班组长管理问题分析和解决方法(TWI培训)_.ppt

twi标准教材,2019/2/17,2,班组长 twi 培训课程说明,twi(training with industry )是一套专门用于协助制造业现场管理人员，理解工作章法、提升工作改善、教导和督导能力、维持人际关系的标准教材。 所以，它包含以下三大课题： 工作方法： 工作教导： 工作关系： 我们将使用三天的时间进行培训，让您具备这三大课题的执行能力。,2019/2/17,3,班组长 twi 培训课时安排,2019/2/17,4,本课程学习成绩的评价方式,课程中： 学习态度和精神 课程中的互动热情和团队精神 课程中的讨论和作业成绩 课程后： 课后的实际应用情况 工作绩效的进步情况 進行書面測試的考核,2019/2/17,5,可成干部能力提升系列,第1讲：工作章法,2019/2/17,6,何 谓 管 理 ?,管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程,有效 = 效果(用对资源) + 效率(用最少的投入获得最大的产出),管 理 者,资 源,运用,任 务,达成,效果,效率,2019/2/17,7,班组长应具备什麼样的能力？,管 理 者,资 源,运用,任 务,达成,人力资源 设施设备 工具物料 技术方法 时间精力 知识经验 .,产量 进度 品质 成本 安全 士气 ,能力三要素： 工作知识？ 工作技能？ 工作态度？,2019/2/17,8,从管理运作逻辑说起,2.手段 (技术管理),策划,7.反馈,考核,探索,1.目的,巩固,纪律循环 (日常管理),改善循环 (变革管理),5.结果 (绩效管理),3.执行/4.监控,投入,产出,6.修訂,2019/2/17,9,管理运作逻辑,识别目的：对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉此识别市场商机，掌握发展机遇； 形成手段：策划并形成能够实现顾客价值主张的管理/技术系统 (最佳实践的积累平台)； 交付执行：组织培训或自我学习、将已积累形成的最佳实践的制度章法交付执行； 监控纪律：监控执行过程、维护纪律尊严； 考核结果：追踪、测评和监控执行成果； 持续改进：根据执行结果探索肇因、研拟并实施对策、核实效果； 反馈经验：向最佳实践积累平台持续不断反馈、积累最佳实践经验。 第3 第7项就是班组长(执行者)的工作使命。,2019/2/17,10,在这样的管理运作逻辑之下 班组长应承担的工作使命,承接并充分理解：来自于最佳实践积累平台(管理/技术系统)的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点和改善意见。 透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些目前最佳实践经验能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。 生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。 根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。,2019/2/17,11,执行这些工作使命时 班组长应具备的两知三技 (两项知识、三项技巧),岗位上的职责知识 工作上的专业知识 工作教导的技巧 工作督导和领导的技巧 工作改善的技巧,2019/2/17,12,班组长应具备的两项知识(1),(1)岗位上的职责知识： 班组长必须熟悉关于自身岗位的责任与权限，知道自己应该作些什么、不该做些什么。例如有关公司的发展方向、经营方针与目标、岗位责任说明书、管理程序、规章、协约、合同、安全规范、内部各部门的运作关系等从事工作所需的职责方面的知识。,2019/2/17,13,班组长应具备的两项知识(2),(2)工作上的专业知识： 在个别职务上所必须具备的专业知识。例如有关材料、机械、工具、工程、工艺、工作方法、工作上必要的技术种类等的知识。,2019/2/17,14,班组长应具备的三项技巧,（1）工作教导的技巧： 使作业人员经由训练获得优良工作能力的技巧。 良好的教导，可以降低不良、减少返工和浪费、减少意外灾害、减少工具设备的损坏。 （2）工作督导和领导的技巧： 一方面严格要求和督导作业人员遵守工艺纪律，一方面发挥影响力，改进人际关系，使作业人员乐于同心协力的技巧。 （3）工作改善的技巧： 针对现行的工作方法、工艺技术，加以理解、分析、发现问题、主动反馈、接收提案、甚至自行改善的技巧。,2019/2/17,15,可成干部能力提升系列,第2讲：工作改善,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,16,改善的最终目的是： 为了提高企业的市场竞争力！,2019/2/17,17,为了提高公司的市场竞争力，我们应该： 优先关注/做好哪些事情？,邀请大家热情讨论！,提示：从顾客在乎什么？和与竞争对手的能力做比较？两个方向思考！,2019/2/17,18,追求卓越的必经过程,以实现顾客期望要求(qcds)为最高指导原则，设计所有营运活动的运作逻辑/章法，并持续在这个制度平台之上不断积累日常的最佳实践经验直到趋近完美。 这些技术文件为支持班组长执行工作提供最有效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些文件的优缺点的人。 