公司内控改革的总体规划.ppt

0,机密,平安内控改革的总体规划,1,项目进展回顾 平安面临的主要风险概述 风险控制的规划及责任的落实 下一步工作安排,本文主要内容,2,项目进展回顾 平安面临的主要风险概述 风险控制的规划及责任的落实 下一步工作安排,本文主要内容,3,项目进展,已完成,第三阶段,2月2日5月6日 回顾以往平安曾出现的内控落差问题 参考国内外金融机构曾出现主要内控落差问题 了解平安未来发展必须防范的主要风险类别及来源 针对平安主要风险来评议内控制度是否健全有效,第二阶段,第一阶段,5月7日7月31日 检讨目前平安内控制度(包括各业务范围及组织层次)的设计及执行情况 针对平安目前在内控设计及执行上的落差，重新规划内控制度的有关部分 组织改革中心及专业公司配合未来推广工作的全面开展,7月31日 全面落实重新规划的内控制度有关部分 追踪新制度执行情况及力度 建立/转移技能,针对主要落差重新规划,全面检讨平安集团内控制度,全面推行重新规划方案,内控小组已经完成对平安内控系统的诊断与规划工作，并且对内控推广工作提出了一些初步的设想,4,内控系统的目的与组成部分的联系,对确保集团发展目标、计划的实现的内控活动进行监督评价 协助“正常”经营下达到集团发展目标的内控活动 追求卓越的业绩文化 明确认识正常经营的操 作风险,对防范风险，减少意外的损失的内控活动进行监督评价 在“非正常”或者变化的状态中防范风险、减少损失的内控活动 居安思危的风险意识 明确认识“非正常”经营风险与管理层的道德风险,信息交流,内控,内控,风险,机制,环境,评议,系统监督,内控系统的目的,监督正常经营，达 到预计绩效,监控“非正常”风 险，减少意外损失,信息的及时、完整、准确的，在有关方面之间的交流，以确保内控系统的有效运作,内控的诊断与规划采用了一个内涵广泛的框架,5,第一阶段工作成果,项目成果总结报告九八年五月六日“平安内控系统的诊断与初步规划” 阐述内控系统的诊断与规划的理论框架 对平安的产、寿、证、投各个专业公司所面临的内控风险做出了全面、系统、细致的诊断 对内控系统的改革提出了初步的设想,信息交流,内控,内控,风险,机制,环境,评议,系统监督,主要工作 辅助工作,第一阶段的工作重点完成了对平安的产、寿、证、投专业公司的内控风险的诊断，其中包括正常经营中的内控落差，以及非正常经营风险,6,第二阶段工作成果,与产、 寿改革小组进行了紧密沟通、协调 保证内控方案与产、寿改革方案的一致 促使产、寿改革方案符合、采用内控原则 确保内控与产、寿改革能在整体全面覆盖关键内控领域 制订了一系列的内控改革的方案 产险资金流监控方案 寿险资金流监控方案 加强财务的职能化管理方案 印章管理方案 强制休假制度 证券内控改革方案 平安再监督体系规划,主要工作 辅助工作,第二阶段的工作是与产、寿、证、投各个改革小组合作，制定了覆盖平安所有主要风险的内控系统规划,内控,机制,内控,环境,系统监督,风险,评议,信息 交流,7,项目进展回顾 平安面临的主要风险概述 风险控制的规划及责任的落实 下一步工作安排,本文主要内容,8,正常经营风险,产品设计，精算风险 经营规划不尽合理引致风险 两核技术性操作风险 公司自营投资风险 外部客户业务市场风险，信用风险与流动性障碍风险 保险基金的投资风险(包括在投资项目规划、评估、决策、管理过程中的种种决策风险及市场、信用、资产流动性风险) 企业拓展战略失误引致政策与经营风险 信息交流不透明，不准确引致风险 管理层决策风险,平安主要风险综述,保险 证券 信托 共同,非正常经营风险,两核及资金流程中人为道德风险 违规自营以及截留利润风险 电脑作案以及人为舞弊风险 经办人行为风险 对项目成败责任不清而造成的操作风险 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险,基于平安前十年发展的历史以及中国市场的现状，在平安进一步改革、发展的过程中，以下的主要风险必须得到有效的控制,9,产险主要风险总结,10,寿险主要风险总结,11,正常经营风险,公司自营 投资风险 外部客户业务 市场风险 信用风险 流动性障碍风险,说明/举例,对证券市场的预期失灵，投资收益率低于预期 