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管理学基础考试重点第一章：总论.1.管理的定义（P11）：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2.管理的本质（P11）：管理的本质是协调。协调包括两方面的内容，一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。3.管理的职能(P12)：法约尔认为的：计划、组织、指挥、协调、控制。一般的职能：计划、组织、领导、控制、创新。4.管理者的技能(P24)（罗伯特卡茨）：（1）技术技能：对基层管理最重要，对中层管理较重要，对高层管理较不重要。(2)人际技能：包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。对于所有层次管理的重要性大体相同。(3)概念技能：对高层管理最重要，对中层管理较重要，对基层管理较不重要。5.两个古典管理思想：(1)泰罗的科学管理理论。(2)法约尔的组织管理理论。6.科学管理理论（P5259）：(1)创始人：美国的弗雷德里克泰罗。(2)主要观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。(3)管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（具体做法：P54）在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对工人进行科学的选择、培训和提高。生产效率会有所提高。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。以上这些改革，形成了科学管理理论的基本组成部分。实践证明，这种改革收到了很好的效果，出现了高效率，低成本，高工资，高利润的新局面。(4)代表作：1911年科学管理原理。(5)泰罗制：泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。 1. 甘特：甘特图，计件奖励工资制。2. 机械师杰布蕾斯，心理学者莉莲杰布蕾斯：动作研究。3. 福特：创造了第一条流水生产线汽车流水生产线，标准化工作。（6）对泰罗制的评价:它冲破了百多年来沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。7.法约尔的组织管理理论（P5962）（补充了泰罗制的局限性）：(1)研究的中心问题：是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。(2)代表作：1925年一般管理与工业管理。(3)企业经营的六个职能：技术职能。经营职能。财务职能。安全职能。会计职能。管理职能。(4)注：在这里还有一个法约尔提出的管理的五大职能，前面已经写过。(5)管理人员解决问题时应遵循的十四条原则 法约尔灯塔：分工。权力与责任（特别强调权力与责任的统一）。纪律。统一命令。统一领导。员工个人要服从整体。人员的报酬要公平。集权（程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定）。等级链。秩序。平等。人员保持稳定。主动性。集体精神。(6)有影响的人物：社会学家马克斯韦伯、企业家詹姆斯穆尼、林德尔厄威克。他们在组织体系及组织原则方面又提出了若干新的理论。8.梅奥的霍桑试验（P6669）：（1）霍桑试验：梅奥参加的在19271932年在芝加哥霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界重视的“霍桑试验”。（2）霍桑试验的目的：是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。(3)霍桑试验的四个阶段：第一阶段：照明试验。第二阶段：福利试验。第三阶段：大规模访谈。第四阶段：群体试验。(4)梅奥等人的试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。(5)他们观点的表现：企业的职工是“社会人”。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。企业中实际存在着一种“非正式组织”。企业应采用新型的领导方法，采取措施提高士气。9.“行为科学”学派的主要理论（P69）：(1)需要层次理论（P6971）（美国-亚布拉罕马斯洛）:三个观点：层次性。主导需要决定性。未满足的需要才会产生动机。马斯洛将需要分为五级：生理的需要：衣、食、住、行等。安全的需要：工作、财产、安全等。感情和归属的需要：爱戴、友谊、归属、爱情等。受人尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。自我实现的需要：尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。（2）双因素理论（P7173）（美国心理学家-弗雷德里克赫茨伯格）：保健因素（没有不满意）：与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。激励因素（没有满意）：以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的。工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。马斯洛模式&赫茨伯格模式比较图（P73）。公平理论（社会比较理论）：是由美国心理学家亚当斯提出的。10.责权利三角定理（P134135）：11.效益(P137140)：效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。效益是管理的根本目的。12.推己及人道德观（P153）（几种相关道德观中的中国的）：这是中国儒家道德观的高度概括。13.改善企业道德行为的途径（P160164）：(1)挑选高道德素质的员工；(2)建立道德守则和决策规则；(3)在道德方面领导员工；(4)设定工作目标；(5)对员工进行道德教育；(6)对绩效进行全面评价；(7)进行独立的社会审计；(8)提供正式的保护机制。第二章:决策.1决策的原则（P204）：满意原则；信息准全原则；可行性原则；选优原则；系统原则；利用“外脑”原则。问：为何决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？答：因为许多条件得不到满足： 组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。2.决策的类型(P205207)：战略决策、战术决策与业务决策。战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。（高层管理者）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。（中层管理者）业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。（底层管理者）确定型决策、风险型决策与不确定型决策（按环境因素的可控程度来分）。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定的条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。注：要搞清这三者的不同，尤其是风险型决策和不确定型决策的不同。3.