所以，持续向这个管理/技术系统平台反馈最佳实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组长的最优先职责之一。,2019/2/17,19,工作方法的六个改善时机, 执行力,肇因分析,再发预防对策,对系统的意见反馈,执行力的 自我提升,执行缺失的 自我整改,把造成结果远比预期还好的 新经验新发现总结给管理/技术系统上,目的 实现：品质/成本/速度等竞争优势,系统整改 (提案改善),结果,(+),(-),手段(管理/技术系统) (最佳实践经验的积累平台),2019/2/17,20,向最佳实践经验积累平台 反馈改善意见的四个时机,当班组长首次接收到新的作业文件(尤其是在新产品试生产及量产初期)时; 班组长本身或部属在任务执行过程中，对作业文件发现问题、提出质疑或建议时; 当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现可反馈时; 当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现可反馈时; 以上四种情况，班组长应向上级或管理/技术系统的管理部门提出反馈；,2019/2/17,21,如何获得有关执行结果的反馈,2019/2/17,22,班组长自我总结/整改的三个时机,班组长本身或部属在任务执行过程中，发现对结果将造成影响的问题出现时； 当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时； 当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时； 以上三种情况，班组长应自我总结、自我整改，以提升自己的任务执行能力。,2019/2/17,23,可成干部能力提升系列,第3讲：问题分析解决（一）,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,24,什么是问题？,认为有疑问的事 感到困惑的事 引起争执的事情 有异常事态的事 脱离常态的事情 不知达成方法时 意见分歧的事 相互争执的事 有障碍或故障的事 照现状、无法达成目标的事,对现在及未来的危机 缺乏整合的事 不适应的事 不舒适的事 感到不安的事 不和谐的事 不充分的事 漫无条理的事 欠缺、缺乏、不足的事 目标不明的事 目标未达成的事,2019/2/17,25,什么是问题？,问题是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期目标与实际现状之间的差距；是指已经出现或预期会出现非期待的状况、状态，而必须解决的事情。 当这种差异或差距已经出现或预期会出现的时候，就是班组长出马解决问题、表现才华的时候。 解决问题的前提是：要能够发现问题！对看不到问题、故意掩盖问题的人而言，是不会有问题需要解决的！,2019/2/17,26,班组长必须面对的两种问题,过去式(问题解决型)： 过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。 这是一种发现、分析和解决问题的能力。,未来式(愿望实现型)： 希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。 这是一种策划、执行与监控的能力。,产生某种变化,希望把它拉回正轨,所以产生 差距/脱序,现在,过去,拉回原来水平,希望施加某种影响,让它产生某种变化,达到未来期望水平,现在,未来,2019/2/17,27,管理者的问题意识,问题意识的定义： 对解决问题的警觉与意愿 对组织、工作职场问题的感觉性 想弥补现状与应有状态之间的差距的意图 向变革挑战的意愿 打破现状、达成目标的使命感 达成目标的强烈企图 所以，问题意识就是：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法。也可以说是：对工作所面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。,2019/2/17,28,把问题往后丢的后果,正常成本,更多的 返工成本,更多的 救火成本,日常营销/制造成本,救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等连锁效应扩大成本！,重工、返修、报废成本,产生 一人错误百人忙的连锁效应：,更多的 防火成本,成本快速暴增,2019/2/17,29,创意思考 (主观层次),定义问题,构思对策,寻找问题,问题明确化,找寻原因,确认原因,实施改善案,确认效果,事实依据 (客观层次),发生/发现问题,收集资料1,收集资料2,收集资料3,感觉有问题,继续找问题,问题分析和解决的基本逻辑,2019/2/17,30,分析和解决问题的步骤,采取应急措施防止事态扩大，并核实效果； 必要时，可邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题； 定义问题的现状、属性；并就问题的严重程度决定改善的优先顺序，就问题被解决的可行性决定解决问题的程度、目标和范围； 探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因； 构思对策、挑选对策； 实施对策、验证效果； 效果的巩固(防止再发)和扩散(水平展开)。,2019/2/17,31,问题分析和解决的步骤(一) 采取应急措施,立即采取应急措施，防止事态扩大； 应急措施可能是：立即停产、紧急抢救、围堵乱源、核实效果、向上通报等等在数分钟甚至数秒钟之内就必须完成的一连串动作； 应急措施有效只代表事态不再扩大，并不代表问题已经解决，只要问题发生的原因依然存在，就代表同样的问题还会再发生； 所以光会救火还不够，找得到失火的原因并有能力防止问题再度发生才是真本事！