采购与供应商管理(新).ppt

采购与供应商管理,2019/2/18,2,目录,第一部分 企业竞争环境的变化 第二部分 建立双赢的供应商战略 第三部分 采购和供应商管理概述,2019/2/18,3,第一部分 企业竞争环境的变化,一、市场竞争要素变化 二、制造业面临的挑战 三、解除竞争压力的途径,2019/2/18,4,第一部分 企业竞争环境的变化,一、市场竞争要素变化,价格竞争,品质竞争,技术竞争,成本竞争,速度竞争,电视机 行业,成本竞争时代到来,2019/2/18,5,第一部分 企业竞争环境的变化,二、制造业面临的挑战,挑战/机遇,新产品 推出速度,交货 及时,控制 在制品,个性化 需求,缺料 率低,物流 成本低,平滑生产 高转换率,外购品 配合度,消弭 浪费/不增值,质量 保证,2019/2/18,6,第一部分 企业竞争环境的变化,三、解除竞争压力的途径,1、立于不败之地高品质 2、抢得一席之地快速度 3、赢得客户信赖优服务 4、赚取最大利益低成本,2019/2/18,7,第一部分 企业竞争环境的变化,三、解除竞争压力的途径（续） 1、明晰企业的发展战略和业务领域(应变预变) 2、加强研究与开发，以提升竞争力 3、组织运作效率化(组织再造) 4、运用供应商的力量(产业分工) 5、创造具备竞争力的商品 降低成本 降低管理费用 降低营销费用 降低制造费用（成本） 降低物料费用（成本） 提高品质(high reliability) 缩短产品和服务到达客户的时间（time to market）,以最低的成本制造 世界级品质的产品 韦尔奇,2019/2/18,8,第一部分 企业竞争环境的变化,上海电机厂利润总额为5000万元，如果采购成本降低10%，即可完成利润目标。,2019/2/18,9,第二部分 建立双赢的供应商战略,一、传统采购的特点 二、现代企业利润模型 三、现代供应链管理 四、协同采购,2019/2/18,10,第二部分 建立双赢的供应商战略,一、传统采购的特点和问题 1、传统采购的特点 采购只是采购部门的事，过多地考虑降低采购成本，没有把采购成为公司的“利润源”，没有从战略高度考虑。 信息私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息。 供需关系是临时的或短期的合作关系：“竞争”多于合作，导致采购过程的不确定性。 响应用户需求能力迟钝：供应和采购双方缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化时，缺乏应付变化的能力。 质量和交货期实行事后把关：采购方无法参与供应商的质量控制过程和生产过程。,2019/2/18,11,第二部分 建立双赢的供应商战略,一、传统采购的特点和问题（续） 2、传统采购的问题 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。 采购上随意性很大，没有最基本的计划 缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的， 采购部门在疲于奔命地买东西，整天忙忙碌碌的在干什么。 不注重长期供应商的关系管理，。 采购就是“一次性”交易，货款两清各自走人。 售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到 。 采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑。 采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。 不注重整体成本降低，只注重“单一最低采购价格 ” 没有把采购策略和供应商的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。,2019/2/18,12,第二部分 建立双赢的供应商战略,一、传统采购的特点和问题（续） 2、传统采购的问题（续） 企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。 不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍，因为采购代表着权力。 分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。 资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。 究竟什么样的采购才是符合企业利益的？ 到底采购价格为多少才是合理的？ 在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？ 怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？