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科研院所整合过程中的人力资源管理风险与对策浅谈 摘要：企业整合是个复杂的过程，如何通过有效的人力资源整合，带动各项资源的协同效应至关重要。本文以世界500强企业中国电科正在进行的内部整合为例，探讨如何通过对企业自身特点、人力资源状况、企业文化进行充分分析和评估，制定完善周密的整合策略，确保将整合给企业带来的冲击降至最低点，进而实现企业整合的最大成功。 关键词：科研院所 整合 人力资源 风险与对策 一、整合的必要性和意义 随着现代企业经营发展的需要，企业间的重组整合逐渐发展成对外扩张、增强企业竞争力的主要手段。中国电科作为军工电子国家队和国民经济信息化建设的主力军，要成为具有强大自主创新力、国际知名品牌与优秀信息服务能力的电子产品供应商、信息系统集成商和电子信息服务商。对于内部院所的整合已经走到了必须而为之的地步，正所谓工欲善其事，必先利其器，要在激烈的市场竞争中乘风破浪前行，首先要梳理、整合内部资源，通过所属院所的整合，实现以大带小、合理配置资源、扬长避短、建立统一的市场、避免内部恶性竞争消耗、集中有效力量对外开拓市场的效果，从而实现在军工电子、民品产业、技术创新、资产经营、资本运作五大业务体系取得长足发展，提高市场竞争能力，最终实现国内卓越、世界一流的宏伟目标。 二、科研院所的人力资源管理特点 与以跨国公司为代表的现代企业相比，长期笼罩在事业单位体制之下的科研院所形成了其固有的一些特点，主要包括以下方面： 1.基本未建立现代企业人力资源管理制度 与国内众多的科研院所一样，中国电科所属的科研院所基本未建立现代人力资源管理制度，依旧着力于传统的人事管理。缺乏更高层面包含薪酬福利、绩效考核、员工开发、职业生涯规划等在内的一整套战略级别的规划，并且人力资源工作与所在单位的战略和发展需要缺乏有效的衔接和融合，无法全面满足企业发展的需要。 2.承担较高的社会责任 由于国有的体制背景，导致在开展人力资源工作时还应充分考虑国家和地方的规定和实际需要，尤其是在员工关系处理上，要尽量避免出现影响和谐的因素，在人员招聘上也应适当考虑国家倡导充分就业和多创造就业机会政策的需要，对于冗余员工的处理更是慎之又慎。3.薪酬管理、人员晋升、流动等缺乏灵活机制作为国有单位，长期受大锅饭思想影响，员工薪酬缺乏必要的灵活性，不能准确反映员工的贡献与产出的关系；在人员晋升尤其是行政干部晋升方面过分的论资排辈，不利于企业的发展；人员流动机制方面，只进不出，流出的往往都是业务能力强的员工，业务能力较差的员工因为没有其他出路和有效的流出机制而留在单位，如此经过长期的沉淀，导致企业员工业务能力整体水平下降。这些都成为影响企业发展壮大的重要因素。 4.以知识型员工为主 知识型员工是中国电科集团所属院所人员构成的主体，不同于传统制造型企业的员工，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面具有众多独有的特征。主要表现为：（1）个性强烈，敢于蔑视传统权利。知识型员工更多是忠于自己的事业，而非组织本身。（2）具有相应的专业特长和较高的个人素质。（3）具有较高的创造性和自主性。（4）具有强烈的自我价值实现的愿望。因此，在对其所在单位进行整合过程中，充分考虑其自身特点进而提出有针对性的对策方法是必不可少的环节。 三、整合过程中人力资源管理工作面临的主要风险 企业能否在整合后产生协同效应决定着企业整合的成败，而据众多的研究表明，人力资源整合是整合的核心工作之一。企业在整合后如何避免关键员工的流失、如何安置和裁减冗员、如何缓解不同企业由于文化不同而发生的冲突等等一系列问题，都决定着企业整合后的发展与成败。因此，对于整合可能引起的一系列问题应该有清晰的认识，通过对一系列整合案例的研究，可以将企业整合过程中面临的风险归结为以下几方面的： 1.