XX银行项目管理办法v1.0.doc

中信银行核心系统升级XX银行项目管理办法2011-6发布内部公开文档属性属性内容用户名称：中信银行文档标题：中信银行核心系统升级项目管理办法文档编号：版本日期：发布版本：2011.6月版-V1.0适用范围：核心系统升级项目组全体成员作者：核心系统升级项目管理组审核人批准人文档变更历史清单版本修正章节日期修正人变更记录0.52011-5-30李艺创建0.62011-6-12李艺修订并完善项目监控、风险管理、需求管理、测试管理、质量管理、配置管理、评审管理等内容。2011-6-23李艺部门讨论后，更新并修订。2011-6-26李艺根据项目组内部讨论后修订。2011-8-17李艺根据张总要求，修订2011-8-25李艺根据张总要求，修订：1）统一名称“项目管理组”。2）4.3.1.2项目周报修订。3）6.1 需求变更管理中第5点修订。4）5.4.4.1风险应对措施补充。5）5.4.3 项目问题管理增加“优先级高的问题，原则上3个工作日解决”。目录前言51项目总体介绍52 项目总体计划53 项目组织架构63.1项目组织结构63.2角色与职责74汇报与沟通74.1汇报路径74.2汇报内容84.3汇报与沟通方式84.3.1书面汇报与沟通84.3.2 会议制度94.3.4简报制度105项目进度管理105.1进度控制管理目标105.2进度管理职责划分115.3 项目计划115.3.1 高层计划115.3.2 总体计划115.3.3 WBS日程计划115.4 项目监控125.4.1 项目报工125.4.2项目跟踪125.4.3 项目问题管理135.4.4项目风险管理136 变更管理156.1 需求变更管理156.2 项目变更管理167需求管理177.1需求受理177.2需求跟踪177.3需求变更178 质量管理188.1质量计划188.2质量保证189项目安全和保密规定1810 配置管理1811综合管理1911.1 考勤、请假制度1911.2 考核管理制度1911.3合作厂商管理/外包人员管理1911.4培训组织1911.5后勤保障19前言为确保核心系统升级xx项目顺利实施，项目组特制定中信银行核心系统升级XX银行项目管理办法，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员；分行技术、业务人员；厂商人员。须严格遵照执行。1项目总体介绍“核心系统”指我行未来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案 。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高IT对业务需求的响应能力；提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持；形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。2 项目总体计划核心系统升级xx项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级xx。第一阶段是完成核心系统需求开发 指完成业务需求和技术需求的过程。和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。3 项目组织架构3.1项目组织结构核心系统升级xx项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。核心系统升级xx项目采用以下组织结构。 领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重大事项，对项目资源提供保障。XXXXXXX项目管理办公室（简称PMO）由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊XXXXXX任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。3.2 角色与职责除领导小组外，本项目包括PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级xx相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见（需部门一把手签字）；根据需要参与各个阶段工作成果的评审。项目经理：负责项目的组织、管理与实施；负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作；负责协调与其他项目的关系；负责对小组组长和成员的考核。小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作；负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作；负责对小组成员考核。小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。 题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员（包括组长和成员）要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。4汇报与沟通4.1汇报路径汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：小组成员小组组长项目经理项目管理办公室领导项目领导小组；对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。4.2汇报内容汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。4.3汇报与沟通方式4.3.1书面汇报与沟通4.3.1.1每日报工本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。4.3.1.2项目周报项目周报包括计划与周报两方面内容。项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。 各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1）确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2）汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3）预警项目风险点。每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。项目周报模版见附件1核心系统升级xx项目周/月报4.3.1.3 项目月报各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。 项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。4.3.1.4项目里程碑报告项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。 项目里程碑报告模版见附件2核心系统升级xx项目里程碑报告4.3.1.5 工作联系单工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写工作联系单至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。 工作联系单模版见附件3核心系统升级xx项目工作联系单4.3.1.6电子邮件、电话和口头项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。4.3.2 会议制度1、项目会议包括：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。5、PMO例会：PMO例会原则上两周安排一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。4.3.4简报制度项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。5项目进度管理本项目基于WBS与资源的计划制定方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。5.1进度控制管理目标本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。5.2进度管理职责划分项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。5.3 项目计划5.3.1 高层计划本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报PMO和领导小组审批。5.3.2 总体计划1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1）核心系统需求开发、概要设计；2）基础模块及负债子系统的开发上线；3）资产子系统的开发上线；4）会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。5.3.3 WBS日程计划WBS日程计划分为两类：1、小组WBS日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。2、项目组WBS日程计划：项目经理根据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。5.4 项目监控项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。5.4.1 项目报工各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。5.4.2项目跟踪项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。5.4.2.1 项目周/月跟踪项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表的问题解决情况。项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。5.4.2.2项目里程碑跟踪本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差；若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表和附件5核心系统升级xx项目风险跟踪表。5.4.3 项目问题管理对于记录到附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决（优先级高的问题，原则上3个工作日解决），超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。5.4.4项目风险管理本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。5.4.4.1风险分析项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施；对于重大风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。风险发生可能性的说明风险发生可能性等级数值描述含义很低0发生的概率为0% 20%非常不可能，机会很小低1发生的概率为21% 40%不可能，可能不会中等2发生的概率为41% 60%我们怀疑，可能不会高3发生的概率为61% 80%可能，我们相信很高4发生的概率为81% 100%几乎一定，非常可能2）风险影响程度说明风险影响程度说明风险影响程度等级数值描述低0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。中1进度拖延在10%30%之间，或工作量增加在10%20%之间，或质量不高，需要返工。高2进度拖延在30% 50%之间，或工作量增加20% 30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。关键3进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。5.4.4.2 风险监控风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期（周/月跟踪、里程碑跟踪）或事件驱动的方式来进行。风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。风险负责人维护风险的状态：1）如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”；2）如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”；3）如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”；4）如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。5.4.4.3.风险应对风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。6 变更管理变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。6.1 需求变更管理需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。需求变更有两种情况：1）对已经提交的需求进行更改；2）新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析；第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。1、 需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6核心系统升级xx项目需求变更申请表，并提交项目经理审批。2、 项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1）工作量超出总工作量达5%；2）里程碑点推迟；3）涉及关联系统需求变化的；4）其他影响高层计划安排的；满足上述任一条件即为重大变更。3、 如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审；如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。4、 重大需求变更分析与评审如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1）技术可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）关联系统影响分析；4）变更的风险分析；5）分析需求的紧急程度。5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6核心系统升级xx项目需求变更申请，如该变更需要调整项目计划则执行项目（计划）变更，填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表，提出明确意见与分析后，报PMO领导审批。6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成核心系统升级xx项目需求规格说明书。7、需求变更与修改工作产品的关系：如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档；如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例；如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵6.2 项目变更管理本项目项目变更有下述三种情况：1、项目高层计划变更当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。2、项目日程计划变更当本项目小组新增或调整WBS日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目WBS日程计划，并下发各小组执行。3、项目核心成员变更当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表，报PMO审批。7需求管理本项目需求管理的目的（CMMI定义），在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。7.1需求受理涉及核心系统升级xx项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持；可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。 7.2需求跟踪需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8核心系统升级xx项目需求跟踪矩阵交付物要求，编写核心系统升级xx项目需求跟踪矩阵，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。项目管理组负责跟踪与核心系统升级xx有协同关系需求的项目进展。7.3需求变更 见6.1需求变更管理8 质量管理8.1质量计划本项目由项目经理指定专门的QA人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、