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领导管理技能提升,ykk集团中国 管理者培训,您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？,良好。中层管理人员目标都很明确，具有一定的团队合作精神 管理人员的管理现状应当属于良好。比如去年在全公司开展的反垄断法的研修会就是由各公司总经理及管理部长负责组织和策划，取得了良好的效果。(内部讲师) 能够根据根据公司上级的指示,自己部门的需要有效地组建好自己的团队,了解团队各成员的性格特长和能力特点从而合理安排好各个环节的工作，并且同全体团队成员一起积极地为达成目标共同努力。(真正的团队领导) 目前公司的中层管理人员发挥了比较积极的作用，能够提出比较建设性和可行性的方案，以及具有较强的管理能力和执行能力。在营业会议和生产销售会议中都能体现出来。 能和部下关系融洽,领导整个部门实施项目，最终督导作用很大常激励和培育每个员工，提高部下能力。举例：09年模具设计9型/月，部门长对每个人发展计划作成并培养多能工。,您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？,在处理技巧,方法,个人技能方面需加强。例如:对部下积极性的提出方面,有的人总是批评，从来没有表扬，偶尔表扬的话讲事半功倍。(假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积极地对待你的批评) 文化程度偏低，综合知识缺乏。目前很多中层管理人员为高中文化程度，接触的知识较少，综合知识比较缺乏创新的基础欠缺，可塑性比较难！(创建学习型企业) 对其他部门内部管理了解不多，不能说评价，只能从平时工作接触的感觉来讲：主动性差一点，责任感差一点！ 水平不是很高。比如：个别人员素质低，管理水平有限。比如：工作流程不完善，结果不确认。 业务活动不能有效支持和解决，目标制订缺乏激励性。 当领导提出要求,没有持续跟进. 缺乏部门间的协作与配合。 中层管理人员的组成比较复杂，层次相差距离较大，岗位设置不是十分合理，各部、科、班组的设置缺乏规范和标准，不利于充分调动干部的工作热情，考核与评价脱节，没有激励制度，付出与回报、责任与义务不成比例。 我司所谓中层管理人员只是管理的执行者，例如销售过程中只负责单纯销售，对于成本价格毫不把握，影响销售灵活性。,您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？,中层管理人员的管理风格不同，能力也不尽相同，差别较大。例如：有的部门管理人员属强硬型的，有的属于温和型的，管理的效果一般来说在现场中，强硬型的效果相对较好，现场管理也比较有秩序，但团队关系相对较差，而温和型的管理人员恰恰相反，所以应该针对不同类型的管理人员采取不同的方法来领导，使其了解到其缺点及其危害性，从而提高工作能力和效果。（同样对不同员工应采用不同的方法来领导）,管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？,沟通 协调，上司有时忘记说过的话，造成沟通较难。 人员管理，员工工作积极性不高（没有建立良好的奖惩制度，公司没有奖惩方面的预算） 与各个部门的沟通存在问题。例如在劳动仲裁案件中人事部门的意见与法务部门双方的沟通就存在问题，导致最后的处理方案无法协调。 多部门合作时，部门之间的互相协助，对部门职责分工的理解问题较多！ 最为实际且难以达成的问题在于中层管理人员手中缺少切实而有效的激励惩罚手段。对于积极努力有所表现的下属，无法给予有效的激励资源，让下属能够更有信心和动力地为公司以及团队服务。时常会因为这个原因导致人才流失。对于存在工作态度问题导致重大过失且在调整后仍然不适合自身工作岗位的下属，也同样缺少有效的惩罚手段。 无法留住人才，最近我们有个非常有能力的助理离职，我非常有无力感。这个从07年到目前第8个离职的人员了。 主要原因：公司福利等各方便不好，也没有其他激励机制，可以得到本人的肯定，但是无法得到公司的肯定。,管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？,业务方面的问题较多一些，如业务流程变更、外汇付款等细节还是经常出问题。 人员的儲备问题。