《人力资源开发与管理》复习题

1 人力资源开发与管理复习题 一、单项选择题： 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码涂在答题卡上。错选、多选、少选或未选均无分。 ），并在此基础上发展起来。 否 成 功 的关键 在于 （ ） 施 法属于与（ ）培训相适应的培训方法。 于 市场 衰退阶段的企业 应 采用（ ）薪酬结构。 ） 。 A 劳动力资源 利于 （ ）。 除心理压力 C 理论联系实际 动学习气氛 部公 平主要是指（ ） 2 工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当 业技术人才 购买 汽车 ，这属于（ ） 9.“ 应聘人员的 必须具备本地户口 ” 这样的招聘用语违反了招聘原则中的（ ）。 企业薪酬分配原则，下列说法 不 正确的是（ ） 束后 ，主管与下属之间就评估所做的 交流 叫（ ） ） 能力为导向的薪酬结构的 主要 优点是（ ） 力 ）是最基本的培训方法。 ） ）做比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 组织的期望 织期望 3 ） 殊福利和困难补助 够恒定，也不够可靠 ）。 ）保持一致。 ）分析。 人力资源管理部门被视为 ( ) 22通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻 常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故的绩效考核方法，称为（ ） 果人力资源部与用人部门在人选上意见冲突时，应尊重（ ） ） 本 后 环节是（ ）。 4 度 完全不准备 问题和答案的面试被称之为 ( ) 27（ ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价 。 A. 能力考核 B. 态度考核 C. 业绩考核 ） A基本工资 B绩效工资 C激励工资 D福利 “ 饥饿政策 ” 进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是 （ ） 须采用强制手段 质而劳动，人有社会责任感 30薪酬满意度调查的对象是（ ） 二、多项选择题： 在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码涂在答题卡上。错选、多选、少选或未选均无分。 ) 2.“ 职业路径 ” 是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，其作用体现在( ) 5 ） ） 业中有相似岗位或工作的企业 誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 企业 5、三重需要激励理论认为人的三种需要是（ ） A生存需要 B成就需要 C权利需要 D 合群 需要 ） B. 工作经历 D. 人际关系能力 E. 求职意向 ） ） C E、由主管制定的 调查中要关注（ ）等问题。 中找出培训需求 6 ) ） 要的工作包括（ ）。 计培训计划检 验 工具 现偏差 进培训计划落实 ( ) D. 企业人力资源规划管理中的主要现象，下面的各 种现象中，那些属于自然减员（ ） E. 解聘 ） ）。 ）。 ） 7 ）。 训与开发的突出特征有（ ） 三、名词解释： 评价项基本原则 四、简答题： 业才能获取竞争优势。 2. 人力资源需求与供给预测的方法。 3. 内部招聘的优点。 4. 培训的作用。 5. 职务分析需要收集哪些信息 6. 人力资源部门的职责 7. 从申请人方面，面试的目标是什么。 8. 企业为什么要进行绩效评价 9. 内部招聘的缺点。 10. 奖励计划失败的原因 11. 利润分享计划与收益分享计划的区别 12. 美国人力资源管理模式的特点 13. 对企业而言，面试的目标有哪些方面。 14. 日本人力资源管理模式的特点。 五、论述题： 1. 请谈谈你对 360 度绩效反馈的理解。 2. 试述人力资源管理的职能。 3. 试述奖励计划成功的原则。 4. 请谈谈你 对非结构化面试、结构化面试和情境面试的理解。 8 六、案例分析题： 1. A 公司是一个生产汽车零配件的中型企业，肖扬在公司人力资源部工作。有一次，他去车间查看员工的工作情况时却意外地发现在甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，既影响行走也不美观。于是他让甲车间的小张来清扫，但小张说那不是他们车间的事，他只负责他们车间内部的卫生，他还说要清理也可以，但要求增加工资待遇。肖扬听后虽然生气但又觉得小张说得不无道理。于是他又跑到乙车间，谁知乙车间的人却说堆的东西都是甲车间的， 应该由甲车间来处理。这样，各自说各自的道理，垃圾还是无人清理。而两个车间的人却都熟视无睹。 那么，产生这种现象的原因是什么？采取何种措施能避免此类问题的产生？ 2. 小 业后被一家中日合资公司招为销售员。他对这个岗位挺满意不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。刚上岗位的头两年，小 销售成绩一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头 20名之列了。不过公司的政策是不公布每人的销售额的 ;也不 鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小 方销售经理对他说 :咱公司要有几个像你一样棒的销售明星就好了。 不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的或许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个反应，其实，在开头他干得不怎么样时，他并不大关心排名第几的问题，如今可觉得对他越来越重要了。 