证券市场的波动使一级市场业务实际收益率低于预期 客户的信用未被充分估计致使融资无法偿还 预测资金变动失误，给股民资金运用带来障碍，使资金运用低效,非正常经营风险,违规自营以及截留利润风险 电脑作案以及人为舞弊风险 法规风险,说明/举例,分支机构挪用资金，违规经营、截留利润 员工利用电脑系统，业务流程、财务制度的漏洞谋取利益 对管制当局的政策理解不足引致违法违规行为,证券主要风险总结,12,正常经营风险,项目规划 项目评估 项目决策 项目管理,说明,项目寻找过程不广泛，不深入 项目筛选过程不尽合理、透明 对于市场、区域等预测与选择不准确 可行性报告不足以提供高质量的可行性论证 过多依赖可行性报告 没有专家意见可供参考 缺乏坦率、客观的评价 决策的跟踪不十分有效 项目跟踪管理不充分 管理进程缺乏详细、共同认可的计划,非正常经营风险,经办人的行为风险 对项目成败责任不清而造成的操作风险 法规风险,说明,以个人利益出发做出项目规划、评估、谈判等各个方面的决定 制造虚假可行性报告 经办人以及领导、决策人员没有对项目成败所负责任的明确界定 对已失败的项目没有有力的追究责任 由于合同条约对平安的束缚而导致平安可能承担一系列的法律诉讼责任,信托主要风险总结,13,项目进展回顾 平安面临的主要风险概述 风险控制的规划及责任的落实 产、寿、证、投 再监督体系 下一步工作安排,本文主要内容,14,改善平安的内控环境,平安的内控环境正在逐步改善 管理架构、汇报线日渐清晰 寿险将推行矩阵式与专业化管理相结合的道路 产险将建立以产品、机构和共同资源为主线的管理架构 证券将实行后台集中式管理 岗位职责日益分明 每一位员工都有明确的分工和岗位职责并有与之相适应的kpi考核 双签制度日渐成熟 分级授权的管理陆续出台 信息的透明度正在提高 通过kpi的应用，总部可以基本掌握分支机构的业务状况 电脑网络化确保数据的真实性、可靠性,然而，平安亟待从以下几方面入手，继续改善内控环境 消除一些对内控的“偏见” “内控是负担，浪费宝贵的资源，仅为建立官僚主义的制度” “内控是束缚，阻碍个人的工作效率，影响平安的发展速度“ ”内控是上级对下级的不信任” 继续人力资源的改革 为平安的发展储备足够的人才 减少“层层报批”，培养“责无旁贷”的企业文化 建立严格的惩戒制度，对违规、违法的员工给予足够的惩罚,改善内控环境是平安高层领导长期的责任：目前亟待解决的是消除对内控的偏见，培养优秀人才，以及严格惩戒制度,15,产险正常经营风险控制,风险控制,正常经营风险,产品设计与市场需求脱节 经营规划不尽合理，导致各种风险的出现 承保、理赔与分保的技术性操作风险 机构拓展战略失误 信息交流不透明，不准确带来的各种风险 管理层决策失误,吸收市场信息，提高产品设计、产品调整的能力 提高精算、审核、以及利润分析的能力 完善企划组织架构、运作流程；贯彻改革中心麦肯锡关于企划方面的规划 培养企划技能，完成三年集团发展规划 建立强调准确的风险判断和紧密联系市场的核保流程 建立准确定损的核赔流程 制止再保流血 通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核 建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享 完善企划部管理信息室的建设与运作 建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具 建立以产品、机构和共同资源为主线的高层管理架构，以及以核保、核赔功能划分的一线及二级机构组织架构,责任,产险总部产品部门 集团财务总监，总精算师 集团企划部 产险改革项目 专业公司领导班子 集团企划部管理信息室 产险企划部、电脑部 产险改革项目,主管领导,产险正常经营风险的控制需要通过许多部门的共同努力来完成,16,非正常经营风险,两核以及资金流程中的道德风险 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险,风险控制,在两核流程的改革规划中，强调对核保、核赔结果的审核 