党务工作能力和领导力.ppt

2019/2/19,新形势下企业党建工作：路径与方法,由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 albert einstein,目 录,一、建设学习型政党对企事业单位党务领导的要求 二、能力提升的技术路线 三、基于能力素质模型的过硬的党务工作能力 四、具有自身特色的领导力,党务工作的基石：政党和政府的关系即党政关系,从系统论的角度看，政党和政府是共生于社会环境大系统中两个相对独立的子系统，政党和政府分别与环境、政党和政府之间存在着互动匹配的动态性特征。,（一）“新形势和新任务”要求建设“学习型政党”,1、宏观形势,新形势,3、微观形势,2、中观形势,新形势：动态不确定性增加,新形势举例：环境动态不确定性增加，企事业单位的组织发展难度增加，导致党政工作者的压力加大,能力低,高,不确定性低,高,无聊,焦虑,可控,能力低,高,不确定性低,高,无聊,焦虑,可控,新形势带来新任务：企事业单位的组织发展面临新的挑战加大,1、科学发展观,2、和谐发展（有争论）,3、社会责任，如企业公民（甚至全球公民），环保责任，等等,以国有企业为例，中心工作的任务发生了变化。国有企业党建工作是围绕中心工作开展的，因此，党建工作也面临新任务。 目前，金融危机下中央企业提出的“减薪不裁员，歇业不下岗”,1、科学发展观,2、和谐发展（有争论）,3、社会责任，如企业公民（甚至全球公民），环保责任，等等,党的十六大以来，我们党坚持解放思想、实事求是、与时俱进的精神，在党的建设方面不断推进理论和实践创新，取得了一系列重要成果，主要体现在七个方面,党的先进性建设,党的执政能力建设,党的思想理论建设,党的组织建设,党内民主和作风建设,党的领导方式和执政方式,学习型党组织建设,中央提出新要求,中央党校，国家行政学院，中国浦东、井冈山、延安三所干部学院，中国大连高级经理学院,学习型党组织建设,十七届四中全会明确提出建设马克思主义学习型政党的重大战略任务，中共中央办公厅专门印发了“关于推进学习型党组织建设的意见的通知”（中办发200944号）。 2010年4月，国务院国资委党委印发了国资委党委关于推进中央企业学习型党组织建设的实施意见，并专门成立了中央企业建设学习型党组织工作协调小组，职责是“研究讨论推进中央企业学习型党组织建设工作的重大事项；组织协调和指导检查中央企业推进学习型党组织建设工作；开展调查研究和培训交流，树立和宣传先进典型”,国有企业党组织具有“两大特点”：一是国有企业党组织是政治组织，是执政党的基层组织，必须全面履行党章规定的基层党组织职责，代表维护和实现最广大人民利益，这是国有企业党组织的政治属性，反映了党组织的先进性；二是国有企业党组织是在企业这种特殊环境中的基层党组织，直接处于市场经济和企业的生产经营之中，不能游离于企业的生产经营工作之外，不能就党建抓党建，这是国有企业党组织所处环境的特征。企业党组织的“两大特点”之间的统一性，决定了国有企业党组织兼有政治实践和经济实践，而不能只有一种实践。 但是，在实际工作中，如何将政治实践和经济实践相结合，需要破题。一方面，必须坚持发挥政治核心作用；而另一方面，又处于没有法定权力的地位。如果发挥政治核心作用不当，有时会被认为是在“抢权”、“夺权”，如果坐着不动，则政治核心作用就根本无法实现。因为企业党组织不再是企业权力主体，不能像过去那样直接行使职权。,（二）微观层面（基层）的学习型政党：国有企业党组织具有“两大特点”,调查研究发现，目前国有企业党建工作普遍存在三对矛盾、两个模糊,形势发展瞬变，活动方式依旧,党建任务很重，组织状态较松,党建要求很高，干部热情较低,党员在学习时对自己的要求和目标明确，但在实际发挥作用时模糊,基层党组织工作对象和任务在计划书上明晰，但在实际工作中模糊,现代企业制度下国有企业党建工作需要反对两种倾向：国有企业的“公司治理冷淡”和国有企业基层党组织的“假性肌无力”症,所谓国有企业的“公司治理冷淡”是指我国国有企业在转轨经济中改革没有动力和力度，经营者对公司治理持拒绝态度，不进行作为，表现出公司治理行为的滞后性，治理结构的缺陷性和制度改革的疲劳性。