,2019/2/17,32,问题分析和解决的步骤(二) 定义问题,清楚地定义和描述问题是为了： 识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关系，可以协助我们更有效地决定由谁来解决这个问题和改善的优先顺序； 识别和判断问题的复杂性、严重性和问题被解决的可行性，可以协助我们更有效地决定问题被解决的程度、目标和范围； 采集现有和5m的4w2h相关的信息，可以协助我们更有效地决定进一步探索问题发生原因的方向、方法和工具；,2019/2/17,33,问题分析和解决的步骤(三) 决定由谁来解决这个问题,就一个管理/技术经验积累平台已经成型的企业而言，问题发生的原因主要来自于两个方面：系统面(系统本身有漏洞、盲点或缺陷)以及执行面(执行过程有法不依、违章操作、5m出现变异等等)； 就执行面的问题而言，有经验的班组长通常凭他的经验和直觉，很快就能找到问题发生的原因，而且一般都有权力和能力立即予以排除，这种问题通常由班组长按照常规处理、留下纪录、或形成改善提案往上会报；,2019/2/17,34,问题分析和解决的步骤(三) 决定由谁来解决这个问题,但是有些问题由于：原因的发生地点；所需动用的资源不在他所管辖的权限范围之内；或者因为问题延宕过久而且已经发展成复杂、严重、大范围或高难度的问题；或者问题本身是属于系统面的问题；这种问题都不是班组长一己之力能够解决的。 像这种问题就必须汇总资料、向上汇报(请求支援或提出改善提案)，并由上级决定由他亲自去沟通协调处理、或邀请相关人员，组成qit团队共同解决。,2019/2/17,35,应向上反馈的问题及反馈路径,2019/2/17,36,问题分析和解决的步骤(四) 肇因分析,肇因分析的过程通常被分解为：探索、假设、验证三个步骤； 根据现有的操作纪录搜集信息，由执行面和系统面分别探索各种可能原因； 按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中，挑选(假设)出最可能的肇因； 运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设、确认真因。,2019/2/17,37,就单一事件而言，事出必有因，它一定是：在过去某个时间，出现某个单一变因，才突然脱离常轨、形成差距、造成目前困扰。,过去某个时间点，出现某种变因。,消除成因，就能拉回正轨、恢复正常。,突然脱离常轨、形成差距、造成困扰。,过去,回到原来正常的水平,问题的结构 (单因单果型),现在,采取应急措施，防止事态扩大。,注意：应急措施不能解决问题！,水管事件,2019/2/17,38,单因单果型问题的解决原则,优先识别时间拐点：问题是从何时开始出现的 ？ 然后再确定：问题发生的地点和覆盖的范围。 探索原因：在时间拐点之前的一小段时期内，5m方面有过什么改变？(从原始纪录中通常都能找出一些蛛丝马迹)； 提出假设：就最可能的变因提出假设(记住：这只是假设！) 验证肇因：运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设。,2019/2/17,39,有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时，早已发展成多重原因型问题。,过,消除不同的成因只能获得局部的改善成果。,(人員更替）,回到原来正常的水平,问题的结构 (多因单果型),到现在问题才显现出来,采取应急措施，防止事态扩大。 (问题尚未解决),消除不同的成因只能获得局部的改善成果。,消除不同的原因只能获得局部的改善成果。,过去整个时间段中，持续出现连锁反应。,过去整个时间段中，持续出现连锁反应。,(設備響應時間太長),(程式未配合更改),m/b 號碼重複,2019/2/17,40,多因单果型问题的解决原则,当问题解决者缺乏追根究底的意识和毅力或基于成本考虑时，多因单果型问题很容易被当成是单因单果型问题来处理，这么做虽然也能够取得局部成果，但是问题还是没有被根治； 解决多因单果型问题一样必须运用肇因分析三步法(探索、假设、验证)； 在实务上，探索肇因可以使用5why法(连问五次为什么？)；整理肇因可以使用：鱼骨图、因果树等工具。,2019/2/17,41,问题的结构(多因多果型),多因多果型问题通常是由许多单因单果或多因单果型问题集合而成，解决这种问题的关键是：如何有效地进行分层别类？这样才能节省时间和精力。,例如这100个外观有缺陷的不良品，有的是斷差、有的是刮伤、有的是污點，除了果本身就不一样之外，造成每一个缺陷的原因也几乎都是各不相同。,斷差 (材料不良),刮伤 (材料不良),斷差 (作業不良),刮伤 (搬运刮伤),2019/2/17,42,多因多果型问题的探索工具：层别法,当我们陷在一堆多因多果的重重迷雾或数据泥沼之中时，层别法(分层别类的手法)能够帮助我们理出头绪； 层别法主要是藉由对一堆数据或事象进行推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮助分析研判问题集中发生的区域，并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。 当然，在搜集资料前就正确地考虑到分类的方式，这有时候要靠一点直觉和运气，若不幸分类错误而理不出头绪，唯一的方法只有：重新再来一次。