将资金流的全部环节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具 集团高层领导理解各种风险的产生 短期内，由内控小组制订方法控制风险 中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生 推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查 加强财务，核保，核赔的垂直管理,责任,产险改革项目 内控改革项目 内控改革项目 内控改革项目,产险非正常经营风险控制,产险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门,主管领导,17,寿险正常经营风险控制,风险控制,正常经营风险,产品设计、精算风险 经营规划不尽合理，导致各种风险的出现 承保、理赔的技术性操作风险 机构拓展战略失误 信息交流不透明，不准确带来的各种风险 管理层决策失误,吸收市场信息，提高产品设计、产品调整的能力 提高精算、审核、以及利润分析的能力 完善企划组织架构、运作流程；贯彻改革中心麦肯锡关于企划方面的规划 培养企划技能，完成三年集团发展规划 将两核关键环节上收至二级机构，完善两核流程，提高两核质量 通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核 建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享 完善企划部管理信息室的建设与运作 加快个险信息电脑化，并落实妥善保管业务文档原件的办法 建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具 推行矩阵式与专业化管理相结合的组织架构,责任,寿险总部企划精算部 集团财务总监，总精算师 集团企划部 寿险改革项目 专业公司领导班子 集团企划部管理信息室 寿险企划部、电脑部 电脑部 寿险改革项目,主管领导,寿险正常经营风险的控制，同样需要通过许多部门的共同努力来完成,18,非正常经营风险,两核以及资金流程中的道德风险 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险,风险控制,在两核流程的改革规划中，将两核关键环节上收至二级机构，并强调对核保、核赔结果的审核 将资金流的全部环节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具 集团高层领导理解各种风险的产生 短期内，由内控小组制订方法控制风险 中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生 推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查 加强财务的垂直管理,责任,寿险改革项目 内控改革项目 内控改革项目 内控改革项目,寿险非正常经营风险控制,寿险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门,主管领导,19,保险内控改革的推动实体,王利平 财务 电脑 稽核分部 机构负责人(组长) 财务人员 电脑人员 审计人员,总部 区域 二级 机构,指导小组,指导小组,指导小组,领导小组,指导小组,指导小组,指导小组,执行小组,袁力 财务 电脑 稽核分部 机构负责人(组长) 财务人员 电脑人员 审计人员,黄萍 秦斌、魏均勇，刘威，张保华，汪明芳(改革中心) 唐洪斌(寿险) ？