公司治理机制没有得到改善，行政干预下的经营者控制严重，由此引起国有企业的低效率惯性，经营效益低下和竞争乏力，没有建立起与市场经济相适应的有效经营机制，企业缺乏生机和活力。,“假性肌无力”症是指国企的党组织是健全的，但由于个别的党员尤其是领导干部发生变化，不认真履行党员义务，理想信念发生动摇，宗旨意识比较淡漠，没有发挥先锋模范作用，缺乏“忠诚度”而不依法行使职权，使国有企业基层党组织在公司治理中发挥作用的情况不平衡，一部分党组织作用发挥不明显甚至不作为的问题比较突出，影响到党的执政能力。,国有企业需要构建现代企业制度下的公司治理机制，治理路径需要扩展,现代企业制度建设的一个核心工作是培养国有企业的核心竞争力，企业党建工作对此应有所贡献,具体工作时，定位要准确,现状不好,现状好,前景不好,前景好,不同情况企业的党务工作情况不同,以监督职能为例，企业高层管理人员是企业的一项重要的资源，是企业成败的关键因素 需要激励，也需要监督,所谓“成也萧何，败也萧何”。看到这些名字，想到这些故事，我们不得不承认，企业高层管理人员是企业中最稀缺的资源。,张瑞敏 柳传志,成功企业代表,吴炳新 牟其中,失败企业代表,褚时健 于志安（长江动力）,“59岁”现象代表,花自己的钱,花别人的钱,干自己的事,干别人的事,委托代理关系下的friedman矩阵（花钱）,自己的劳动,别人的劳动,为自己赚钱,为别人赚钱,委托代理关系下的生产矩阵（挣钱）,穷,富,独善其身,兼济天下,同时，使得被激励和被监督人员能力提升，行为提升，兼顾利己与利他,领导服人的三种方式,何为上？,何为中？,何为下？,评 价,力服为下：驾驭一般人，才智较低者，诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者，诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者，诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。,力服、才服、德服的评价,目 录,一、建设学习型政党对企事业单位党务领导的要求 二、能力提升的技术路线 三、基于能力素质模型的过硬的党务工作能力 四、具有自身特色的领导力,（一）党政组织都需要“与时俱进”：个人学习与组织学习有机协调,在学习的基础上，通过党政组织的知识吸收与转化机制，建立和谐的党政关系,进而实现科学发展,党政动态学习关系形成过程,（二）中共中央党校深化教学改革,进入21世纪，中央党校从理论基础、世界眼光、战略思维、党性修养四个方面进行布局，深化教学内容改革。,加强“理论基础”，就是加强马克思主义基本理论的学习。中央党校已开设“马克思列宁主义基本问题”、“毛泽东思想基本问题”、“邓小平理论基本问题”三门必修课。,开阔“世界眼光”，就是努力把握当代世界发展的基本动向，把加强马克思主义理论学习同研究当代世界的最新发展结合起来。目前他们开设了“当代世界经济”、“当代世界科技”、“当代世界法律和中国法制建设”、“当代世界军事和中国国防建设”、“当代世界思潮”等“五个当代”必修课。,培养“战略思维”，就是紧密结合形势发展开展关于国际国内带全局性、战略性、前瞻性重大现实问题的研究和讨论，提高总揽全局、驾驭全局的能力，目前已开设包括马克思主义战略思想、若干国内国际重大战略专题、当今西方国家战略研究动向和中国历代战略思想等内容的“战略思想研究”课。,增强“党性修养”，就是在教学过程中贯穿增强党性的要求，并通过党史党建理论的学习和党性分析活动，充分发挥党校“党性锻炼熔炉”的作用。,在坚持四个方面布局同时，为适应当代社会发展知识化、信息化和社会管理科学化的新形势，满足领导干部更新和补充知识、提高综合素质的需要，中央党校根据不同班次的特点，以多种形式开设经济学、管理学、法学、政治学、社会学、历史学、文学、民族学、宗教学等学科的必修和选修知识课，有的班次还进行外语和信息技术等技能的培训；学制一年以上的班次还专门开设了社会实践课。,中共中央党校深化教学改革（续）,2002年，中共十六大将“三个代表”重要思想确立为党的指导思想，党校教学新布局也相应地将“三个代表”重要思想的学习纳入了中心内容。 从2004年春季学期开始实施。