,2019/2/17,43,层别可依据下列原则分组,2019/2/17,44,可成干部能力提升系列,第4讲：问题分析解决（二）,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,45,1.流程变更 *加工流程 *管理流程 *物料流程 *信息流程 2.标准变更 *材料 *检测 *加工 3.人员训练 *生产部门 *销售服务部门 4.导入时链接库与批号管理 5.对客户之说明 效果确认(资料收集 统计分析) *趋势图 *柏拉图 *制程能力 *制程管制图,问题分析和解决的步骤(五)实施对策、验证效果,2019/2/17,46,1.控制计划的形成或修改 2. *不需特别注意也能作对 万一作错也能轻易检测出来 *缺陷树分析法(fta) *故障模式效应分析(fmea) *距阵图法等 3. *可应用到什么地方? *如何应用可扩大其效果,问题分析和解决的步骤(六)效果的巩固和扩散,2019/2/17,47,控制三要素,要素一：“观察、测试”，是指调查、状况观察、测定、检讨及接收报告、确认等事项，是控制阶段中“掌握事实”的前置手段，需要敏锐的问题意识与慎重的心态。 要素二：“比较检讨、评估”，是指执行结果、事态的评估及原因的探究等“针对事实做考量”的阶段，是运用统计技术和贡献经验智能的重要地方。 要素三：“修正、指导”，是指修正错误、指导、排除阻碍、条件整备等措施。此为“采取措施”的阶段，亦即属于控制的具体行动。,2019/2/17,48,不 知,实施培训：工艺纪律的形成过程！,知 道,做 到,习 惯,变 巧,制度规范、工艺要求的执行纪律是从公司挑选、训练、评价、考核及回馈员工的流程开始 ！,每个阶段都要考虑员工行为的动力和阻力 ！,2019/2/17,49,受控状态的管理意义,只有过程在受控状态下计算出来的控下制上限，才够资格被拿来充做侦测和判定日常的过程控制的标准(制作控制用管图) 。 管理上总是希望：当异常出现时，其原因能够被局限在少数的特定因素上，这样改善才有方向和着力点，如果规定都没有被执行(过程失控) ，就算发现异常，也不知该从何处下手，甚至可能把改善者引导往错误的方向(往一些还没有想到的原因去思考，因为他以为已经想到的都已经在被执行)而徒劳无功。,2019/2/17,50,we dont know what we dont know. we cant act on what we dont know. we wont know until we search. we wont search for what we dont question. we dont question what we dont measure. hence, we just dont know.,果实掉落满地：既浪费又可惜,低垂的果实：举手之劳就能摘取 (个别改善 、提案改善 .),空中的果实：要团队合作摘取 (qcc、6 sigma 、qit .),高空的果实：要使用高级工具 (erp、qfd、tpm.),2019/2/17,51,tqm百宝箱,qc简易七手法(一),2019/2/17,52,tqm百宝箱,qc简易七手法(二),2019/2/17,53,?,qc旧七大手法,tqm百宝箱,2019/2/17,54,tqm百宝箱,qc旧七大手法,2019/2/17,55,?,tqm百宝箱,qc 新七大手法(m7),2019/2/17,56,?,tqm百宝箱,qc 新七大手法(m7),twi 現場管理培訓,之工作教导篇,2019/2/17,58,课程大纲,课程复习 工作教导的必要性 工作教导四阶段法 工作教导之工作分解 工作教导之训练预定表及工作教导法的成果验收 q&a,2019/2/17,59,如何运用?,复习,何为twi ?,2019/2/17,60,复习：何 谓 管 理?,2019/2/17,61,复习：管理运作逻辑,2019/2/17,62,在这样的管理运作逻辑之下 班组长应承担的工作使命,工 作 使 命,2019/2/17,63,?,一起探讨一个执行面的问题： 部属的工作表现 为什么总是达不到 您所期望和要求的水平？,问 题 探 讨,2019/2/17,64,员工表现不佳的原因,他们不知道:做什么?为何要做?如何做?做到什么程度? 工作没有激励 教导的方法不适合 个人能力不足或有障碍 对管理者的不满 个人情绪影响 ,2019/2/17,65,不 懂,面向绩效的：员工能力成长过程,知 道,做 到,熟 练,变 巧,该知道些什麼？如何让他知道？ (工作教导),知道就能做到？如何保证让他能做得到？ (工作督导),什麼程度叫做好？每次都能做得好？ (工作领导),工作章法,如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？ (工作改善),工作绩效,2019/2/17,66,管 理 者,资 源,运用,任 务,达成,人力资源 设施设备 工具物料 技术方法 时间精力 知识经验 .,产量 进度 品质 成本 安全 士气 ,所以,班组长应具备这些能力,2019/2/17,67,可成干部能力提升系列,第5讲：工作教导 之必要性,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,68,工作教导的必要性,最佳实践经验积累平台之上的最佳实践经验，不用太可惜！ 这些最佳实践经验当然必须藉由工作教导传递给部属；,如果他不知道这些最佳实践经验，你怎么可以要求他要遵章守纪，千万不成为不教而杀的暴君！