,2019/2/18,13,第二部分 建立双赢的供应商战略,二、现代企业利润模型,客户环节,员工环节,供应商环节,利润来源 产品（服务）质量、知识含量 获得方式 功能有、质量好的产品和服务；,利润来源 高效能地完成工作； 获得方式 劳动生产率高； 学习和创新；,利润来源 价廉物美的材料 获得方式 供应商选择标准控制； 供应商谈判能力；,2019/2/18,14,第二部分 建立双赢的供应商战略,二、现代企业利润模型,示例：各大汽车公司自产零部件的比例变化,2019/2/18,15,第二部分 建立双赢的供应商战略,案例介绍 供应商阻碍了麦当劳品牌扩张 20世纪60年代，美国农场主土豆供应质量不好，直接影响了市场发展计划。土豆种植和初加工成为了麦当劳价值链中最薄弱的环节。 丰田培育供应商，保证jit 20世纪60年代，丰田开始实施jit生产方式，强调准时制造和零库存。实际上并不是没有库存，而是将库存风险转嫁至供应商，陷入价值链薄弱环节境地。丰田意识到，如果不大幅提高供应商水平，跻身第一流汽车厂商的目标不可能实现，经过多年努力，丰田培养了一大批训练有素、具有快速应变能力的供应商。,2019/2/18,16,第二部分 建立双赢的供应商战略,三、现代供应链管理 自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链,农夫,通过交换 价值传递),2019/2/18,17,第二部分 建立双赢的供应商战略,三、现代供应链管理（续）,mis,模式,虚拟企业 (动态联盟),2019/2/18,18,第二部分 建立双赢的供应商战略,三、现代供应链管理（续）,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1. 传统模式,成品库,电子商务、edi,制造,检验,生产线,供需合作伙伴（业务流程重组）,2. 供应链管理模式,运输,2019/2/18,19,第三部分 建立双赢的供应商战略,四、协同采购 1、“库存采购”到“订单采购” 传统的采购模式： 采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。 传统采购管理与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。 供应链管理采购：采购由订单驱动，制造订单源于客户的需求订单。 订单驱动的采购特点： 双方基于长期协议进行订单的下达和跟踪，无需再次询价/报价过程。 制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。 采购物料直接进入制造部门，减少采购部门的库存占用和费用。,2019/2/18,20,第二部分 建立双赢的供应商战略,四、协同采购（续） 2、内部协同 高效率的采购，需要企业内部各部门的协同合作。 正确的物料、合适的数量、正确的交付时间和地点、合适的货源和价格。而这些信息自于销售和市场部门、设计部门、生产部门、采购管理部门。 新产品的增加，需要采购的新零部件数量增加。 各部门需要及时维护物料单(bom)数据、供应商数据、采购价格数据等。,2019/2/18,21,第二部分 建立双赢的供应商战略,四、协同采购（续） 3、外部协同 是指企业和供应商共享库存、需求等方面的信息，根据供应链的供应情况实时在调整计划和执行的过程。供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整计划，降低库存。 预测协同 将最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能做的承诺反应给企业。 库存信息协同 库存情况和供应商共享，使供应商对其上游企业有很好的可视性，提高交货的准确度和速度。,2019/2/18,22,第二部分 建立双赢的供应商战略,四、协同采购（续） 采购计划协同: 将采购计划定期下达给供应链上的供应商，供应商可根据采购计划进行自己的生产计划安排和备货，提高了交货的速度。 采购订单执行协同： 通过互联网下达采购订单，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业了解采购订单的执行情况，及时做出调整。 产品设计协同： 客户或企业研发部门设计新产品时，将零部件及时与供应商共享，供应商同时进行相关产品开发。,2019/2/18,23,第三部分 建立双赢的供应商战略,四、协同采购（续） 4、供应商与采购方建立战略合作伙伴关系。 与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 提供信息反馈和培训，促进供应商持续质量改善，保证交货期。 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的 业务活动，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供 应商的数量，致力于与供应商建立长期良好的合作伙伴关系。