整合缺乏专门的战略性人力资源整合规划 首先，各科研院所现有的人力资源管理规划很少能够达到企业战略的高度，在整合过程中更是缺乏战略级的人力资源规划，因而缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个整合的战略方向。其次，由于缺乏计划，人力资源整合过程过长，这将会延长整合带来的不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽整合所带来的价值。对于人力资源的整合应尽量做到又快又准，尽快实现角色过渡，否则时间越长就越容易面临人心涣散、难以掌控的局面。 2.企业文化的差异 企业的合并必然会引起企业文化的冲突，这种冲突既包括因地域差异引起的交往方式、个人观念、当地政策等，也包括因企业管理水平而引起的管理方式、工作习惯、敬业水平等。而文化整合对人力资源整合至关重要，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个整合过程的盲目性，也可能导致整合后期的兼容性下降。但在实践中，整合企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，忽略了精神激励带给人的愉悦效用。彼得德鲁克就认为，要想通过整合成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同文化。 3.核心员工流失 企业整合必然在被整合企业中产生人才地震。在科研院所中，以知识型员工为主的核心员工由于掌握独特的技能更易收到外部的诱惑，流动成本相对较低，且知识型员工具有较高的自我实现意识，一旦感觉到未来的不确定性，更容易主动流失。在当今知识经济时代，企业的竞争也就是人才的竞争。企业最有价值是那些拥有一技之长和创新能力的关键人才。而大量的人才流失，特别是流向竞争对手一方，对企业的打击是难以弥补的。根据著名的20/80原则，大部分企业80%的财富是由20%的人才创造的，因此如何在关键时刻，通过有效的综合激励机制来获取20%核心人员的忠诚度至关重要。若忽略了目标企业核心人员的价值，那么整合所得到的一切将成为企业的沉重包袱。 4.不确定因素带来的负面影响 战略不清晰、信息沟通不畅、小道消息流传以及原有的小团体被打破均会引起员工的不确定感，员工迫切想知道未来企业的发展设想，更加详细的目标规划以及自身可能面临的岗位、薪资、职位等方面的调整。但在实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，各种小道消息和谣言的散布使企业内部充满了焦虑、动荡和不安气氛。员工相互之间也产生不信任感，对企业产生抵触情绪，极大影响团队士气和工作效力。这些不确定因素将会给企业带来管理混乱、业绩下降、人浮于事、核心人才流失等致命打击。 5.用工风险凸显 中国电科所属各院所目前普遍存在多种用工方式并存的问题，以其下属某研究所为例，该研究所为中国电科所属综合性整机研究所之一，总共近9000人的员工队伍中，事业编制人员仅占约1/3，其余包括下属公司自聘、劳务派遣等合同制员工以及部分临时用工，用工成分复杂，给管理上带来了极大的难度。随着国家有关劳动关系的法律法规日益趋紧，且基本以保护劳动者为出发点，大量存在的劳务派遣用工以及隐性存在的临时用工和不规范用工必会成为企业的隐形炸弹，伴随企业整合的进行，必将加速这些问题的浮现，给整合工作带来难以预估的风险。 四、整合过程中人力资源管理的对策 人作为整合过程中最灵活、最多变的资源，在整合过程中的重要性已经不言而喻，只有对人力资源进行了有效的整合才能确保正确的人去做正确的事，进而对其他资源进行整合和梳理，从而确保企业整合整体走向成功。要确保人力资源整合的成功，可以从以下几个步骤来实现： 1.成立人力资源整合小组 通过建立正式的组织，将企业从高层到人力资源部门负责人直至业务部门人员组织在一起，从企业整体战略发展的需要来提出各自方向的整合意见，通过对来自各个方向的意见进行梳理和汇总，从而得出人力资源整合的总体思路，制定明确的人力资源整合战略和实施计划和工作目标，确保人力资源整合朝着企业发展需要的方向前进。