,2019/2/17,69,游 戏 引 入,以实际小游戏来引入 工作教导的重要性及其 工作教导四阶段法,2019/2/17,70,产品十字结的合格标准,正面是这种形状，背面是十字,上下两段的比例为1：2,1,2,两条流苏一样长,2019/2/17,71,质量绩效表现最好的是：_组， 请_组成员就教与学的过程一起来分享：绩效表现良好的原因是什么？,2019/2/17,72,可成干部能力提升系列,第6讲：工作教导 之四阶段法,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,73,传统(一般)教导方法的缺陷,教导方面的问题 连自己都没搞清楚 教导前准备不充分 教导过程思路混乱 没说清楚 教的人缺乏耐心 没有确认是否真的已经学会 ,学习方面的问题 紧张、仍在胡思乱想 不知道为什么要学 不耐烦、不想听 真的听不懂 一教就会,一做就错(眼高手低、记不住) 怎么教都教不会 会；但不愿照着做 ,2019/2/17,74,工作教导方法四阶段的确立,为了弥补传统教导法的缺陷，同时也为了方便说明新的、正确的、更有效的教导方法，我们把教导活动分解为四个阶段： 准备阶段 传授阶段 试作阶段 考验阶段,2019/2/17,75,四阶段工作教导法,第一阶段学习准备 告诉他将做什么工作(工作名称)？ 了解他对这项工作的认识程度？ 说明必须学习这项工作的理由。 确定他的精神已经集中才开始传授。,2019/2/17,76,第二阶段传授三部曲,四阶段工作教导法,1.演示,2.讲步骤,3.讲要点,将主要步骤做给他看，讲给他听,将每个主要步骤的要点做给他看，讲给他听,注:清楚地、完整地、耐心地传授，不要超过他的理解能力和能记得住的速度。,示范一次全过程,2019/2/17,77,第三阶段试作三部曲,四阶段工作教导法,1.第一次试作,2.第二次试作,3.第三次试作,注:以上三步骤可能必须一直重复，直到确实完全掌握为止。,全过程试做一次,边作边说出主要步骤,边作边说出要点,2019/2/17,78,第四阶段考验成效 1） 请他开始上线工作； 2） 指定协助他的人； 3） 常常检查； 4） 鼓励发问逐渐减少指导。,四阶段工作教导法,2019/2/17,79,可成干部能力提升系列,第7讲：工作教导 之工作分解,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,80,工作分解的必要性,教导者很熟悉教导内容，容易忽略教导要点。 教导者对教导内容没有充分掌握，而自以为非常了解。,2019/2/17,81,工作分解的必要性,因为自己对工作很熟悉，所以就忽略了其中的要点，而使学习的人始终掌握不了工作技能。 因为自己对工作过分了解，所以常常对如何教导别人的方法，不去多加考虑，直到教导时才发现缺乏有效教导的技能。 有些工作内容，自己并没有充分掌握，但是却自以为已经非常了解了，直到实际教导别人的时候，才发现自己也不熟悉。,2019/2/17,82,工作分解的意义,工作分解并不是将所想到的每一个细小步骤、要点、动作、和注意事项全部都写出来，也不是工作方法的说明书，更不是给作业员的工作指导书。 工作分解完全是给教导者（也就是担任工作教导的现场管理人员）自己使用的一种备忘录，它决不是写给别人看的。,2019/2/17,83,工作分解的意义,工作分解不是工作方法的说明书，更不是给学员的工作指导书。 工作分解是给教导者自己使用的一种备忘录，它决不是写给别人看的。,2019/2/17,84,工作分解的目的,使教导者能将工作经过有条不紊的整理后，牢记在心里。 确认依照这种方法是否可以让作业员很快地学会工作。,2019/2/17,85,工作分解的主要步骤,主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一个进行顺序时，以常识观点选择出来的，一系列简明扼要的主要性动作简称。（做什么）,what?,2019/2/17,86,工作分解的要点,要点是能正确执行一个步骤的钥匙，它是完成某一步骤时有关工作最终成败、安全、和易做的事项。（怎样做）,how?,2019/2/17,87,工作分解的补充说明,无论教导有经验的人或教导无经验的人都必须使用工作分解。 主要步骤应随学习者的不同，而随时调节其范围的大小与内容的详略。,2019/2/17,88,工作分解表,制表人： 制表日期：,工作教导主题：,2019/2/17,89,工作分解的作法,首先亲自实做所要教导的工作，要将主要步骤找 出来。其实施过程如下： 1)切割动作段落 2)各段落的主要步骤 3)确定主要步骤名称以及动作说明,2019/2/17,90,将工作再做一遍。尋找每一个步骤中的要点，要点的寻找应考虑下列三个条件： 有没有左右工作成败的事项？成败？ 有没有使工作人员遭受危险的事项？ 安全？ 有没有使工作容易做的事项？易做？,工作分解的作法,2019/2/17,91,可成干部能力提升系列,第8讲：工作教导 之训练预定表及工作教导法的成果验收,班组长上岗前培训专用教材,2019/2/17,92,训练计划应考虑的事项,训练对象 训练项目 训练的时间与地点 照表实施(按照计划执行) 考核成效(验收效果),2019/2/17,93,什么人需要训练？,有两大类的人需要训练： 在职的作业员 新进的作业员,2019/2/17,94,需要训练什么？,所有部属应该会，但是还不会、还做不好的工作项目； 工作中已经出现的问题点; 新规定；新修改、新颁布的sop； 新机型所需补充的新知识,2019/2/17,95,训 练 预 定 表,2019/2/17,96,成 果 验 收,训练后成果验收,twi 标准教材,之工作关系篇,2019/2/17,98,1.