时俱进,六、事业单位人事制度的改革与完善 （一）事业单位人事制度改革中的问题 人事管理自主权亟待加强 激励约束机制有待强化（激励缺失、约束不足） 改革相关配套措施滞后（以社会保障扥为例） 人事法律法规体系尚待完善,（二）事业单位人事制度改革问题透析 事业单位性质定位模糊 事业单位体制关系未理顺 人事制度改革中的政府制度供给意愿不足,（三）事业单位人事制度改革的路径选择 厘清事业单位的性质定位 理顺事业单位的体制关系 （政府公共服务角色、事业单位分类改革） 强化政府制度供给意愿（理论创新、制度激励约束激励降低摩擦成本）,案例讨论：新西兰国家部门的人力资源管理改革,新西兰在不到10年的时间里，在几乎每个政府行政管理的方面都进行了根本性的改革。改革后不久就使其一部分公共组织的服务成本降低了20以上，并成功地将占国民生产总值9的预算赤字扭亏为盈。本案例主要反映新西兰公共部门人力资源管理体系的变革。 1、改革前的劳动关系和人事管理状况 国家服务委员会一直到1988年以前都是新西兰所有国家公务员的雇主，负责制定和监督实施所有关于薪酬、福利(工作条件)和纪律方面的重要决定。主要的国家公务员工会即国家公务员联合会代表各类雇员和国家服务委员会共同协调确定合同条款、工作条件和雇佣的所有相关事宜，公共部门劳动关系领域高度集权并牢牢地被以上两个组织所控制，国家政策通过官方的手册体现出来，从而形成严密的公共部门人事管理体系。 2、劳动关系新时代实行公共部门法 1988年的公共部门法开始了新西兰公共部门的全面改革。在公共部门内部推行公司化、商业化改革。国家只与部长和执行主管签订固定期合同(过去是常任制)，执行主管再作为雇主雇佣其他公务人员。除了在薪酬、福利的决策权方面保留一些重要的职能，国家公务员委员会将大部分实际责任转移给了执行主管，执行主管通过接受国家服务专员的授权来实现劳资管理职能。国家服务专员依然对劳动条件负有法律责任，负责制定并监督执行雇佣方针政策。这是出于保留薪酬,调节手段的考虑，因为新西兰劳动市场过于狭小，以至任何雇佣者都可能由于某些不恰当的举措而扰乱它。 3、推行劳动就业合同法 新西兰在1991年推行了在公、私部门中都适用的劳动就业合同法。该法制定颁布之前，绝大多数新西兰公共部门和部分私营部门之中工会会员资格是强制性的，随着工会会员的非强制化，劳动就业合同法通过劳动合同对雇主设定了雇员的雇佣条件。个人劳动合同附带雇员个人责任状(类似文件)，这是劳动合同双方详细列出的雇员有责任提供的产品或任务的清单，只要有可能，就应该包括质量、数量、成本或截止日期等细节。 改革后新西兰公共部门可以采用多种形式的报酬来奖励良好的绩效和较高的生产力，如以薪酬调整为代价，来换取额外休假这种过去不可能出现的情形，现在也变得令人十分容易接受了。 4、培训、教育分散化 改革之初，新西兰公共部门法曾规定国家服务专员和部门负责人共同负责培养和建立一支高级执行人员队伍。但随着时间的推移，这一规定被证明实际上是不适应公共服务需要的。较之而言，致力于“管理发展”的做法得到了更多的认同。为了实现发展管理的目的，新西兰在高级主管们的集体领导下建立 “管理发展中心”，该中心被设计用来培养公共部门管理者，以提高公共服务部中,的高级管理人员队伍的规模和素质。在政府行业培训组织政策的推动之下，公共部门培训集团已建立起来，它识别和确认公共部门职业所需的关键通用技能和协调全部门范围内的培训。 5.绩效评估和管理 严格和经常性的个人评估系统在新西兰被用来完善绩效评估系统，它主要被用于诊断确定个人的优势和劣势所在，以及哪些方面需要补救或发展。以劳动合同和个人责任状为依据的经常性的绩效督查，已经成为每对雇佣关系的整体组成部分之一。 6.总结 新西兰公共部门管理者现在和私人部门的同行在人事管理方面地位和责任相同，可以自行决定需要何种数量和类型的雇员，可以挑选和决定聘用雇员，也可以和雇员协商雇佣条款和条件。