人员的流动，后续工作新人无法马上接手，其他的人帮忙则工作量太大。某个时间，突然2人以上辞职，造成11人完成的工作变为9人担当，还要完成2班次的交替作业，即使马上新聘，亦难以立即接手，不得不依靠一人承担多职来应急。 上级管理者的过多干扰。比如：当你按照年度计划实施某个项目的时候，他突然改变计划或修改计划内容，使你无所适从。 人员管理问题较多。加班较多，本人不在现场，纪律难以控制。 提出问题不能很快有结果，积极性难调动。（反馈不及时） 车间现场管理;不同的现场负责人对事件认知不同,处理方法的差异而产生负面效果 涉及到其它部门的日程进度管理较为困难，推进难度相当高。 例如：改良推进过程中现场部门的人员对方案的确认程度不足，或者开发要求经常变化，造成工作上的困扰。 不知如何理解上级管理者的意图、用意。 （反馈确认） 上司对我授权不明确时,推进工作进度较慢。（资源？信息？）,管理工作中，您在哪个方面做得比较好？,部下的执行力；部门制度建立；例如：员工作业水平调查表作成，下周一提交，到时候全部提交，认真汇报。 相信部下，把一项工作任务交给部下，放手让他们干，增加他们的责任心和自信心。并随时跟踪、交流并及时地给与指导。在工作中，注重对部下的个人能力的培养，关注他们个人的职业生涯的发展。 对员工公平公正的评价（员工年中能力及年底能力业绩考核） 开发模式的创新，如：以前的客户要我们开发，现在改变为我们主动为客户开发，而且与客户的设计部门面对面交流 。 培养员工；有效的团队。旗下的员工在入职1年后，可以单独成功负责几个重要的客户。 专业技能和领导力方面做得比较好，如税务方面和具体工作统筹安排。 有问题大家共同想办法。集中大家的智慧。团队的合作。 我在问题的发现与解决方面做得比较好。比如：通过对原始数据的分析和生产一线的视察，及时发现存在的问题并提出解决方案。,管理工作中，您在哪个方面做得比较好？,系统风险防范相对到位。 能源方面的管理。比如说福永和公明两厂2008年度电费相对2007年度减少约1，700万元。（拉链产量增长约1%） 协调各部门，努力完成销售目标。 培育指导现场负责人,加强团队精神。 事务处理方面，快速对应，善于沟通。 本部门人员的合理工作安排以及确认。 例如：对于某个改良项目的担当，其进度是否符合原定计划，若有提前或者延迟，其原因都能够掌握，然后可根据具体情况进行及时调整（跟进） 公司的生产采用一套计算机系统来处理，对系统了解的程度决定了业务操作的准确和精确，把自己掌握的知识合理地告诉不同岗位的职员。(培训) 兼顾公司内外的各种政策、法规、制度，配合其他部门的生产、经营等正常运作。 自己工作如何授权给部下，特别是部下碰到困难时能激励，他们如何面对问题，并大胆让他们自己干，尽力发挥每个人的优点。 目前在现行管理机制下,上传下达(传达者)工作作的比较到位,例如:公司上层制定了某项销售策略，及时安排业务人员贯彻执行。,课堂秩序说明,为了保证培训的最佳效果，下列有关事项，希望成为共同的约定：,请大家以积极的心态参与本次培训，参与决定 收获；,空杯心态：,积极参与：,相互信赖：,因为本培训有相当部分属于观念类课程，因此可能比较容易与固有的观念产生一定冲突。所以希望大家能保持空杯心态，不要简单的排斥，努力做到“延迟评判”，用心感悟。并请将注意焦点集中于培训对自己有用的部分，而不是过多的关注分歧；,请信赖周围的伙伴。培训中所有的案例，游戏都需要大家的合作参与才能高质量地完成。因此，信赖十分重要。,目录,第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元：经理人的角色 第四单元：管理的程序,培训目的,正确认识管理的重要意义和管理的核心； 正确理解在企业管理过程中各项管理技巧对企业管理的影响； 掌握团队教练技巧，提高团队合作力和领导力； 发挥管理的潜能，提高管理的能力和管理水平。,目录,第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元：经理人的角色 第四单元：管理的程序,需要,行为,目标,做/为什么,如何做,想做,（欲望态度）,成功领导者的七个习惯,动机,（技巧工具）,（知识结果）,行为模式,习惯自动化行为,成功的习惯,oht 4-1,主动积极,依 赖,(你),同样的现实，完全不同的结果 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。 