理解人性掌握人心 2.情绪管理 3.人際溝通的技巧 4.領導統馭與影響力,大纲,2019/2/17,99,人力资源 - 管理者的头号杠杆！,所有资源中最重要、最关键、威力最强大、最难掌握的是人！ 懂得掌握人性、激发潜能、把人力资源杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。 懂得运用他人去完成工作任务的人，才称得上是真正的管理者！ 由于影响工作表现的因素非常多，因此产生了管理工作的复杂度与困难度，排除人的变量成为对管理者的最大考验！,2019/2/17,100,關於人力资源 - 管理者的头 号杠杆！解析,1.以一支筆作為講解的基點,引導學員展開聯想. 2.畫圖說明 a=管理者 b=品質 c=人力資源 h=ac間的距離 3.得出結論 (1) h越小,b越高.即管理者付出越多,於作業員距離越近,關係越融洽,品質產能越高; (2) 將c點放在最佳位置上,b最高.即管理者要靈活掌握作業員的心理性格,合理排線,將每個人放在其最佳位子上,讓其發揮最大功效,就能提高品質產能.,b,a,h,b,b,a,a,h,h,c,c,c,2019/2/17,101,面向绩效的：员工能力成长过程,不 懂,知 道,做 到,习 惯,生 巧,该知道些什么？如何让他知道？ (工作教导),知道就能做到？如何保证让他能做得到？ (工作督导),什么程度叫做好？每次都能做得好？ (工作领导),如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？ (工作改善),2019/2/17,102,可成幹部能力提升系列,班组长上岗前培训专用教材,第9讲：工作关系(一) 理解人性，掌握人心,2019/2/17,103,先学会了解：人的先天需求,这是隐藏在潜意识里的先天需求，它们是与生俱来的，也是人人都有的，只是每个人在不同时期突显的位阶和强弱程度不同。,自我 实现 的需求,自尊的需求,归属(爱与被爱) 的需求,安全与安定的需求,维持生存的生理需求,加入富士康案例,加入本田案例,2019/2/17,104,生理的需求：对空气、水、食物及休息等的需要，是维持生命必然会有的需求。 安全与安定的需求：对生存及生活环境之中的危险（疾病、伤害、灾祸及失业等）都会想要避开，以获得生活安全与安定的需求。 归属与爱的需求：希望被接纳，希望与其它的伙伴之间保持密切关系的需求。 自尊的需求：希望被认同、肯定自己是有用、有价值的人，而受到别人尊敬的需求。 自我实现的需求：想实现自己的理想和存在价值潜能的需求。希望自己的热忱有发挥的机会，希望将自己的能力表现得淋漓尽致的需求。,需求的五个阶段,2019/2/17,105,先天需求会逐渐转化为后天需求,这是表现在行为态度上的后天需求(也可以称为社会性需求)，是在成长过程中学习得来的，每个人的成长机遇各自不同，所以这些价值观(对人对事的看法和想法)当然也就人人不同。,注意：每一个人的价值观都是根深蒂固的，信念一旦形成，是很难被改变的！,2019/2/17,106,理解人性，掌握人心,人就是为了满足这些需求而工作，如果工作本身能够满足这些需求，那幺它就会是一份让人满意的好工作。 主管有义务在自己的职权范围和管辖的工作场所内，尽力为他的部属创造驱动和满足这些需求的环境和条件。 有能力把工作要求和个人需求结合起来的主管(这需要一些创意)，能够成功掌握行为动力的驱动杠杆，假以时日，必能成为出类拔萃的精英主管。,2019/2/17,107,产 量,训 练,保 养,质 量,安 全,成 本,部 属,管理者,管理者的责任 运用部属完成工作,正视个人价值观与 工作目标之间的摩擦力,进 度,2019/2/17,108,当人们在透过达成工作目标以满足自己的需求目标的时候，总会遇到一些障碍。 障碍有的来自外部事象、人性、物性的事与愿违；也有来自于自己内心的，例如：当两种以上无法同时满足的需求形成对立时，所引起的心理矛盾或角色冲突。 当这些阻碍人们完成工作目标以满足个人需求的障碍出现时，人们大都会先想到要除掉或克服这些障碍。这种排除阻碍向前迈进的态度，对自我启发和解决问题是非常重要的。 然而，当这种努力的效果不彰，消除障碍变得越困难的时候，人们就会变得焦急，甚至出现一些反常的行为。这种行为称为 心理自卫机转。,需求不满所引起的反射行为,2019/2/17,109,不满族的心理自卫机转行为,合理化行为：找借口为自己辩护、把责任推给别人都是别 人害的、把一切工作上的困难加以夸张。 逃避行为：自我封闭、不与别人说话、故意请假把自己闷在家里；逃向疾病、逃向幻想、逃避现实 消极性的攻击行为：老是装着不高兴的样子；偷懒，只做所交代的事；提早收拾工作；毫无意义地晃来晃去；经常离开工作岗位；拒绝别人的协助。 积极性的攻击行动：顶嘴；故意找碴；当面指责贬低、讽刺、数落、为难别人；乱发脾气、骂人甚至摔东西、打人。,2019/2/17,110,不满族的心理自卫机转行为,同化行为：把别人的成功当作自己的成就(自我麻醉). 放弃行为：失去信心、放弃努力、自暴自弃；对别人 的赞赏和责备毫无感觉。 退化行为：像小孩一样耍赖皮、哭泣、吵闹；过去的 做的事情，现在已办不到；遇到问题，失去冷静态度 且不知所措。 替代行为：转移目标、另起炉灶。 移情行为：把精神投注于嗜好、艺术、运动或自己感 兴趣或觉得有意义的事情。,2019/2/17,111,理解自卫机转的用途,学习观察部属及同事的心理自卫机转行为可以帮注我们： 快速感受到人的问题即将出现的警告信号，有助于防范未然。 提供一个探索人们的内心世界和学习建立良好人际关系的起点。 