此次教学改革是要以“三个代表”重要思想为指导，贯彻“实事求是、与时俱进、艰苦奋斗、执政为民”的办学方针。改革的重点有两个：,一是调整和规范班次设置，解决培训和轮训两类不同班次的任务区分问题，并进而调整两类班次各自的结构层次。,二是分类别、分层次设计教学内容，解决“上下一般粗、左右一个样”的问题，以及教学新布局的具体实现形式问题。,培训类班次具有任职培训的性质，主要任务是在领导干部进入新的岗位前，对其进行理论、知识、能力、品质等方面的系统培训，使其具备相应的任职资格。轮训（进修）类班次具有在岗轮训的性质，主要任务是在领导干部担任一定时期的领导职务以后，脱产到党校进修，以进一步充实提高，并研讨实践中遇到的重大理论与现实问题。但考虑到一部分领导干部任职之前由于各种原因没有经过系统培训，所以在轮训（进修）类班次分设a班和b班，b班专门招收这部分未经过系统培训的领导干部。而不论是培训类班次还是轮训类班次，都应根据不同的领导岗位分层设置。,培训类班次的教学内容应着眼于领导干部的任职需要，按照系统学习理论、掌握必备知识、加强党性锻炼、提高领导能力的要求，区分不同层次来安排；而轮训（进修）类班次的教学则区分a班和b班做不同安排：a班应以运用马克思主义的立场观点和方法研究重大问题为主，可分设不同的研究方向，围绕这些研究方向开设专门课程，组织学员进行课题研究，形成相应的研究成果；而b班则具有补课性质，应参照培训类班次分层次安排教学。,清华全面改革mba课程 以人为核心强调“软“技能,08年是mba教育的100周年纪念。1908年，哈佛商学院在全球最早推出了master of business administration这一新的学位，就是mba。新版清华mba的定位是培养具有综合管理能力的未来领导者。根据这一定位，新版清华mba在培养方案和课程设计上做出了重大的变革，其中第一年的核心课程的结构变动最大。新版清华mba将第一年的两个学期分为四个模块，每一个模块内的课程有共同点，而模块之间承上启下。第一模块是“自我认知”，第二模块是“分析基础”，第三模块是“管理基础”，第四模块是“整合性实践课程”。由此，第一年的四个模块构成了培养未来领导者在“认知”、“知识”和“实践”三个环节上的完整的核心课程体系。 2008年刚刚踏入清华经管学院的mba 学生们发现，他们在前8周上的是一些“软课程”，包括“管理沟通”、“领导与团队”、“职业发展规划”、“管理导论”等。而针对明年的新生，清华经管学院则要为他们再开出新的“批判与分析思维”、“领导力开发”等课程。这些课程将全部集中在新生进校后的前8周（第一模块），这些“软技能”课程，对于培养未来领导者必备的能力、认知、品格等方面将起极其重大的作用。钱颖一院长介绍说：“在入校后的前8周里，同学们将集中所有的力量学习能力和品格方面的课程。我们的目标是让他们进入商学院以后在第一时间，在学习其他知识之前，先进入自我认知的过程。这是新版清华mba 中的一大亮点，是为了弥补过去只注重知识的传授，只注重硬课程的偏颇。”,发展矩阵,起点,目标,路径,工具,我的事业所处起点？,在既定时间我要达到哪里？,通过什么道路达到？,我必须借助于哪些资源？,（三）党务工作者能力提升的技术路线：三步曲,认识自我 认清形势 找准定位 明确重点 保障措施,学习知识 掌握理论,围绕中心 加强实践 提升能力,1,2,3,规划先行！,企业文化 创新工作 工具箱建设,学习型党组织,认知坐标示意图,自己已察觉,自己未察觉,别人 已察觉,别人 未察觉,3,1,2,4,34,成长的四个层次,没有效率,有效率,不自觉,自觉,什么是领导艺术的最高境界？,中国古代思想家老子把领导分为四种境界,第一种是侮之恨之,第二种是惧之敬之,第三种是亲之誉之,第四种是不知有之,野牛型领导,雁群型领导,在能力提升过程中，注意“主辅有分寸”,善于谋事定策,善用将力、群力,善出思想、规则,正职领导的方法艺术,副职领导的方法艺术,到位不越位,做事不弄权,独有所长，不长正职所长,目 录,一、建设学习型政党对企事业单位党务领导的要求 二、能力提升的技术路线 三、基于能力素质模型的过硬的党务工作能力 四、具有自身特色的领导力,思想政治工作很重要，应当把它当成一门科学来看待。什么科学能达到世界水平？我看思想政治工作能达到。 - 朱镕基,（一）能力素质概述,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性,1、发展历程,能力素质知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。,2、能力素质模型简介能力素质的定义,从能力素质的行为表现形式出发，能力素质分为：,通用能力素质（threshold_competency）：当有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，如核心能力素质职业素养中的 “诚实自律” 差别能力素质（performance_competency）：当有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，如核心能力素质能力中的“领导能力”与“团队精神”,能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个组织的员工能力素质模型。,个人能力素质模型集成,个人能 力模型,3、举例：某证券公司员工能力素质模型设计案例 能力素质模型架构,某证券公司员工能力素质模型设计案例能力素质级别设定方法,核心能力素质 职业素养,适用于所有员工,核心能力素质 能力,专业能力素质 知识,专家级 高级 中级 基础,专家级 高级 中级 基础,基础：基本了解，能进行基础应用 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结,a级 初级/基础 （knowledgeable）,展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念,b级 中级 （experienced）,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,c级 高级 （advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力,d级 专家级 （expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。,能力素质模型构建 能力素质层次划分基本原则,某证券公司员工能力素质模型设计案例设计各级行为表现,行为指标名称: 开拓创新 定义：在工作中保持创新意识，特别是在没有先例或条件恶劣的情况下能充分发挥创造力来完成 工作。,通用能力素质核心能力素质职业素养的开拓创新,行为表现描述： 乐于接受有一定难度的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋。 主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动去实现该目标。 为了提高工作效果，在成功的可能性不十分确定的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力、财力。 对工作流程、工作方法或规章制度提出改善建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进建议。 支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围。,示 例,行为指标名称: 团队精神 定义: 为团队的发展和业绩作出贡献，以实现团队和组织的目标,某证券公司员工能力素质模型设计案例设计各级行为表现（续）,差别能力素质核心能力素质能力中的团队精神,示 例,级别设定及其行为表现描述： 基础 作为一个可靠的成员，完成自己在团队中的任务，将个人努力与实现团队目标结合起来；与团队其他成员共享相关的信息、构想、意见及感受；对可能改变团队目标的新想法保持开诚布公的态度，支持团队的决策并为之做出贡献 中级 保持并促进互相之间坦诚、接受与支持的氛围；鼓励其他人参与到团队的讨论和决策中来，推进目标设定及问题解决的顺利完成；在分配团队任务给具体成员时要注意团队的多样化，鼓励团队合作，抑制内部竞争；识别并解决影响有效团队合作的冲突，解除有效团队合作的障碍 高级 