这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。 算命的一听，连拍大腿说： “你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”,秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高中吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？” 秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。,主动积极,看 目标 伤口不痛 看 伤口 目标模糊,拥有 将会怎样 怎样 将会拥有,美景,苦景,动力,阻力,成功的习惯,主动积极,要事第一,依 赖,(你),主动积极,看 目标 伤口不痛 看 伤口 目标模糊,拥有 将会怎样 怎样 将会拥有,美景,苦景,动力,阻力,人生价值观和目标,成功的习惯,主动积极,个人成功,知彼知己,统合综效,双赢思维,优先顺序,要事第一,人际成功,依 赖,独 立,互 赖,(你),(我们),(我),机会是给有准备的人,方式：6人一组，其中观察员1人 规则： 1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以 动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你 一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成 个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。 讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。,拼图 游戏说明,合作性,团队基本工作模式,有效团队的特征,沟通 参与 支持 信任 分享,oht 4-1,毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。”,领导有效性=目标方向 用好人,领导者做什么？,影响他人(团体)实现目标的管理过程,领导的含义,领：目标、方向 导：(用人)方法,领导是发挥影响力的工作,1.权力授予认 领导=权力,2.权力接受认 领导=权力+威信 硬 柔,影响力基本要素,权力与威信的差异,影响他人(团体)实现目标的管理过程,领导的含义,领：目标、方向 导：(用人)方法,管理过程,领导是发挥影响力的工作,科学管理之父泰罗：“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法 去干。” 为实现某一目标，通过他人的行动来达到资源优化配置 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标 的一种活动 管理不仅是种职业，而且是任何一种职业的一个组成部份。因为管理存在于每项工作中。管理成就生活作者：弗雷德蒙德马利克(fredmund malik),什么是管理？,什么是管理?,管理定义 ：用各种资源，以实现目标的过程,资 源,目标 成果,获取 调度 利用 开发,管理与领导的主要区别,本尼斯领导艺术大全: “领导职能己经从管理职能中分化出来”(人力重要性),目录,第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元：经理人的角色 第四单元：管理的程序,领导理论,品质理论,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义。,oht3-33,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,oht3-34,领导理论,品质理论 行为理论,领导行为四分图,oht3-35,管理方格图,oht3-36,测测你的领导方式,教学片领导技巧,领导理论,品质理论 行为理论,情景理论,生命周期论,oht3-37,命令式 专权式,说服式 咨询式,授权式 放权式,参与式 协商式,弗德勒模式,领导理论,品质理论 行为理论,情景理论,有效领导=f(领导者、被领导者、情景),团队领导模式,摸索期,组合期,共识期,发挥期,命令式,授权式,说服式,参与式,目录,第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元：经理人的角色 第四单元：管理的程序,主管,主（上帝）管的人， 非平庸之辈。