理解自己流露出来的反射行为，学习控制和隐藏自己的欲念和情绪。,2019/2/17,112,可成干部能力提升系列,班组长上岗前培训专用教材,第10讲：工作关系(二) 情绪管理的技巧,2019/2/17,113,情绪商数(eq): emotional quotient,eq是指一个人在情绪方面的自我管理能力， eq的衡量来自于三个方面： input：挑衅、压力、挫折的承受能力；它代表的是一种定力、一种心理耐力、一种抗压能力； output：情绪的呈现程度:一个人内在的情绪表现在外(表情、声音、动作、脾气)的程度。 process：情绪处理能力: 一个人如何面对其内在的情绪的起伏并且如何管理这些情绪. 也是一种自我控制和调整负面心理自卫机转行为、帮助自己走出心理逆境的能力。 eq的高低决定一个人一生成就的格局。,2019/2/17,114,eq 高手的共同特質,请在您的工作或生活周遭找出三位情绪管 理得最好的人； 请在纸上列出这三个人的名字； 思考并写出他(她)们的特质或特点；请从input、process、output 三方面考虑； 他们的共同特质是 请将以上发现分别归纳成三点：_、_、_。,2019/2/17,115,eq 高手的共同特質,input：定力、心理耐力、抗压能力 process：情绪处理能力 output：情绪的呈现程度,2019/2/17,116,eq 高手的技能,沟通技能 良好沟通 正向思考 积极倾听 幽默 拒绝的艺术 赞美,eq管理技能 且慢发作 纾解压力 面对逆境 面对心情低潮 包容力,2019/2/17,117,(-)負向情緒,(+) 正向情緒,且慢發作 紓解壓力,面對逆境 面對心情低潮,包容,良好 eq 特質 良好內在修養 均衡處世態度 真誠待人 積極熱忱,喜悅,愛,驚喜,良好溝通 積極傾聽,幽默 拒絕的藝術,正向思考 讚美,溝通技能,eq管理技能,2019/2/17,118,eq 管 理 技 巧,情绪管理是可以藉由后天的学习跟管理来改善的。,2019/2/17,119,气在头上,火上加油,越炒越热,一盒火柴卖一块钱， 却可以摧毁一栋一千万的房子. 一把无名火，烧掉功德林； 要修养被尊重的人格需经长时间被信任, 但人格破产只需要做错一件事情. 关系破裂, 任何歉意都无法弥补伤口. 好象用钉子钉柳树, 拔除钉子后伤口仍存在,2019/2/17,120,对策: 且慢发作,感觉的蔓延速度比理性思考的速度快很多, 对策就是将感觉速度放慢 在口不择言, 拍桌子大骂, 甚至摔门离去前, 从心里从十倒数, 深呼吸, 让自己冷静下来 公式: 情绪自觉情绪延缓后果评估 导正情绪,2019/2/17,121,令人窒息的压力,工作是一连串压力的组合. 压力来自于无法掌控的未来 越是看重胜负、成败、得失, 越是有压力 越是为他忧烦、忧愁未来, 烦恼越多,2019/2/17,122,消极对策: 纾解压力,接纳自己、肯定自己(自信心的来源)； 放轻松，如深呼吸动作； 适当的休息可以让你更有充沛的活力去面对压力； 健康与均衡的生活，帮助您面对压力； 养成运动的好习惯，帮助您纾解压力； 用心聆听音乐； 祈求心灵的平静，如：祷告、信仰宗教；,2019/2/17,123,积极对策: 面对压力,真正解决压力之道是在面对问题，把问题根本解决，而不是逃避压力； 把压力视为一种动力，了解他、接受他、享受他所带来的张力和动力； 专注于对过程的管理可以忘记最终目标的庞大压力。,2019/2/17,124,面对逆境:您也在井裡嗎？,有一天某個農夫的一頭驢子，不小心掉進一口枯井裡， 農夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個小時過去了， 驢子還在井裡痛苦地哀嚎著。 最後，這位農夫決定放棄，他想這頭驢子年紀大了， 不值得大費周章去把牠救出來，不過無論如何，這口井還是得填起來。 於是農夫便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除牠的痛苦。 農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土剷進枯井中。 當這頭驢子瞭解到自己的處境時，剛開始哭得很悽慘。 但出人意料的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。 農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象令他大吃一驚： 當剷進井裡的泥土落在驢子的背部時， 驢子的反應令人稱奇牠將泥土抖落在一旁，然後站到剷進的泥土堆上面！ 就這樣，驢子將大家剷倒在牠身上的泥土全數抖落在井底，然後再站上去。 很快地，這隻驢子便得意地上升到井口， 然後在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！,2019/2/17,125,可成干部能力提升系列,班组长上岗前培训专用教材,第11讲：工作关系(三) 人际沟通的技巧,2019/2/17,126,分两组人，各自看一次图片 请第二组人员闭上眼睛不要看， 由第一组人先看这张图片。,2019/2/17,127,请猜想她的年龄， 默记在心， 但是不要说出来。,2019/2/17,128,请第一组人员闭上眼睛不要看， 换第二组人看这张图片。,2019/2/17,129,请猜想她的年龄， 默记在心， 但是不要说出来。,2019/2/17,130,请大家一起， 再看一次！