如有必要，也可以培训、提拔、奖励或惩罚雇员。在很短的时间内，新西兰公共部门实现了从高度集权制、高度规范制和高度官僚化的传统人事管理模式向新的人力资源管理模式的转换，意义深远。新西兰公共部门人力资源管理变革大大提升了组织和个人绩效的质量。 问题： 1、新西兰公共部门在人力资源管理领域进行了哪些改革？ 2、新西兰改革对中国公共部门人力资源管理有何借鉴意义？,第二章 公共部门人力资源规划,第一节 公共部门人力资源规划概述 第二节 公共部门人力资源信息系统 第三节 公共部门人力资源供求预测 第四节 公共部门人力资源供求预测方案,一、公共部门人力资源规划的含义 人力资源规划（human resource planning，hrp） 人力资源规划是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的，有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的种种活动。 公共部门人力资源规划的含义 指公共部门根据组织的发展战略和近期目标，运用各种科学的技术和方法，对公共部门未来人力资源进行供求预测和综合平衡的活动。 公共部门人力资源规划的特征 政治性；服务性；不确定性；渐进性,第一节 公共部门人力资源规划概述,有助于公共部门适应外界环境的变化 有助于合理配置公共部门人力资源 有助于调动公共部门人员的积极性 有助于提升公共部门的合法性,二、公共部门人力资源规划的功能,公共部门人力资源规划的内容,四、影响公共部门人力资源规划的因素 公共部门外部环境要素 政治因素、经济因素、科技因素、工作价值观念 公共部门内部组织要素 公共部门战略目标、公共部门的管理水平和组织规模、公共部门人员素质和流动情况 公共部门人力资源系统的相关要素,一、公共部门人力资源信息系统的含义 公共部门人力资源信息系统，是指为公共部门人力资源规划和人力资源管理其他环节的决策提供数据信息而建立起来的，具有一定组织体系、运行程序以及相关技术设施的有机整体。,第二节 公共部门人力资源信息系统, 公共部门人力资源信息系统的特征 及时性；准确性；简明性；相关性；完整性 公共部门人力资源信息系统的构成 数据结构公共部门现有人力资源统计信息数据库；公共部门工作职位信息数据库；公共部门发展信息数据库 组织结构人力资源信息系统的情报部门；人力资源信息系统的统计部门；人力资源信息系统的档案部门；人力资源信息系统的数据库；人力资源信息系统的咨询、监督和反馈部门 技术结构信息处理技术、计算机硬件、计算机软件、数据库系统、网络技术等 过程结构输入、转换、输出和反馈控制,二、公共部门人力资源信息系统数据库 公共部门内部信息系统数据库 人力资源统计信息数据库 工作职位信息数据库 公共部门的外部信息系统数据库 政治、经济、文化环境等 社会发展趋势,三、公共部门人力资源信息系统的开发与管理 评估现有人力资源信息系统 制定人力资源信息的优先顺序及概念设计 设计新的人力资源信息系统 实施和维护新的人力资源信息系统,一、公共部门人力资源需求预测 德尔菲法 管理者估计法 趋势分析法 回归预测法 二、公共部门人力资源供给预测 内部供给：管理者继任法、马尔科夫法 外部供给：查阅资料、直接调查、对已有的人力资源数量、质量及结构进行分析,第三节 公共部门人力资源供求预测,一、公共部门发展战略的确定 二、人力资源供求预测的综合分析 三、人力资源战略规划方案的制订实施 四、人力资源战略规划的监控,第四节 公共部门人力资源战略规划流程,人力资源规划流程,1、人力资源规划未能有效结合组织目标 2、公共部门人力资源规划流程粗糙，忽视工作分析以及具体的规划技术方法 3、忽视组织人员素质及其组合 4、监控缺失 5、法制化不足 ,讨论：当前我国公共部门人力资源规划存在的问题,案例讨论某国有林场的人员结构问题,某市有a、b、c、d四个国有林场，是该市“绿色工程”的重点建设项目。