,对一部分人来说你是老板， 对另一部分人来说你是下属。,具有职业素养的，负责团队所有成员 工作绩效的人。,现 象 描 述,本质 描 述,经理人,职业素养,职业素养：经理人具有的核心能力,核心能力,企业核心能力的表现,工艺技术,人力,物力,营销网络,无形资产,企业文化.,有价值 稀缺 难模仿,竞争力的特征,人力资源竞争力,职业素养,管理技能模块,职业素养：经理人具有的核心能力,专业知识模块,管理理念 自我管理 团队管理,管理技能模块,管理理念,个人管理,管理abc 管理学精要 管理新理念 ,团队管理,人际沟通 时间管理 解决问题 计划跟进 情绪管理 ,团队建设 绩效管理 指导员工 领导技巧 现场管理 有效授权 激励员工 ,职业素养,管理技能模块,经理人的核心能力,专业知识模块,管理理念 自我管理 团队管理,50%操练，50%训练（松下幸之助）,企业三种人,主管层,股东层,操作层,美国有200万主管,商业周刊: “主管控制着生产率大权，是美国 经济发展中独一无二的力量.”,美国管理者杂志调查老板 对主管的看法，60%人 ： “主管是企业最精干的集团。”,香港大学调查员工 对主管的看法，70%人认为： “主管决定着企业目标的实现.”,英国管理学会调查了5000名主管， 结论:2/3主管，5年内淘汰。,5年后,财富杂志 调查200强情况， 58%被淘汰。,警句：“不思进取的主管将同大熊猫一样，总有一天会濒临灭绝。但与大熊猫不同的是，他们并不受法律的保护。”,淘汰原因: 处理坏消息能力不够80% 疲劳症51% 人际关系能力不强44%,环境 职责与能力(职能),何谓角色？,主管的角色明兹伯格,在人际关系方面 首领、领导、联络官 在信息传递方面 传达者、监视者、发言者 在决策方面 分配者、解决问题者、谈判者,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理、场、厂长、 (部长/课长),班长、组长 主任、工段长 (系长/职长),经营 决策者,计划组织者,监督执行者,新经济时代管理者角色,学习者,知识员工七项能力,如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新技能 个人技能 团队技能 组织与领导技能,新经济时代管理者角色,学习者,建设者 模范 教练,方式： 78人一组：总经理1人，经理1人，部属45人， 观察员1人 规则： 1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明 2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通 并通过观察员传递(部属之间沟通除外)； 3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）； 4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通； 5）以最快完成任务为优胜。 讨论：总经理,经理和部属各扮演什么角色? 这个游戏赢的关键及带来的启示。,迷你企业游戏说明,管理层次与工作职责,做什么、为什么 方向/目标,如何做 方法/技巧,何时做 操作/行动,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,重复性 合作性,团队基本工作模式,目标 角色 任务 结构,有效团队的特征,沟通 参与 支持 信任 分享,重复性 合作性 创造性,团队基本工作模式,目标 角色 任务 结构,有效团队的特征,沟通 参与 支持 信任 分享,解决问题 处理异见,领导管理技能提升,主讲人：马总进 2009.7.10-11,ykk集团中国 管理者培训 -第三期 第2次,管理层次与能力,oht3-2,使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个“好 ”主管,封闭系统,oht3-3,管理是个系统(环境),系统：把各种因素 有机的联系 在一起，形成整体功能。