,2019/2/17,131,2019/2/17,132,人的主观信念是可以被塑造的； 人的主观信念一旦形成，就代表他的对人对事的看法(价值判断)已经被定型； 因为人们从小就被训练成：正确答案只有一个的思维习惯，所以只要一找到自己认为合理的答案之后，就不再接受其它的可能(这叫：选择性接收)。 这是人类所有冲突、争执和悲剧的起点，同时，它也是人们共同激荡创意、解决问题的宝贵资源。懂得善用这种人性特点的人，必能因此得到开启智能之门的金钥。,2019/2/17,133,如何造就良好的沟通模式,平等: 你敬人一尺, 别人则会敬你一丈. 对人要不亢不卑 信用: 言行一致, 表里如一, 会带来安全感. 互惠: 体谅他人在精神和心理上的需要, 甚至要从物质上、生活上去关心他人, 爱护他人, 让彼此可以得到愉悦跟满足. choice: 不要强迫他人超乎他个人自由意志的事情, 如此相处起来会更自然,2019/2/17,134,有效沟通的关键,把无法达成沟通的真正的原因找出来, 看清楚背后的立场及动机有助于双方达成共识 请把焦点放在客户的需求上, 你销售的不一定是客户所要的 沟通失败之后还是须要再沟通，所以，双方关系千万不能破裂,2019/2/17,135,良好的沟通模式,認同 buy-in,瞭解 awareness,承諾 owner ship,a-b-o 模式,摘自: 林奉漳的 “工作人的另類思考”,2019/2/17,136,把握沟通对象的需要,你的老板希望被告知(inform) 策略性的方向 (strategic direction) 你的同侪想要分享(share) 战术性的规划 (tactic design) 你的部属需要被指示(instruct) 技术性的细节 (technical details),2019/2/17,137,容易达到成功沟通的四个要件,1.用心了解别人：包括其个人经验、行为与情绪 2.让其感觉我们愿意了解他：给予回馈，尤其语言之外的态度 3.让他了解我：以对方喜欢的方式和他沟通，包括语言和非语言；以及从对方的反应中察觉 4.感觉他了解我：运用同理心及敏感度去解读对方，以确认从我发出的讯息对方确实了解并已接收,2019/2/17,138,沟通时希望投射出去的印象,可信赖(reliable) 迅速响应(responsive) 确认达成(follow up) 及时(in time) 主动积极(active),公正(fair) 进取(competitive) 把握机会(take risk) 追求利润(profit oriented),2019/2/17,139,同 理 心,将心比心: 人性皆有共同点, 如恻隐之心. 松懈戒心: 若你愿意以退为进, 多花点耐心向对方提出一些问题, 让他无拘无束地畅所欲言, 你便可在他话里了解他内心的想法, 进而打开他的心防 设身处地: 站在对方立场为他来着想, 相信对方也能感受到你的诚意 要避免人身攻击,2019/2/17,140,如何表现同理心,公式: 感受, 事实, 事实, 事实, 感受 1.感受: 你当然生气了 2.事实: 你加班地那么辛苦 3.事实: 小孩现在还在医院里 4.事实: 工作上别的单位还不能配合你 5.感受: 如果我是你, 我比你还生气 你在分享他的感受, 但是并没有同意他的行为,2019/2/17,141,耐心倾听,80/20 法则: 80% 聆听, 20% 说服 注视对方: 有助于集中注意力, 还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言 注重肢体语言: 微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去 适时地提出问题: 可使对方感到你全神贯注地倾听, 如: “然后呢?” 最佳表达者通常是最佳聆听者,2019/2/17,142,如何積極的傾聽?,抓住对方的情绪 (形容词), 然后重复, 引对方作更深入的响应 我觉得很累 是啊, 你真的很累唉 我觉得不公平 对呀, 我也觉得很不公平 真的是很不公平 就好象剥洋葱一样,2019/2/17,143,培养幽默感,幽默感是沟通的润滑剂, 可以缓冲情绪, 带动气氛, 化解尴尬, 去除张力. 保持赤子之心, 充满好奇心 学会讲笑话 自我解嘲 夸张渲染,2019/2/17,144,拒绝的艺术,学会说 “不”,你的生活将会更美好. 直接分析法: 直接说明原因, 如自己的状况不允许, 环境的限制 用一群人来拒绝, 如委员会不答应 巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然后再提出理由加以拒绝. 温和而坚持, 不答应也不致于撕破脸 不用开口法: 摇头或微笑中断,2019/2/17,145,赞 美,把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹, 请不要保留地上前表达你欣赏之意 真心诚意: 不要言过其实, 注视着对方 具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉得是礼貌性的应酬话,2019/2/17,146,明确的指令,定义任务目标(what)并说明理由(why) 定义范围和做到什么程度(how much) 如何进行(how) 何时完成(when) 界定成功和失败(goal),2019/2/17,147,可成干部能力提升系列,班组长上岗前培训专用教材,第10讲：工作关系(四) 领导统御和影响力,2019/2/17,148,何谓领导？,领导是一种对人性五大需求(维生、安全/安定、归属/被认同、自尊/被肯定、追求成就/自我实现)提供满足机会，以获得追