浅论绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策.docx

浅论绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策【摘要】绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥着巨大作用,但一些企业在实施过程中也存在一些误区,影响着绩效考核的效果。本文从企业绩效考核的误区入手,提出一些符合当前企业实情并有实际指导意义的对策。 【关键词】人力资源 企业 绩效考核 误区 对策 绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面: 误区一:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。 绩效考核是人力资源管理的一种手段,正确、有效、适时地开展绩效工作,具有如下作用: (1)量化考核企业员工的工具。一个企业要全面地考核员工的综合素质,不能完全凭领导或相关人员“拍脑袋”地定性,需要有一套科学、规范、适用的量化绩效考核标准作为依据,以利相关管理部门和管理人员了解每个员工的能力、专长和态度,从而知人善任,人尽其才,充分发挥员工的工作积极性和聪明才智。 (2)作为员工调动和升降的参考。绩效考核通常涉及比较全面的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。掌握了这些信息,对员工的升职、调动等人力资源的优化配置起到一定的参考作用。 (3)对一套设计科学的绩效考核标准进行综合分析,不但能全面反馈员工的工作状态,还能总结归纳出企业存在的一些问题。 (4)确定员工薪酬和奖惩的依据。现在企业普遍实行工效挂钩,按劳付酬,以绩效考核作为报酬分配的依据,多劳多得,高效高酬,不但公平、公正、公开,其激励作用能大大提高工作业绩和效率。 (5)为员工培训寻找着力点。 科学、规范的绩效考核标准,既能发现员工的长处,也能找到员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,为有的放矢地开展员工培训工作找到目标。 因有的企业认识不足,把绩效考核当成年度工作任务,或上级、领导分派的工作,或人力资源管理部门的事,更有落后企业有关人员担心“拔出萝卜带出泥”,因此存在不同程度的敷衍塞责和走过场情况,使绩效考核的效果大打折扣。 误区二:过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。 一个员工的能力高低,业绩好坏,既有内因,也有外因,既有自己可以克服的问题,也有自己无能为力的症结,因此绩效考核并非考核员工能力和业绩的灵丹妙药,只是参考的依据之一。如果不分青红皂白地将绩效考核的结果作为工资奖金分配、职务升降的唯一标准,则有失偏颇。如牛以耕田见长,马的长处则是跑得快,让牛、马去干自己的长项,必然适得其反。再如某员工得不到相关员工的配合,或上级管理部门不能解决某员工遇到的问题,这个员工的能力必然难以正常发挥,业绩自然受到一定的影响。 误区三:制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。 企业制定绩效考核标准通常参照上级单位或教科书的考核标准。对于上级单位制定的绩效考核标准,有可能制定这些标准的宏观管理人员不太熟悉地区、部门和基层的具体情况,教科书上的考核标准通常是通用的范本,因此绩效考核的内容、方法、指标等需要切合本企业的实情。 误区四:看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。 一些企业在制订绩效考核标准时,通常过份看重任务指标,而忽视影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部(组织)因素,割裂了“德、能、勤、绩”对于工作的关系,忽视了各个部门、各个环节中存在的影响工作的不利因素。同时,因业务部门直接与任务挂钩,而其它管理部门工作弹性较大,考核难以量化,不但容易挫伤业务部门及员工的工作积极性,也使一些管理部门的员工对解决制约业务部门工作开展的问题漠不关心。 误区五:只是安排重要的人员,而不是合适的人员来进行考核工作,致使考核结果出现偏差。虽然说绩效考核是人力资源部门的事,但由于人员有限,考核对象多,考核时间集中,往往需要从其他部门抽调人员,因此领导一般挑选企业的重要人物参与考核,导致考核时宽、严不一的现象,甚至发生考核时请客送礼等不正之风。 针对以上误区,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策: (1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。 (2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。 (3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。 (4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。 (5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。 (6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。 (7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级,有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础。 总之,只有充分认