,开放系统,囚犯困惑,oht3-6,内部宗派,出牌困惑,oht3-6,卡车运输,oht3-7,情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄）有控制门； c）黄绿有控制门,与员工建立良好关系,测验：你对员工的看法,oht24,x理论与y理论,x理论,他们讨厌工作并且躲避它；,oht 4-1,y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,与员工建立良好关系,oht26,积极的假设 尊重 期待,期待 1.多提问 2.认真作业 3.勤思考 4,罗森塔效应,oht 4-1,学生成绩= f (教师的期待),与员工建立良好关系,oht28,积极的假设 尊重 期待(标签) 工作表现的局限性(定势测验),少女与老妇,少女,老妇,100 %少女,老妇96%,6个与7个,与员工建立良好关系,oht28,积极的假设 尊重 期待 工作表现的局限性(观念/能力/性格) 成功的习性 领导的怀柔力量(权威) 词汇的选择,词汇的选择,合作,团队工作,开放,商讨,包括,留有余地,有力的承诺,可变性,主观可改变,价值,学习,我们,可能,和,将会,有时,不会,教训,你(他)们,总是,从不,应该,但是,试试,不能,错误,责怪/对立/分割/排斥,控制,命令,对前内容的取消/折扣,不成功的籍口,不可变性,客观难改变,羞耻,内疚,与员工建立良好关系,积极的假设 尊重 期待 工作表现的局限性(观念/能力/性格) 成功的习性 领导的怀柔力量(权威) 词汇的选择 ,案例,与上司建立良好关系,尊重 服从 忠诚 ,应忌讳 打听隐私 说“不” 说谎 奉顺 控制 ,案例,主管工作七项要点,作为下属的角色 职务代理人,作为下属的角色：职务代理人,对上司负责 你的职权基础来自“上司”的委托和任命：谁任命/谁是你上司就对谁负责 上司的代表 你的言行是种职务行为，代表“上司”,非个人行为 站在“上司”角度看问题，而非本部门/小组和局部利益上 执行上司决议 “不执行决策”多于“错误决策”； 有不同意见：拿证据/提建议/说服 在职权范围内做事 “关心”“担心”“操心”“过问”太多, 先做好自己的事，再做好协作,7.不断改进,2.自我管理,主管工作七项要点,作为上司的角色 沟通者 领导 教练 绩效伙伴,目录,第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元：经理人的角色 第四单元：管理的程序,管理过程（循环）,oht3-11,计划 就是实现目标的路线图。是现在想好将来时间要执行的行动，以达成期望的目标。,什么是计划？,oht4,计划的特征： 前瞻性：对未来的思考（为什么/做什么？） 下决策：决定未来某时段要达成的状况(期望什么?) 目标导向：未来状况的衡量（做成什么了？）,目：,目标,标：,管理有方向,结果可衡量,目的、指向、使命,标准、量化,计划的分类,战略规划,政策,程序,战术计划,为什么,(不)做什么,如何做,何时做,尊重人才,内外,外内,案例,组织,组织就是分工，是解决1 + 12的问题,分工(工序) 职务说明（工序组合:工作划分） 责-权-利（责-权对等原则）,指挥链（命令统一原则） 协调方式（流程/制度） 管理幅度（适中） 组织图/部门统合（工作集合/单位:职能、区域、 产品、对象等）,组织结构发展趋势,三叶型 扁平化 网络组织,人力资源规划,现有人力资源评估 未来人力资源需求分析(缺口分析) 方案,培训什么？,要发展,有问题,什么问题？,生产效率低？ 管理差？ 销售额下降？ 士气不高？ ,企业方向？ 企业价值观/文化/理念？ 发展模型？,做什么？,为什么？,发展什么？,企业为什么要培训？,培训什么？,警句：培训不是万能的（解决所有问题） 但没有培训是万万不能的（把握企业发展）！,知识 技能 态度,培训内容,对培训功能的新认识,过去,现在,用训练来补漏洞,为失误而训练,由下而上,用发展能力来掌握机会,为提升而训练,由上而下,人力部负责,以培训个人为主,以强化工作能力为主,各部主管负责,以培训团队为主,以提升个人能力为主,指挥的组成,沟通 领导 激励,控制过程,oht3-39,一项调查表明：在失败的工作中，70%主要是执行力不足，而非计划制定的不好。