无论从经济价值角度还是从该市环境保护角度看，4个林场都具有不可忽视的地位和作用，但由于人员编制和结构问题没有得到合理解决，4个林场的作用没有充分发挥出来。 各林场人员方面存在的突出问题是，总量不足且结构不合理，与林场所承担的繁重任务很不适应。为解决这一问题，有关部门曾多次召开会议，林场也常因人员不足问题与上级发生矛盾。为了进一步理顺林场的体制管理工作，市里专门成立以林业局马局长为首的工作组调查并解决人员编制与结构问题，调查结果是： (1)人员总量与任务不相适应。4个林场基本都是20世纪60年代初核定的人员编制。随着时间的推移，情况发生了变化，编制却20多年无变化。80年代以来各个林场没有招收过新工人，大中专院校毕业生很少分到这些地方来。现在4个林场有职工228名，各林场都程度不同地存在人员总量不足的问题。 (2)专业技术人员缺乏。4个林场现有职工具有初级职称以,上的专业技术干部17名，占职工总数的7.46%。有两个林场没有工程师，有一个林场连技术员都没有。职工的文化素质普遍偏低，还有不少文盲半文盲。 (3)后继无人的问题日趋严重。4个林场现有25岁以下职工39名，占17%，45岁以上的46名，占20%，如再过5年仍不招收青年职工，达到或超过退休年龄的40多名职工将相继离开工作岗位，后继无人将是最突出的问题，林场的建设与管理必将受到严重的影响。 (4)女职工所占比例过大。4个林场现有女职工101名，占44.3%，女职工最多的a林场占职工总数的48.4%，女职工中绝大多数为中年妇女。由于工作环境和生理因素所致，许多女职工患有风湿关节炎等多种慢性病。 为及时解决这些矛盾，马局长带领工作组进行深入细致的调查和分析，并召开了4个林场负责人会议，并邀请了相关专家与会讨论，如果你是专家，如何帮助马局长解决这个问题？,第三章 公共部门职位分类,第一节 人事分类概述 第二节 职位分类的原理及方法 第三节 国外公务员的职位分类 第四节 中国公共部门的人员分类,一、职位分析 职位分析及相关术语 职位分析的沿革及发展趋势 职位分析的程序,第一节 人事分类概述,职位分析的相关术语 任务指工作中为达到特定目的所进行的某项具体活动，如秘书起草一份函件。任务是构成工作的最基本元素。 职责指工作中所承担的一项或多项相关联的任务集合。如秘书的职责之一是处理函件，包括起草、打印和收发函件等相关任务。 职位指组织中由特定人员在特定时间承担的相互关联的职责集合，如秘书、办公室主任等都是一个职位。就秘书职位而言，除处理函件外，还承担文书管理、人事接待、记录等职责，这些职责的集合即构成秘书职位。 工作指组织中若干主要职责相似的职位集合。一个工作可以有多个职位，也可有一个职位，如某组织有5个秘书职位，这5个职位就构成一种秘书工作，若该组织只有一名秘书，该秘书职位也构成一种工作。,职位分析，也称工作分析或岗位分析，是全面收集分析与职位或工作有关的信息并对其描述和规范的过程,工作族指组织中两种及其以上性质相近且相关的工作集合，如组织中的会计工作和审计工作组成财务工作族。 职业指不同时间内不同组织中工作要求相似或职责相当的职位集合。例如，教师、医生、工程师都是职业。 工作描述指有关工作性质及特征的书面说明。工作描述的内容涉及工作识别、工作概述、工作职责和工作条件等要素。 工作资格指担任某种工作所需具备的基本资格条件，包括知识、技能、能力及其他个人特征（态度、人格特征和价值观等。 工作评价指采用一定的方法对组织中的各种工作的价值作出评定。工作评价在工作分析基础上进行，目的是为了设定出组织的薪酬等级。 工作分类指按特定标准及程序对组织中众多工作所作的归类。,职位分析的沿革及发展趋势,19世纪80年代至20世纪初，“科学管理之父”泰勒开始动作和时间的研究。 