基于组织的目标来定义团队的职责和任务，在全部成员中间发掘构想并贯彻实现与组织目标结合，在团队主要的理念上帮助教导其他人分析低效率的团队流程，并提出改进意见，创造团队架构将构建团队精神的理论运用到可操作的工具和技巧中，发扬合作精神，提高团队凝聚力，鼓舞士气，抑制内部竞争评估其他团队成员的能力 专家级 鼓励来自不同背景的团队之间的相互合作创造互相支持的团队，以达到商业目标向他人提供咨询，以预计工作的范围、执行质量检查等发扬团队精神，视其为实现各种目标的首要手段发扬“一个团队，一个方向”的精神，为组织/团队设定战略方向,级别设定及行为表现描述： 基础 了解金融证券市场的发展历史、现状、规模与分类。 了解行业中的典型组织结构。 了解有关金融证券的基础知识、品种、典型的业务流程、专业术语。 了解证券法等证券行业的基本法律法规。 中级 具备如下知识：金融证券市场的发展趋势、市场结构、运作模式、行业领先者的成功经验 了解金融证券业中某一细分业务中的市场竞争对手及其基本情况。 了解公司在行业内的地位及市场竞争优势。 熟悉证券法等和证券行业相关的法律法规。 高级 综合全面掌握如下知识：金融证券市场的发展趋势、市场结构、运作模式、行业领先者的成功经验、金融产品的发展、客户需求等。 对行业现状及发展具有独到的见解，并有效地就行业主要发展带来的影响进行讨论，并有实际推行的成功经验。 专家级 深刻了解金融证券行业的现状、症结及其形成的根源。 能够对国家宏观经济环境的变化对证券行业的影响进行判断。 能够预测金融证券行业主要发展趋势及其可能带来的影响。 通过公众媒体（如：出版图书、发表文章、公众演讲）在业内建立自己的声誉，被认为是行业专家,某证券公司员工能力素质模型设计案例设计各级行为表现（续）,差别能力素质专业能力素质知识中的行业知识,示 例,行为指标名称: 行业知识 定义: 培养扎实、深厚的行业知识，并以此为基础向客户提供高质量的解决方案,某证券公司员工能力素质模型设计案例,能力素质模型数据库核心能力,部 分 示 例,（二）能力素质设计：战略应该与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及目标结合起来。,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素质,愿景、使命、 战略目标、价值观,组织核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,三方面素质应该均衡发展。任何方面素质的欠缺都有可能制约人员能力素质总体水平的提高。,架构中各能力素质之间的相互关系,木桶的水面代表员工总体能力素质的级别,最欠缺的素质如同组成木桶的最短的木板。限制了整个木桶的盛水量。,核心能力素质能力,核心能力素质职业素养,专业能力素质知识,架构中各能力素质之间的相互关系（续）,员工的总体能力素质随着核心能力素质中的职业素养、能力以及专业能力素质协调上升，而同步上升。,木桶的水面代表员工总体能力素质的级别,核心能力素质职业素养,核心能力素质能力,专业能力素质知识,是员工用来帮助和推动工作完成的能力,是需要通过长期培养和潜移默化形成的,是员工一系列行为表现的概括描述,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能,不是通过短期培训，较容易形成的,不只是对某一技能的量化要求,纠正对员工能力素质的误解,员工能力素质是 而不是 .,员工能力素质转变的期望状态,能力素质现状,未来期望状态,员工基本素质模型,规划，训练,战略目标,核心竞争因素,价值观,能力素质要求,行为指标,典型的员工能力素质模型设计方法,愿景、使命,确定对职业素养、能力、知识的总体要求，区别通用和差别能力素质,将三方面能力素质要求细化后，得出的各项指标,差别能力素质得出的行为指标,行为表现1,等级一,行为表现2,等级二,行为表现3,等级三,行为表现4,等级四,典型的员工能力素质模型设计方法（续）, ,对某一行为表现指标的具体文字描述,通用能力素质得出的行为指标,行为表现,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,x银行能力素质模型使用手册样例,第一章 能力素质模型概述 1.