决策的过程（P212214）：（1）诊断问题，识别机会；(2)识别目标；(3)拟定备选方案；(4)评估备选方案；(5)作出决定；(6)选择实施战略；(7)监督和评估。4.集体决策的方法（P218219）:（1）头脑风暴法。(2)名义小组技术。(3)德尔菲技术（专家咨询法、专家意见法）：这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用该技术的关键是：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般1050人较好；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。5.政策指导矩阵（P222223）： 处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。 处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够-这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。 处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。 处于区域5的经营单位一般在市场上有24个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。 处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到盈利能力更强的经营单位。 处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。 处于区域9的经营单位市场前景黯淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。6.计划的内容（P234）:“5W1H“:What-做什么？目标与内容。Why-为什么做？原因。Who-谁去做？人员。Where-何地做？地点。When-何时做？时间。How-怎样做？方式、手段。“5W2H”:再加一个：How much？-多少钱？“5W2H1E”:Expect-期望。7.计划的类型（P238241）：长期计划和短期计划。业务计划、财务计划和人事计划。战略性计划与战术性计划（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准）。具体性计划与指导性计划（根据计划内容的明确性标准）。程序性计划与非程序性计划。8.计划编制过程（P245249）：确定目标。认清现在。研究过去。预测并有效地确定计划的重要前提条件。拟订和选择可行性行动计划。制订主要计划。制订派生计划。制订预算，用预算使计划数字化。9.目标管理（P252258）：“smart”原则：“S”-specific具体的；“M”-measurable可衡量的；“A”-accomplishable可达成的；“R”-relevant相关的；“T”-time一定时间的。目标管理的过程：制定目标。明确组织的作用。执行目标。成果评价。实行奖惩。制定新目标并开始新的目标管理循环。10.网络计划技术的原理（P260）：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。第三章：组织.1.管理幅度的定义(P284):任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（P284）:管理层次与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态:扁平结构是指在组织规模一定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：可使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施； 传递过程中失真的可能性较小； 有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； 可能淹没重要和有价值的信息； 可能影响信息的及时利用。锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多地高、尖、细的金字塔形态。优点：可使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次过多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。 往往容易使计划的控制工作更加复杂。3.组织设计的原则（P289291）：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。4.组织设计的影响因素分析（P292302）：外部环境对企业组织设计的影响；经营战略对企业组织设计的影响；技术及其变化对企业组织设计的影响；企业发展阶段对企业组织设计的影响；规模对企业组织设计的影响。5.职能部门化（P304306）（适用于中小企业，或企业创始之初，是原始的管理方法）(具体书上看)6.矩阵组织的定义（P309）:矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是项目系统。7.职权的分类（P310）:专长权，个人影响权，制度权（或称法定权）。8.分权的标志（P314）:决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。9.非正式组织（P346350）:非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。维系正式组织的，主要是理性的原则；而非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织的影响：积极：可以满足职工的需要； 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神； 可以对工作中不熟练的成员进行指导和帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用； 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，他们会自觉树立良好形象。危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展； 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。如何积极发挥非正式组织的作用？利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。10.直线与参谋（P350358）:直线关系：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。注：最好在书上把这一节都看下。11.委员会的局限性（P360361）:时间上的延误；决策的折中性；权利和责任的分离。第四章：领导.1.领导方式的基本类型(P410):专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。问：这三种领导方式哪种好？答：它们三个各具特色，也个适用于不同的环境。领导者要根据具体情况，选择合适的领导方式。2.管理方格理论（P412413）:提出者：布莱克和穆顿。横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。他们列举了五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下