,2019/2/18,24,第三部分 采购和供应商管理概述,一、采购的基本形式 二、采购管理的要点 三、选择供应商战略伙伴 四、控制采购质量的措施 五、优秀采购人员的素质,2019/2/18,25,第三部分 采购和供应商管理概述,一、采购的基本形式 交易型采购一手交钱、一手交货； 我关心我买什么，尽量低价采购，保 证交货期和质量；你关心你买什么，挣多少钱； 服务型采购客户购买后，提供主动或被动的服务； 伙伴型采购在全面保证质量、交货期、服务的基础上，协商确定较为稳定的采购价格，甚至参与采购方的新产品开发，强调对供应上全面管理；,传统采购,提升,提 升,现代采购,没有采购管理，“采购”就变成了“定货”。,2019/2/18,26,第三部分 采购和供应商管理概述,二、采购管理的要点 1、供应市场 采购者必须清楚地掌握供应市场的状况： 供应市场调查（同类供应商的信息，供应商客户的信息） 定期信息收集和数据分析 2、内部采购制度 采购制度是实现所有采购管理职能的关键。 采购流程 审核与评估,2019/2/18,27,第三部分 采购和供应商管理概述,2019/2/18,28,第三部分 采购和供应商管理概述,二、采购管理的要点（续） 3、库存管理 库存管理必须在保障供应和控制成本两方面找到平衡点：大部分企业的库存管理只注重保证供应，大量积压的现象造成惊人的浪费。 采购者应和相关部门进行有效沟通，在数据分析的基础上制定库存计划。 4、采购监督 部门分权采购：分权采购如果没有监督，就很难保证采购工作的质量。 中央集中采购: 公布采购信息：产品的价格，采购量，供应商，申请部门。 集体决策：供应商的选择应有两名以上的采购主管参与决策，确保决策的正确性。,2019/2/18,29,第三部分 采购和供应商管理概述,案例：,某事业部申请制作一批印刷品： 1、事业部提出申请 2、中央采购部和该事业部共同组织招标 3、评估供应商、产品、价格、服务、技术 4、双方认可供应商入选 5、中央采购部监督采购协议的执行。 减少或杜绝“关系供应商”和“黑幕交易”，实现最佳性价比。,背景,过程,结果,2019/2/18,30,第三部分 采购和供应商管理概述,二、采购管理的要点（续） 5、供应商管理： 资信评估（不同类型供应不同评价维度） 外部评估：其他客户评价、法律纠纷等 内部评估：确定一致的供应商评价标准，量化评估 战略评估：经营理念、发展战略、领导人； 供应商的开发、选择和淘汰管理 对供应商abc分类（按照供应产品、采购额、产品的重要性）,分别建立筛选标准 合作规则: 合作原则、具体条款、业务运作方式、违约责任 合作评估 定期评价，协同改进； 根据标准考量、提前准备，有选择地淘汰,建立 供应商档案,2019/2/18,31,第三部分 采购和供应商管理概述,根据重要性 设定不同权重,2019/2/18,32,第三部分 采购和供应商管理概述,二、采购管理的要点（续） 按期交货率 到期实交数量/应交数量 到期实交批数/应交批数 质量达标率 抽检或是全检？ 质量达标率=质量合格数/抽检或全检数 技术能力 技术问题解决能力 设备保障能力 ,（试品、初品、量品）,2019/2/18,33,第三部分 采购和供应商管理概述,二、采购管理的要点（续） 供应商分级(案例） 供应商分级以质量，交货，价格作为基本依据，原则上分为三到五级。,2019/2/18,34,第三部分 采购和供应商管理概述,供应商来料,质量确认或检验,供应商过去表现,差,检验,免检,好,来料的免检比例分,依来料的批次合格率多少对应打分为0100分（免检部分按来料在线率计，来料在线率=100%来料报废率）,供应商表现总得分01000分,实际来料的批次合格率分,依来料免检比例0100%，对应打分为010分,供应商的质量考评,2019/2/18,35,第三部分 采购和供应商管理概述,中断生产计划 交货期不及时 交货期长 质量一致性不良 服务响应不及时 改善成本能力弱 增加存货成本 技术开发能力低,降低采购成本（成本控制） 降低运输成本 提高产品质量（保证能力） 改进产品设计 缩短产品交货期 提高客户满意度 减少存货 引进新产品、新工艺,二、采购管理的要点（续）,不良的供应商,优秀的供应商,vs,2019/2/18,36,第三部分 采购和供应商管理概述,三、选择供应商战略伙伴 1、供应商数量选择 单一供应商的优势和风险 优势： 更直接控制供应商的产品质量及交货 形成合作伙伴关系（partnership) 风险： 供应商可能缺乏竞争压力 “鸡蛋都放在一个蓝子里” 单一供应商还是多个供应商？,2019/2/18,37,第三部分 采购和供应商管理概述,三、选择供应商战略伙伴（续） 2、新供应商伙伴选择操作要点 第一次，留下良好印象，试探合作意愿。 第二次，认真倾听，收集情报，现场考察。 第三次，签定相关协议、合约，以及送货细节条款。,2019/2/18,38,第三部分 采购和供应商管理概述,三、选择供应商战略伙伴（续） 根据新供应商对我公司的吸引力和对我公司投入的大小，可以评估出新供应商的价值，便于选择合适的新供应商，作为开拓的重点。,客户价值,吸引力,投入,投入小,投入大,吸引力大,吸引力小,狮子,问题,金牛,瘦狗,对我公司合作的态度(积极/不积极) 供应商实力（技术、人员、设备） 物流配送能力 产品质量的稳定性 其他合作伙伴的评价,经营理念 发