(稽核监察部),赵卫星,产险,寿险,集团,保险内控的推广需要改革中心、专业公司、集团稽核部以及专业公司监察审计室四个方面的合作,20,保险内控改革推广的职责分工,把握总体方向 确保人力资源充足、机构配合有力度 听取集团内控小组汇报提出工作指导意 不存在 在集团内控小组的指导与参与下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 负责在全系统范围对内控方案的沟通宣讲 内控方案的整体推动、协调 小组成员直接参与三、四级机构的内控改革,物色、指定区域指导小组成员，确保机构配合力度 听取集团内控小组以及区域指导小组的汇报 对二级机构执行小组培训 逐步过渡为推广的主体，对改革成果负责 在区域指导小组与集团内控小组的共同指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 对区域指导小组进行培训，转移技能 每个成员直接参与一、二个二级机构的内控改革 内控方案的总体协调,物色指定全国其它区域的指导小组成员，确保机构配合力度 听取区域指导小组的汇报 对二级机构执行小组培训 内控改革的推广主体，对改革成果负责 在区域指导小组的指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 对区域指导小组进行培训，转移技能 每个成员直接参与一个区域的内控改革 内控方案的协助者,总部 领导小组,区域指导小组,二级机构 执行小组,集团内控小组,推广准备,已完成,初步建议以区域为单位进行推广，推广的重点是培养专业公司财务以及稽核审计人员的技能，使他们能够承担主要的改革工作,初步建议,21,保险内控改革推广结束后的工作安排,纳入内控委员会工作 通过专题汇报会方式对内控改革的持久性加以督促 人员返回原部门 职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担 人员返回原部门 职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担 视具体情况，持续存在或解散 对专业公司的财务、监察审计，以及稽核分部工作人员提供培训，转移技能，以及内控改革的责任,总部 领导小组,区域指导小组,二级机构 执行小组,集团内控小组,为了保证内控改革成果的持久性 改革内容应迅速转换为专业公司本职工作 日常工作由财务、业务部门承担 大部分的监督捡查工作由专业公司内部的监察审计室承担 集团稽核监察应承担对内控系统运作的总监督，保证内控改革成果的持久性,内控改革的责任应尽快转移给专业公司以及稽核、审计部门，以保证内控改革的持久性,22,内控委员会专题例会计划,时间,7月15日,8月15日,全国推广,内控改革的持久性巩固,11月15日,92年2月1日,99年底,产险内控改革 寿险内控改革 “内控改革的成果评价以及未来的挑战” 徐光中 稽核监察部 内控改革成果的总结以及存在问题 提出下一步工作计划 对内控推广成果进行评价 对确保内控成果持久的工作计划做出决策,产险内控改革 寿险内控改革 “内控改革的初步结果与进一步工作要求” 集团内控小组 集团内控小组 对山东推广工作的总结 对区域性推广方案的可能修改、补充 区域指导小组的人员建议 对推广方案给予指导、评价 确定华东区域指导小组成员 原则性确定其它区域的指导小组成员,产险内控改革 寿险内控改革 “产(寿)险内控推广总结” 袁力(产险)；黄萍(寿险) 集团内控小组 产寿险内控领导小组 内控改革推广的总结 整体内控状况的描述以及进一步工作计划 对推广工作给予指导、评价 对改革中发现的重大议题做出结论或决策,例会 时间 报告 汇报人 报告准备 报告内容 例会决策,通过向内控委员会汇报的形式，保证内控改革的势头，以及对重大内控议题的及时决策,23,证券“正常”经营风险控制,公司自营 投资风险 外部客户业务 市场风险 信用风险 流动性障碍风险,正常风险,充分理解并及时跟踪各种资产风险调整后回报 把握资产与负债的平衡 建立基本的投资银行发行风险控制模型，考虑股市、行业发展、上市公司资产、负责因素 建立以信用级别和融资限额为核心的融资政策 建立基本的资金规模预测模型，考虑股市，历史发生额趋势，大户操作等因素,风险控制,建立perc、saa、taa一体的投资管理组织* 建立证券公司风险管理功能 建立资金预测、资金管理的技能,具体方案,* 已完成,平安对外部客户业务的正常经营风险尚缺乏控制；内控小组对这一方面做出了规划，并且正在协助证券公司实施,24,证券“正常”经营风险主要改革的责任与里程碑,建立风险管理功能,方案,证券改革发展小组,责任,7月21日 规划融资审批流程与权责分配 7月24日 核定各交易部融资权限 7月24日 制定客户信用评级办法，开始融资客户档案管理 7月24日 制定融资限额标准 7月24日 建立融资管理定期检讨制度 8月14日 落实专职风险管理人员及安排培训 ? 