不仅如此，他开始觉得公司对销售人员实行固定工资制是不公平的 ;一家合资企业怎么也搞 大锅饭 ?应该按劳付酬嘛。而其它同类公司却大张旗鼓的奖励优秀的销售人员。于是，他主动找了那位日本经理 ，谈了他的想法，建议改行佣 9 金制 ;至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小 说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。小 果你是企业领导，你会怎么做避免人才流失？ 3. 械有限公司 最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组为六个半自动制造部门。高层管理者相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决 策需在此基础上做出。传统上公司一直从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。 这样公司决定从外面招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司招到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层做好准备，但在两年中所有的这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去素质同样欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理者将退休，急待有称 职的后继者填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来想办法。 1. 你认为造成此公司招募中层管理者的原因是什么？ 2. 如果你是咨询专家，你的建议是怎样的？ 4. A 城纺织厂 公司成立于 1982 年，但最近 纺织厂 遇到了比较麻烦的问题。 厂里 经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是 工厂 从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事 10 部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公 司对人力资源的需要。人事部经理把此事交给了 小李 。 如果你是小李，你认为纺织厂产生这种状况的原因是什么？你会怎样制定相关的培训计划？ 5. 信源公司实行 异地轮 换 制， 东 北市场的负责人 王江今年 开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却始终开展得不好 ， 总 公司财务主管坚持认为需要将 王江 撤换， 而 人事主管认为， 王江 在 东 北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为 他 在 东 北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把 王江 调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对 王江 的不当安排，立刻会使 公司的异地轮 换制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮 换 是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是 王江 的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐 王江 的副手代替他的位置，但是副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。 如果你是总经理， 该采取什么样的行动呢？ 从该案例中，可以得到什么经验教训？ 参考答案 一、单项选择题 二、多项选择题 11 三、 名词解释 指有效的运用人力资源，以实现组织目标的过程。 析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定从事该项职务需要具备的条件和任职资格。 指使企业的人力资源供给与企业对人力资源的需求保持一致的过程。 现及其结果。绩效评价是帮助员工寻找并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。 改进员工的能力和企 业绩效的过程。 采用适当的方式吸引他们到企业来的应聘过程。 择不断实现目标的手段的不断发展的过程，职业目标的重点应放在个人目标与现实机会的配合上，而不应仅仅集中在晋升机会上。 括经济报酬和非经济报酬。 10 利润分享计划指用盈利的变动衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配 的一种激励形式。 事先确 12 定的比例将节约额度在企业员工之间进行分配的激励形式。 四、简答题： 1. 企业的竞争必须通过人才来实现，因此人力资源具有重要的战略作用，在一定条件下资源会成为竞争优势的源泉，这些条件是指当一个企业拥有或开发了能够创造价值的、稀缺的、难以模仿的、 或有组织的资源时，这一资源就能创造出竞争优势。 理人员判断、德尔非法、趋势分析法、比例分析和回归分析。人力资源供给预测方法：人员流失分析、马尔科夫矩阵、人员阶梯图、管理人才储备库和技能储备库。 止人才外流；企业对员工有很好的了解；员工对企业的情况较熟悉，容易进入工作状态，需要培训较少；员工对企业的目标有认同感并且不易辞职；节省招聘费用。 