,有效控制的特征,标准被接受(准时、计件/计时) 标准合理，不应自相矛盾(产量/质量) (及时)提供改进绩效信息 提供/规范自我控制 员工能控制评价结果 允许随机偏差(统计意义：设范围) 注意经济效益(要点控制),要点控制,财务控制(收入、支出、现金) 人力控制(人数、工资、缺勤) 运作控制(进度、流程、质量) 预备：进料、上道工序； 同步：一检、流检； 反馈：二检、三检。,总结:30个管理理念（一）,有上司和下属的你，就是“主管” 主管对于企业来说是至关重要的，他们决定着企业目标的达成 管理就是用资源达成目标的过程 主管只做自己该做的工作，不做下属该做的事 主管在人际关系、信息传递和作出决策方面扮演不同角色 扮演好主管角色要运用专业技术、人际关系、概括分析三种技能 主管要不断的重置、开发三种技能以适应职位的变化 管理是在一个开放的系统中进行的，要善于应用开放系统中的各种资源 员工绩效 = f（管理者期待） 主管从工作表现和合作来期待并评估员工,总结:30个管理理念（二）,员工工作表现受其自身观念、能力、性格的局限 对员工做更多的积极假设，才能拥有更多的管理方法 养成员工的成功习性，有助于他们接受挑战性任务 运用个人魅力，施展领导的怀柔力量 主管在企业的工作中履行着计划、组织、配置、指挥、控制五项职能 每件工作都是从计划开始到最后的控制，五个步骤井井有条 一般而言，中高层主管在计划组织、基层主管在指挥控制方面花更多时间 计划提供了实现目标的路线图，它具有指向性、可衡性和时限性 计划回答为什么、做什么、如何做与何时做的问题 主管把工作任务分成职务,总结:30个管理理念（三）,主管把各种职务按不同要求组成部门 职务扩大化和丰富化有助于克服高度专业化导致的积极性下降的问题 每个主管首先是人力资源管理者 主管要参与企业人力资源规划的制定，预测岗位的数量和质量 人力资源的缺口可以通过招聘、重置和培训来加以解决 依靠鼓动、沟通和领导来指挥员工 影响力基本要素包含：权力和威信 成功（领导）者要掌握的二大关键技巧是：时间管理和人际沟通 有效的领导取决于领导者、被领导者及环境 主管设置标准，控制运行,谢谢大家！,（1期）您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？,基本能按公司的战略目标组织并指导本部门日常工作的开展，明确自己的任务，领导员工向此目标努力，积极营造友好的工作气氛 有效,有系统,有条理 长期规划性方面和管理意识及管理方法都有待提高。 工厂制造部门的一线管理人员的管理经验非常欠缺。如人事管理经验。 管理经验不丰富，缺少专业知识，个别人存在责任心不强，事不关己的现象 好多管理者在指示下属工作时，只是把事情交代下去，其进行方向、目标并不明确，进度也不及时确认，权利(力)不下放，导致工作执行度不够，工作结果与实际偏差大。 管理状态处于中等偏下水平！ 管理者基本未能有全面的管理学专业知识的培训，现状所做的管理工作更多的倾向和依赖于之前的经验， 公司对中层管理人员的岗位说明不足，没有落实到书面的“职务说明” 目前最重要的是，公司建立对中层管理人员的信任，中层管理人员树立对公司的责任感与忠诚心。 明知公司存在需要改善的事项，但不主动找日方管理人员，等待别人申请。 责任与权限不清晰,横向与纵向间的管理职责不够充分，有时候出现问题造成不知谁来负责，影响了工作效率,管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？,我觉得在日常管理过程中，如何保持不断思考，产生新观念来激励员工，提高员工能力一直觉得很困难。因为大部分员工（有时也包括自己）的工作都是因循守旧（以前怎么做，现在还是这么做），缺乏适应不断变化着的环境的想法、提案及行动。 如何向上司有效地“报告,联络,商谈” 与其他部门的协调与合作 管理的标准化。比如标准流程方面制定困难。 公司出台的相关政策制度的推行渗透方面存在问题较多。 上传下达工作做的不到位。部门主管不重视。 各部门之间的交流不足往往是造成工作失误的主要原因。例如：冲压部为了降低模具磨损而增加了机油的使用比率，但却造成了电镀部门不良品的增多。（油太多导致电镀不足） （部门利益） 1、在制造部门管理水平提升的同时，技术业务也应相对加强（木桶效应）。如制造科长或技术科长，对产品工艺不了解，对技术要求不了解，对下属的有效监管就难度增大。2、协调部门间的分歧，将部门利益集中体现在公司利益上。例：一些部门的规定不与相关部门协调，只从本部门角度出发来推行，导致推行的效果不理想，浪费了人力、财力，最后也没有取得理想的效果。