建立一级市场风险控制管理办法*,里程碑,基本的风险管理功能的建立，将于近期完成,* 将配合唯高达的改革方案共同推动,25,证券“非正常”经营风险控制,违规自营、截留利润风险 电脑作案、人为舞弊风险 法规风险,非正常风险,提高分支机构对总公司的财务信息透明度 加强后台垂直管理的力度 提高总公司财务管理的分析能力 将分支机构的业务数据按时完整地传递至总部，并由总部复核 对业务发展与法规风险之间的冲突充分理解 把握市场机会，尽量减少风险,风险控制,改革资金监控流程 改革后台汇报线结构 完善财务分析报告制度 建立后台集中清算功能 (平安)融资方案,具体方案,对于非正常经营风险的控制，内控小组做出了几项基础规划,26,证券“非正常”经营风险主要改革的责任与里程碑,改革资金监控流程 改革后台汇报线结构* 完善财务 分析报告制度 建立后台集中清算功能,方案,证券财务部 证券改革发展小组 证券人事部 证券财务部 电脑部 财务部,责任,7月末 分开公司自有资金和客户保证金帐户 7月24日 实行银行存款日报制 7月24日 实行总部银行存款、交易清算头寸与保证金复核制度 7月27日 将开户柜、资金柜纳入财务管理 8月28日 实行银行存款限额上划 6月末 规范交易部财务分析报告 7月25日 规范总部财务分析报告 8月14日 明确交易部与总部的分工、流程，落实各部门权责分配 7月17日 修改现有的清算程序 7月22日 设计清算人员岗位职责以及工作流程 7月25日 纳入已使用sybase系统的交易部数据 7月25日 试运行开始,里程碑,* 现为授权制度改革的一部分,控制违规风险的改革在近期内将逐一推动,27,基于信托运作的历史失误，目前信托工作仍应以管理现有项目为重点；新项目的开发，应在对现行的制度、人员深入反思之后方可考虑,信托(非)正常经营风险控制,项目评估与规划中的风险,对项目规划进行公开招标 明确界定各参与方的责任 与项目经办人签订责任状，在项目未完成之前不得离开平安 用关键业绩指标对经办人严格考核,项目开发部门 改革中心投资小组,项目决策中的风险,以perc部门提交外部独立的专家评价意见作为投资管理委员会决策的必要依据 明确项目失败后应负的领导责任,投管会 信托总经理,项目评估、管理等的道德风险,追究项目回报低的责任 加强审计力度，尤其是关键岗位的离任审计,集团高层领导 集团稽核监察部,(非)正常经营风险,风险控制,责任,主管领导,28,再监督系统描述,设定集团整体内控基调，制订基本内控政策 对重要内控议题进行定性、定量分析，并采取相应措施 授权集团稽核监察部稽核部对集团总部有关部门进行稽核,集团公司稽核监察体系,内控委员会,专业公司 审计体系,制订具体的集团稽核政策 组织稽核/审计培训 对集团总公司以及专业公司及其分支机构进行稽核 对专业公司内部审计制度与质量提出评价及改善建议,制订具体业务审计政策 组织审计培训 对分支机构进行定期的内部审计监督,平安的再监督体系包括三个组成部分：内控委员会、集团稽核监察体系，以及专业公司审计体系,29,再监督体系的建立与完善,在集团稽核监察部与专业公司两核部门指导下，建立保险二级机构的监察审计部 吸收财务、两核的优秀人材 将产、寿内控规划纳入稽核审计内容 吸收产、寿内控规划有关内容，修订稽核指导手册 规范稽核报告的内容、格式，以提高其质量 组织对集团以及专业公司内审的稽核人员的培训，使其理解产、寿内控改革方案 成立内控委员会 召开专题例会，听取各个专业公司内控改革推广的汇报 对内控改革推广中可能遇到的重大难题做出决策,短期举措,中期目标,长期方向,建立保险专业公司监察审计部，完成内审体系的组织架构 完善审计人员的生涯规划、考核、培训等一系列制度 经内控委员会授权，对集团财务运作进行稽核 完善稽核人员的生涯规划、考核、培训等一系列制度 协调、把握集团稽核监察体系与专业公司内审的分离，以及各自的权责定位 通过专题例会听取汇报的方式，对内控指标的生成、传递、运用加以督促 对内控改革中重大问题做出决策(例如做出改善内控指标与发展业务的平衡取舍),建立一支高质量、有高度责任感的监察审计队伍 