同时，整合小组可以对整个过程进行监控和指导，拥有分歧的最终决定权，利于在各方利益焦灼时作出定夺，从而保证企业的正常运转。 2.人力资源状况的评估 人力资源整合小组首要的工作便是对现有人力资源状况作出评估，包括企业的组织结构图、薪酬福利制度等，最关键的是高层及关键中层人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力，工作经历，甚或退休福利等。根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告，从而能够通过它作出有针对性的调整，分析出哪种激励手段对留住核心员工是最有效，从而把目标企业核心员工流失率降到最低。 3.企业文化的兼容性调查 企业文化兼容性调查则是对目标企业集体价值体系、信仰、行为规范、理想、等方面进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对整合后双方文化融合的情况进行判断，确定哪些是值得借鉴和发扬的，哪些是需要摒弃或改进的，并制定相应的抑扬策略，从而确保将来新形成的企业文化有利于企业朝着更好的方向发展，有效降低整合带来的负面冲击。 4.人力资源管理体系的重构与修复 由于整合企业双方在管理制度上必然存在差异，特别是在关系员工切身利益的薪酬结构、薪资水平、福利待遇、考核制度等方面的差异，最容易引起冲突。因此，首先应进行制度整合，制定合理的人力资源管理制度。当然，这些制度并非完全一样，也应充分考虑双方企业所在地方法规、经济发展水平等因素，从而保证大的体系一致的情况允许合理的差异。在进行制度完善和人力资源管理体系的重构过程中要重点对岗位进行重新梳理，确定核心岗位以及任职条件和激励策略，筛选和淘汰一些冗余的岗位，同时对员工素质胜任能力进行准确定位，将合适的人用在合适的岗位上，确保人尽其责，岗尽其效。通过岗位梳理、人员定位、制度建设等工作使人力资源管理体系得以重构和修复。 5.明确考核激励措施 拥有了基本的规章制度、合理的岗位设置以及人员配备，进而应该建立明确清晰的考核激励措施。企业对人才的态度将会直接影响被整合企业员工的去留，应让员工切身感受到企业对于人员工作能力的重视与肯定，通过建立公平、合理、有效考核激励机制，保证员工的薪酬水平、晋升机制、职业生涯发展能够与本人的工作能力和业绩相匹配，避免因为考核的不公引起员工的抵触情绪。 各科研院所目前均在进行现代绩效考核办法的探索，对于科技人才的考核由于其工作的特殊性，在业绩衡量、指标设置等方面均难以量化处理，因此，应重点探寻以项目小组考核、特定工作周期考核为主的考核办法。通过建立公平的考核上升机制，形成人人积极工作、开心工作的良好氛围。 6.重塑企业文化 柳传志就曾说：企业整合的本质就是企业文化的整合。科研院所长期以来的工作内容特点以及较为稳定的人员队伍结构形成了员工间、员工与企业间相互依赖性极高的企业文化，在企业整合导致的碰撞之后，两种性格文化的接触会使员工心理发生剧烈变化，其剧烈程度受信息接收的影响最为直接，尤其是在安抚员工感情上的失落感，使其重新找回归属感时，信息的及时传递就变得更显重要。整合小组在整合之前就应及时向员工公布涉及到的变革的各项内容，从而保证员工能够充分知情。同时，整合小组还应认真倾听来自员工的反馈和意见，是员工切身感受到自己是被重视的，以便有效降低员工因环境的巨变而引起的内心不安，以便尽快融入到新的环境之中。因此，在文化的重塑过程中，整合小组一定要充分做好准备，通过信息公开、明确未来努力的方向、积极做好倾听、肯定员工的关切、及时做好反馈、让员工充分参与等工作尽可能降低整合带来的阻力，确保企业文化的重塑。 五、结论 企业整合是在市场经济条件下提高企业竞争力的有效手段，对于中国电科分布在全国各地发展水平参差不齐的各家研究院所来说