1895年，泰勒和吉尔布雷斯夫妇在动作和时间研究的基础上，进一步提出“工作分析”和“工作评价”方法并获成功。 工作分析在企业界的推广成功，对西方文官制度产生了重要影响。1905年，芝加哥市政府在对公共部门职位进行分析的基础上，给职位分类定级并规定相应薪酬。1912年，芝加哥市政府正式实行职位分类。1923年，美国制定第一个联邦政府职位分类方案职位分类法，并以此划定薪给范围。 随着组织环境的变化、组织结构的变革以及组织间竞争的加剧，组织的工作分析活动将更加灵活和富有弹性，如弹性工作时间制度和弹性工作场所。,弗雷德里克w泰勒,职位分析的程序,步骤1：职位分析的准备阶段组建工作分析机构 ，筹划、组织和实施整个工作分析活动。 步骤2：职位信息的收集阶段利用各种技术方法收集职位信息。 步骤3：职位信息的分析阶段在对职位信息进行整理和核对的基础上，通过比较、分类和综合等分析技术，对收集获得的各种职位信息创造性地进行全面分析和综合评定，由此归纳和总结出有关职位的主要成分和关键因素。 步骤4：职位分析文件的编制阶段职位分析文件即职位说明书，包括职位分析的两大部分成果，即职位描述（关于工作性质及其特征的说明）和任职资格（任职者最基本的资格条件）。,某区建设局职位说明书,某高校教学副院长职位说明书,二、公共部门人事分类的功能 有利于规范公共部门人力资源管理 有利于合理配置公共部门人力资源 有利于调动公共部门人力资源的积极性 有利于提高公共部门人力资源管理的效率,三、公共部门人事分类的基本原则 传统原则 文化原则 组织需求原则 依法管理原则,四、公共部门人事分类的基本形态 品位分类（rank classification） 职位分类（position classification）,品位分类和职位分类比较,五、公共部门人事分类的发展趋势,“鉴于职位分类制度存在的种种问题，需要通过改革来形成一种使命导向、弹性与规则之间平衡、简化及易于管理的新分类制度。” 美国重塑人力资源管理报告 两种分类制度相互影响、相互融合、互相补充 人事分类制度更加注重弹性 新的人事分类管理方法不断引进 （市场模式、宽带薪酬） 人事分类制度创新与公共部门的战略目标紧密结合,一、职位分类的结构 职位（position） 职系（series） 职组（group） 职门（service） 职级（class） 职等（grade）,第二节 职位分类的原理及方法,横向看，若干工作性质充分相似的职位构成职系（series），如a、b、ch；若干工作性质相近的职系的集合组成职组或职群（group），如、；若干工作性质大致接近的职组归纳为职门（service），如职门甲、职门乙。 纵向看，若干工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件相同或充分相似的职位组合构成职级或职类（class），如各职系框中的每个横格；工作性质不同，而其难易程度、责任轻重、所需资格条件相当的职级归纳所列之等便称之为职等（grade），如01、02、0307,几个基本概念,职位分类体系示意图,二、职位分类的原则 因事设职、因职择人原则 系统原则 职位数量限制 法制原则 动态原则, 职系说明书 职系名称及编号 一般叙述 主要业务列举 职级规范 职级名称、职级编号、职级特征或职责、工作举例、所需资格、其他事项等6部分 职等标准 一般叙述 职责程度叙述 所需资格叙述,三、职位分类的标准体系,四、职位分类的程序和方法 职位调查 填表法、访谈法、会议法、观察法、文献法 职位分析 功能性职位分析、职位分析问卷、管理职位描述问卷、关键事件技术 职位评价 区分职系；区分职级；职级列等 分级法、分类法、要素计点法，因素比较法 职位归级 通过比较确定职系，决定职级和职等,五、职位分类的发展趋势 综合化趋势 简约化趋势 开放化趋势 弹性化趋势,一、美国联邦政府的职位分类制度 