低员工的缺勤率和流动率；使员工掌握新技术，提高企业的生产力和竞争力；改善员 工的人际关系，提高员工的工作积极性；防止员工工作技能退化。 作活动；工作中人的行为；工作中使用的机器、设备、工具以及其他辅助工具；工作的绩效标准；工作的环境和工作对人员的要求。 6. 建立人力资源管理的程序；开发与选择人力资源管理的方法；监控与评价人力资源管理活动；向直线管理者提供建议咨询和服务。 是有充分的机会说明自己的具备条件；三是得到公平对待和受到尊重；四是收集职位和企业的有关信息；五是做出该项职位是否如意的决策。 加工资、分配奖金、 解雇、转岗和培训等作出决策，绩效考评是重要依据之一；绩效评价反映了企业和员工对公正公平的需求；绩效评价可以为上级检 13 查下级工作，为制定员工的个人职业计划提供良好的机会。 空缺岗位内定的情况下，还要与所有申请人面试，浪费时间；可能引起妒忌、攀比的心理，或引发拉帮结派等派生问题；被提升的人面临艰难的角色转换；近亲繁殖，被提拔的人缺乏创造性。 工担心绩效长期超过标准，企业会改变或提高奖励标准；群体规范的效应或旁人施加的压力；员工不理解奖励计 划。 益分享计划在部门实施；利润分享计划衡量的指标是利润，收益分享计划还可以是生产率的提高；收益分享计划激励效果比利润分享计划更强。 12. 注重劳动力市场的调节作用；人力资源管理的制度化；重视能力，快速提拔；刚性工资；对抗性的劳资关系。 递企业和职位的有关信息；树立企业的良好形象；与求职者建立和睦关系；做出申请人是否符合在职位的决策。 视员工素质和培训；有限入口和内部提拔；弹性工资；合作性劳资关 系。 五、论述题： （ 1） 360 度绩效考评也称为评价开发计划，是一种将绩效评价与人才培养结合的管理创新。 (2)这种方法的作法：首先，评价者要听取被评价者的同事和下属的意见，以及让被评价者进行自评。然后，评价者与被评价者会面就评价报告进行讨论。最后，双方一起讨论，制订下一年度被考评者的绩效目标、评价标准和事业发展计划。 (3)此方法的优点在于：上级更好的了解下级，激励员工参与管理，鼓励员工管理自己的职 14 业生涯，迫使上级帮助下级发展，改善团队合作，培养员工的责任心。 (4)缺点是花费时间多，只 适用管理者，受文化影响大。 （ 1）人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。这个目标派生出四项职能：人力资源配备、人力资源开发、人力资源补偿和人力资源保障； (2)人力资源配备包括人力资源计划、招聘和选择等内容； (3)人力资源开发包括员工培训、职业计划和绩效评价等内容； (4)人力资源补偿主要指报酬管理、福利管理和激励计划等； （ 5）人力资源保护包含安全管理、健康管理、工作生活质量管理、劳动关系管理等内容。 （ 1）奖励计划要与战略相联系 （ 2）确保绩效和报酬直 接挂钩 （ 3）奖励计划要易于员工理解 （ 4）设置有效的标准，应被员工认为是公平的。 （ 5）确保标准的执行 （ 6）保障基本收入 （ 7）获取工作群体对奖励计划的支持 （ 8）建立公正的衡量系统 （ 9）要长期绩效、短期绩效兼顾 （ 10）考虑企业文化 （ 1）面试包括非结构化面试、结构化面试和情境面试三种。 15 （ 2）非结构化面试没有应遵循的特别形式，面试人可以任何方式、不受任何限制的提出问题。它是一种综合性面试，特点是鼓励对方多讲，但耗时较长。 （ 3）结构化面试有事先准备好的提纲，面试人要按事先拟定的问题 及顺序发问。可以减少非结构面试的不一致和主观性，增加面试的可靠性和准确性。但气氛过于严肃。 （ 4）情景面试是向所有应试人提出一系列于职务相关联并有明确答案的问题，有些类似于结构化面试，根据事先确定的参考答案进行评定，提高面试的可靠性。 （ 1）联系：二者可归结为一系列涉及人与人之间关系的活动，都关注人才的素质和要求，都寻求人才选择、培训、评价发展和奖励的有效方式。 (2)区别一：人事管理是单纯的人事观点，而人力资源管理是人事经营观点 (3)区别二：人事管理是行政类管理，人力资源管理是战略型管 理 (4)区别三：人事管理是控制型管理，人力资源管理是开发型管理 (5)区别四：人事管理是封闭型管理，人力资源管理是开放型管理 六、案例分析题 理制度不健全； 企业组织结构设置不科学； 员工素质低下，中层管理干部任用不当； 主要是职务分析工作不得力，工作职责分配不清，造成员工与员工之间、部门与部门之间互相扯皮推脱责任。 这些职位对员工的具体要求； 16 人力资源部门与职能部门共同形成每一个岗位的职务说明书，制定相应的职务分析计划，运 用相关的分析方法，例如观察法、访谈法、问卷法，做到事事有人做，物物有人管。 老却未多得，内部不公平； 企业外部原因，本公司新仇比不上其他同类公司，外部不公平； 企业内部文化根深蒂固，集体主义的价值观导致大锅饭的产生。 2. 保证内部公平，做到按劳分配； 兼顾外部公平，使企业薪酬具备可比性； 提供有竞争力的薪酬； 重视内在报酬，依靠内在激励； 增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度。 3、答案要点： 1 这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他 们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。 2 一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原 因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了 17 呢？这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法。外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