能力素质 1.1能力素质的定义 1.2能力素质的类别 2.能力素质模型 2.1能力素质模型的定义 2.2能力素质模型的框架 2.3能力素质模型中行为表现层次划分的基本原则 第二章 x银行的能力素质模型 1.x银行的核心能力素质的 2.核心能力素质 2.1x银行的核心能力素质的设计步骤及方法 2.2x银行的核心能力素质 3.综合管理能力素质 3.1x银行综合管理能力素质的设计步骤及方法 3.2x银行的综合管理能力素质 4.专业能力素质 4.1x银行专业能力素质的设计步骤及方法 4.2x银行的专业能力素质 第三章 能力素质模型在岗位中的运用 1.能力素质与岗位的有机结合 2.能力素质在岗位中的运用 2.1核心能力素质在岗位中的运用 2.2综合管理能力素质在岗位中的运用 2.3专业能力素质在岗位中的运用 第四章 能力素质模型的维护 1.能力素质模型在绩效管理中的意义 2.能力素质评估的过程 第五章 能力素质模型的维护 1.能力素质模型维护的意义 2.能力素质模型维护流程,目 录,一、建设学习型政党对企事业单位党务领导的要求 二、能力提升的技术路线 三、基于能力素质模型的过硬的党务工作能力 四、具有自身特色的领导力,组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克,组织发展的两种作用力,1、推 力 系统化、规范化、制度化 2、拉 力 领导者的领导风格、个人魅力、权力威信,（一） 领导是什么？,leading,leader,leadership,r-respond负责,e-educate教育、教练,e-evaluate评估,l-listen聆听,leader （领导）新解,a-assist协助,d-discuss讨论,领导是一个影响的过程,领导要和环境因素相结合 领导者与管理者是两个不同的概念 管理者与领导者的区别,人,事,对人的领导与对事的管理,新型领导角色的变迁,从策略者到“远景”者 从指挥者到说书者 从系统的构建者到变革者,权力,职位权力 合法权 报酬权 强制权,专家权 参照权,个人权力,权力来自哪里？,（二）领导风格,止业,企业,两维模式与领导四分图,领导绩效的三个因素,领导者 下属 环境,1、衡量领导者的两个量度,智商 情商,智商的涵义,领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。,情商的涵义,情商是人们准确地评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。,四种不同领导者的命运,智商不足补情商,2.被领导者 （1）和上司沟通：赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司 把上司说急 要迂回进言 向上司提意见的技巧：先肯定，后否定 用请教的方式 曲线救国 提意见时要将问题和方案打包 替上司担责分忧,如何与上级沟通,除非上司想听,否则不要讲. 若是意见相同,要热烈反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式. 如有他人在场,宜仔细顾虑. 心中存有上司,比较好沟通.,（2）领导者处理同事关系的观念,同事是帮手 不是对手,同事是伙伴 不是冤家,同事是兄弟 不是路人,处理同级关系的“3c原则”,沟通(communication),协调(coordination),合作(corporation),（3）领导者与下级：员工分类表,如何对待附加值不同的人,要保护上层 的20%的“人财”,激励中间层次 的“人在”,辞退“人灾”,用人向未来延伸的学问,赛马、护牛、哄猪、赶狗,员工的准备度（readiness）,定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度,员工的准备度r1,准备度r1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,员工的准备度r2,准备度r2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