职位分类制度的产生和发展 20世纪90年代以来的职位分类转型 调整后的职位分类结构,第三节 国外公共部门的职位分类,职位分类中的问题及其改革,职位分类中的问题 职位分类与机构的使命脱钩 职位分类过于繁琐 缺乏适应变化弹性 职位分类的改革 废除15职等的分类标准 授予行政机构分类决定权 简化标准的分类制度,二、英国公共部门的职位分类 三、法国公共部门的职位分类,一、从大一统到分类管理 1、大一统的干部人事制度 2、国家公务员暂行条例颁布，分类管理体制跨出第一步 3、企业在改制中逐步建立起人力资源管理制度 4、建设分类管理体制过程中也在探索公务员和事业单位人员的人事分类问题 公务员：综合管理类、专业技术类和行政执法类 事业单位：专业技术人员、管理人员和工勤人员,第四节 中国公共部门的人员分类,中国公务员的职位分类,（一）公务员的职位类别（综合管理类、专业技术类和行政执法类 ） （二）公务员的职务序列和层次 领导职务和非领导职务 领导职务序列的层次：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职 综合管理类非领导职务序列层次：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员 (三)公务员级别,公务员职务与级别的对应关系,事业单位岗位等级表,张科长在负责某市农村工作前在部队从事行政工作。刚从部队转业到地方，张科长一下子还没有适应过来，在部队里，一切都井井有条，大家各司其职，工作效率也很高，怎么这里的同事们却是闲的时候闲，忙的时候又忙得一团糟呢？ 有一次开会，张科长感触颇深：会议时间定在上午8点，张科长准时来到会议室，却发现会议室的门都没有打开，一直等到8点半，秘书科的小王才过来开门，看到张科长一个人在那里等着，小王很奇怪张科长为什么来得这么早，他抱歉地说：“不好意思，会议室的钥匙是由秘书科负责保管，但是科长也没有规定具体由谁负责，今天要开会，科长让我来开门，我也不知道钥匙在哪儿，这不，找了好久才找到。不过您也未的太早了，按以往的情形，不到9点人来不齐呢。”果然，又过了10来分钟，人们才三三两两走进会议室。9点半主任宣布开会，并指定由小李做会议记录，小李有点不高兴，“我又不是秘书科的，为什么让我做记录!”当然，说归说，小李最终还是承担了记录的任务。 会上领导布置新一年的任务，许多人都认为自己担负了不该承担的工作，所以争论得很激烈。会议一直开到中午12点还没有完，吃完工作餐后接着开会。看见没争出个什么结果来，主任发话了：“都不要再吵了，在座的各位大多是共产党员，共产党人是不怕吃亏的，多做一点少做一点有什么关系呢!就这么定了，今年各处室的工作就按我们领导班子定的任务来分配”。 散会了，张科长总感到有哪里不对劲，觉得该向主任提提建议，但问题究竟出在哪儿呢，他一时半会儿还没有想明白。,案例讨论新到任的张科长,第四章 公共部门人员的招用,第一节 人员招用的程序 第二节 人员招用中的面试 第三节 人员招用中的测试,筹划：组建机构与制定方案 招募：选择合适的招募途径 筛选：背景审查与面试 录用：签订合同与规定试用期,一、 人员招用的一般程序,第一节 人员招用的程序,分析人才市场的供求关系 了解求职者的价值偏好 形成吸引人才的竞争优势 吸引人才的10项因素 摩托罗拉吸引人才的优势 人才竞争力的“马太”效应,如何吸引求职者,基于组织发展的结构化人力资源需求（人力资源规划）；现实问题：“叶公好龙”现象；人才“远视眼”现象 基于工作分析的个体化职位要求（职位说明书） 人力资源市场的供求关系,制定招聘方案的三项基础性工作,常见的招募途径,1.直接申请 2.员工推荐 3.职业介绍机构招募 4.校园招募 5.“猎头”公司招募 6.“场馆”式招募 7.广告招募 8.网上招募 9.