成为对专业公司深层次的业务、财务、管理方面的强有力的监督 建立起一支精英的稽核监察队伍，为平安员工所信赖、尊重、依靠 成为对集团、各个专业公司管理以及财务方面的强有力的监督 对平安长远发展的内控要求加以研究，如有必要，提出对内控系统重大调整 维护稽核监察体系的权威性独立性,专业公司内审 集团稽核监察 内控委员会,平安的再监督体系已经落后于专业公司的改革步伐，必须在短期内有大的改进，方可胜任其存在的使命,30,短期举措,专业公司内部监察审计室(二级机构) 集团稽核监察体系 内控委员会,责任落实,集团稽核监察部主抓 专业公司总部与二级机构配合 集团稽核监察部主抓 专业公司总部负责配合 改革中心内控小组主抓 集团稽核监察部配合,里程碑,8月份- 提出二级机构监察审计室建立细则 9月底- 完成审计人员的资格认可，到位 8月99年中- 全职配合内控改革的推广，同时按新的稽核指导手册对三四级机构进到稽核 8月底- 修订稽核指导手册，以及制订各类稽核报告的规范格式与内容 8月12月- 对集团以及专业公司的稽核审计人员全面培训 成功召开一系列的内控改革汇报会 9月中，改革的初步成果与进一步工作要求 99年初，内控改革的推广总结 99年底，内控改革的成果评价以及未来的挑战 对重大的内控改革的议题做出指导性决策,主管领导,再监督体系短期举措的责任落实,在完成稽核审计的正常工作(常规、离任、专项稽核)的同时，稽核监察部应着力完成以下工作,31,项目进展回顾 平安面临的主要风险概述 风险控制的规划及责任的落实 下一步工作安排,本文主要内容,32,保险推广的待解议题,内控推广的潜在收益 假设销售不因此滑坡，则内控推广可以显著改善利润 收回平安应得而未得的保费 控制退费手续费等的膨胀 控制费用的不合理支出 杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平,对内控推广中可能发现的问题的处理原则 对内控推广中可能出现的反弹、遇到的阻力的应付措施 对内控推广的机构负责人的理解与支持,短期风险 对分支机构的工作热情产生很强负面影响 使平安对于许多人失去吸引力，造成人员流失(包括管理、销售),对改善个险的效益将有一定的收益 为团险的进一步发展提供内控手段 杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平,管理人员的流失 对分支机构的工作热情可能产生一些负面影响,产险,寿险,待解议题,保险内控的推广预计会很艰难；平安高层领导应对几个关键议题形成一致的看法，以指导内控改革的进程,33,内控小组在七月三十一日以前的工作将主要是与各方面加以沟通，并明确推广、执行责任与里程碑,内控小组的下一步工作,与产、寿险有关部门对内控改革的工作与责任达成共识 与集团稽核监察部沟通,对再监督体系的改革方案以及执行责任达成共识 将所有内控改革工作的责任落实到具体领导/执行者 确定内控进一步推广的工作计划细则 最后的汇报总结,34,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,document,date,title,client,35,chapter 1,exhibit title,36,unit of measure,annotation,exhibit title,* footnote 资料来源：sources,sticker,37,unit of measure: arial 12,palatino 12, sentence case and with a period at the end,exhibit title: arial 12, bold, all caps,type your text here (arial 12, minimum size should be 10),* footnote arial 9 source: sources arial 9,* footnote source: sources,arial, 9, italic, all caps,38,unit of measure: arial 12,m