其他途径,如何选拔应聘者,三位一体的选人原则 组织层面：按照组织发展需要招人 职位层面：按照职位工作要求选人 个人层面：量体裁衣与人尽其才,素质（competency）研究,1、罗马人曾试图构建胜任剖面图（competency profiling），去解释“一名好的罗马战士”的属性。 2、泰勒的“管理胜任特征运动”（management competencies movement）被人们普遍认为是胜任素质研究的发端。 3、麦克利兰(david mcclelland)应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。1973年，麦克利兰发表测量胜任特征而非智力（testing for competency rather than intelligence） ，掀起了胜任素质研究的热潮，麦克利兰也因此被称为素质研究之父。 5、博亚特兹设计的素质洋葱模型展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。 6、斯潘塞从特征的角度提出了素质冰山模型，将个体素质区别为基准性素质(threshold competence) 和鉴别性素质(differentiating competence),博亚特兹（richard boyatzis）的素质洋葱模型,斯潘塞（lylemspencer, jr. ）等人的素质冰山模型,1、招募 联邦人事管理办公室负责约2/3公务员的招募 2、考试 笔试或非笔试形式 3、录用 候选人登记表,二、美国联邦公务员的雇佣程序,问题： 1、雇佣程序过于复杂和耗时 2、雇佣制度过于凝固化而缺乏灵活性 3、用人机构缺乏雇佣权以及对竞争的不合理限制等 改革： 1、雇佣职权体制改革 2、雇佣制度规则改革 3、雇佣类别有关改革 4、开拓人才进入的途径、采用多样化招募方式以及多元化筛选方式等,美国联邦公务员雇佣制度的问题及其改革,（一）公务员考试录用程序 1、制定录用计划 2、发布招考公告 3、报名与资格审查 4、笔试 5、面试 6、体检和考察 7、公示 8、备案,三、我国公共部门人员的招用程序,（二）事业单位公开招聘人员的程序 1、制定招聘计划 2、发布招聘公告 3、受理应聘人员的申请、对资格条件进行审查 4、考试、考核 5、身体检查 6、根据考试考核结果确定拟聘人员 7、公示招聘结果 8、签订聘用合同，办理聘用手续,面试内容的设计：结构化面试测评要素 面试进程的控制：预备阶段；正题阶段；结尾阶段 面试提问的技巧 封闭式提问 开放式提问 假设性提问 连珠式提问 知识性提问 要求性提问 面试中的障碍 结构化面试的评分,第二节 人员招用中的面试,案例阅读： 无领导小组讨论（教材第163165页）,思考： 1、什么是无领导小组讨论？ 2、无领导小组讨论主要适用于哪些人员的选拔？ 3、无领导小组讨论的优点和不足有哪些？ 4、无领导小组讨论的技巧有哪些？,能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或素质； 能观察到应试者之间的相互作用； 能依据应试者行为特征来对其进行更全面、合理的评价； 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。 能使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)。,无领导小组讨论的优点,对测试题目的要求较高； 对考官的评分技术要求较高，考官应接受专门的培训； 对应试者的评价易受考官各个方面尤其是主观印象的影响，从而评价结果缺乏信度； 应试者有逢场作戏，表演或者伪装的可能性； 不同组别间由于人员素质不同，气氛不同，难以比较； 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。,无领导小组讨论的不足,智力测试 一般智力测试 社会智力测试 模拟测试 文件框法 角色扮演法 评价中心法 pip测试 个性测试 兴趣测试 偏好测验,第三节 人员招用中的测试,a县某局办公室主任对干部张某说：“你爱人是大专生，又会写材料，我们办公室刚好需要一名文字秘书，我们准备把你爱人调来。”正当张某对主任表示感谢时，同室干部刘某也想把自己在外地的爱人调来，并且也向主任汇报了其爱人有文字工作的专长，但名额只有一个，这可为难了主任。就在这时，县委组织部一位负责人打来电话，推荐李某到该局办公室工作，局领导把这事交给办公室主任办理。办公室主任经过考虑，当众宣布：今后凡调进办公室工作的同志，一律考试择优录取。于是，三位候选人都参加了考试。考后第10天，主任宣布录用李某。张、刘二位要求公布考试成绩，主任说：“参加考试的三位同志成绩都合格，从分数看不出优劣来，各有所长、各有所短。例如李某有些试题虽未动笔，但已做了的试题比较齐整；你们二位的爱人虽然每题都做了，但有不完善的地方，又欠工整。”张、刘对主任的答复不满意，又去找局领导，再次要求公布考试成绩，但局领导置之不理。不久，李某正式调入局办公室工作，而考试成绩始终未见公布。对此，张、刘愤愤不平，群众也议论纷纷。 这次录用活动的问题出在哪里？如果你是办公室主任的话，应该怎么择优录用？,案例讨论：如此“择优录用”,第五章 公共部门人员的职业生涯发展,第一节 职业生涯发展概述 第二节 公共部门人员的生涯规划 第三节 公共部门人员的生涯管理,第一节 职业生涯发展概述,一、生涯发展的基本概念 生涯 生涯规划 生涯发展 二、生涯发展的理论解读 生涯发展的圆锥体模型 生涯发展彩虹图理论,舒伯（super）的生涯发展阶段划分,成长阶段（出生-14岁）： 幻想、职业兴趣和能力阶段、综合决策期。 探索阶段（15 -24岁）： 探索各种可能、做好工作的准备。 建立阶段（25 -44岁）： 工作生命周期的核心部分。尝试-稳定（中期出现危机阶段） 维持阶段（45-65岁）： 建立一席之地、保住这一位置。 衰退阶段（65岁之后）： 接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休。,格林浩斯（greenhaus）的生涯发展阶段划分, 为工作做准备阶段（出生18岁） 进入组织阶段（18 25岁） 生涯初期（进入组织 40岁） 生涯中期（40 55岁） 生涯后期（50多岁中期 退休）,第二节 公共部门人员的生涯规划,一、公务员生涯规划的必要性和可行性 （一） 公务员生涯规划的障碍 客观原因：公共部门的强制性和稳定性特征 主观原因：思维惯性；个性特征；缺乏培训 （二）公务员生涯规划的必要性 个人发展；更好服务社会；市场经济的压力 （三）公务员生涯规划的可行性 强制性的适用范围；个人和组织的双赢；政府管理方式的变化；和谐社会及以人为本的理念,二、生涯规划的方法 （一）职业选择 （二）生涯目标确立 （三）生涯道路设计 三、生涯规划结果的简洁化表达,第三节 公共部门人员的生涯管理,一、公务员生涯规划制定中的组织帮助 （一） 举办生涯讨论会 （二）编写生涯手册 （三）生涯咨询 （四）提供发展信息 （五）提供心理测量,二、公务员生涯规划实施中的组织帮助 （一） 公务员各发展阶段面临的独特问题及组织帮助 新成员现实震动及其避免 年轻公务员生涯锚及其寻找 员工纵向发展 生涯高原及生涯转变 退休准备与退休,（二）公务员生涯发展中各阶段共性问题及组织帮助 通过绩效评估进行发展盘点 提供培训，不断解决发展矛盾 帮助公务员平衡工作与家庭 帮助公务员进行压力控制 提供生涯咨询，解决疑难问题 其他帮助,讨 论： 法国公务员的职业生涯发展,第六章 公共部门人员的培训,第一节 公共部门人员培训概述 第二节 公共部门人员培训的需求分析 第三节 公共部门人员培训的内容 第四节 公共部门人员培训的方