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用蓝海战略改变行业结构 2009-12-03金炜灿（W.ChanKim）、勒妮•莫博涅（ReneeMauborgne），简介：都是法国枫丹白露欧洲工商管理学院（Insead）的战略与管理学教授，曾合著蓝海战略一书（商务印书馆，2005年，中译本）。资料来源：哈佛商业评论中文版0910 公司高管在制定企业战略时，几乎总是先从分析自身所处的行业或环境条件入手；然后，他们会评估竞争对手有哪些优势和弱点；再然后，根据行业和竞争分析，确立一个与众不同的战略定位，建立超越对手的竞争优势。为了获得这种竞争优势，公司通常在差异化高价和低成本这两个战略之间选择其一。公司根据所选择的战略调整价值链，在这个过程中确立生产、营销和人力资源等战略。再接下来根据这些战略，设定财务目标，进行预算分配。 这种做法背后的逻辑是：公司选择何种战略要由环境来决定。换句话说，就是结构塑造战略。这种“结构主义”视角，源自产业组织经济学的“结构-行为-绩效”范式（structure-conduct-performanceparadigm，见注释），在过去30年中一直主导着战略学。在这种观点看来，一家公司的业绩取决于其行为，而公司的行为又取决于基本的产业结构性因素，例如供应商和买家的数量以及行业进入壁垒等。这是一种因果决定论的世界观，它认为，诸多外部条件是因，它决定了公司利用这些条件的战略决策。 然而，哪怕只是浮光掠影地研究一下商业史，我们便会发现，公司战略塑造产业结构的案例也比比皆是。从福特（Ford）的T型车到任天堂（Nintendo）的Wii游戏机都是如此。在过去的15年里，我们一直在发展名为“蓝海战略”的战略理论，这一理论反映了一个事实，即公司绩效未必取决于产业竞争环境（见注释）。蓝海战略的框架可以帮助企业系统地重构它们所处的行业，把“产业结构决定企业战略”扭转为对企业有利的“企业战略决定产业结构”。 蓝海战略的理论基础根源于“内生增长（endogenousgrowth）理论”的新兴经济学派（见注释），该理论的核心范式假定：个别经营者的思想和行动，能够塑造经济和产业的总体面貌。换言之，战略可以塑造结构。我们把它称做“重（音chong）构主义”（reconstructionist）视角。结构主义视角虽然也有价值和实用性，但在某些经济环境和行业背景中，重构主义视角更适用一些。尤其是处于眼下的经济衰退中，愈发有必要选择重构主义。因此，公司领导层的首要任务，就是针对组织所面临的挑战，选择恰当的战略视角。然而，只是选择恰当的战略视角还不够。高管接下来还要让组织根据这一思路进行调整，创造可持续的优异绩效。大多数高管都理解结构主义视角的运作机制，因此本文将重点讨论组织如何根据重构主义的观点进行调整，创造持久的高绩效。 哪种战略视角对你合适 选择合适的视角，需要考虑三个因素：产业状况、组织的资源和能力，以及组织的战略思想。如果产业或环境的结构条件富有吸引力，你也有资源和能力去开拓一个可立足的竞争地位，结构主义可能会为你带来良好的回报。即使是在一个不那么有吸引力的行业，如果公司有足够的资源和能力击败竞争对手，结构主义视角也可以带来好结果。不管是在哪种情况下，战略的重心都是利用本组织的核心优势，在现有市场上取得组织可以接受的风险调整收益（risk-adjustedreturns）。 但是，当各种条件都不是很理想，并且无论你的资源和能力如何都不可能克服这些不利条件时，就不适合选择结构主义视角。这种情况通常发生在供给过剩、竞争激烈、利润率很低的行业中。在这种情况下，企业应该采取重构主义视角，打造一个能够重塑行业边界的战略。 即使是在一个有吸引力的行业，如果现有对手的地位很稳固，而企业也没有资源和能力与其抗衡，采用结构主义方法也不会带来好绩效。在这种情形下，公司就需要建立一种战略，为自己创造一个新的市场空间。 当产业状况、资源和能力都没有明显指出该采取哪种视角的时候，那就要依靠组织的战略思想来做选择了。倾向于创新并且不甘错失未来机会的组织，采取重构主义视角将更有可能成功。而那些倾向于维护现有战略地位，不愿去自己不熟悉的领域冒险的公司，采用结构主义视角会更好。三大战略主张 不管选择哪种视角，要想成功，都取决于以下三项战略主张的发展和匹配：（1）旨在吸引买家的价值主张（valueproposition）；（2）旨在使公司能够凭借价值主张赚钱的利润主张（profitproposition）；（3）旨在推动员工和合作伙伴执行战略的人员主张（peopleproposition）。两种战略视角的差异，就在于三大主张的匹配方式不同。 首先来谈谈我们对战略的定义。价值主张和利润主张阐明了战略的内容公司要提供什么给买家，以及如何从中赢利。人员主张则决定了战略执行的水平。这三大战略主张分别对应于企业传统的经营活动系统：组织活动产出的是买家价值和企业经营收入，而投入的则是用于产出这些价值和收入的成本，以及提供这些产品和服务的人。因此，我们对战略的定义是：为了利用或重构组织运作所处的产业环境和经济环境，而规划并匹配的三项主张。 公司若提不出一整套完备且彼此配合的主张，就不太可能制定出高效且具有可持续性的战略。举例来说，就算一家公司的价值主张和利润主张很有力量，但人员主张无法激励员工或其他合作伙伴，那么这家公司也许会一时成功，却可能好景不长。这是典型的战略执行失败。同样，一个公司如果只有振奋人心的人员主张，却缺乏强有力的价值主张和利润主张，业绩也难有起色。这属于战略制定失败。 每一项主张都可能涉及一个以上的利益相关者群体，因为战略能否落实不仅取决于组织内部成员的支持，还有赖于供应链合作伙伴这样的外部团体的配合。与此类似，一家B2B行业的公司可能必须同时制定两条价值主张，一条针对本身的客户，另一条则针对客户的客户。 现在让我们来看看这两种视角有哪些差异。根据结构主义视角，公司在产业中给自己进行战略定位（差异化或低成本）之后，据此调整组织的整个经营活动系统和各项战略主张。如果价值主张和利润主张迎合的是差异化的要求，但人员主张却是为了降低成本，那么这项战略就不可能成功。而在重构主义的战略视角看来，只有三项战略主张同时追求差异化和低成本，公司才会有高水平的绩效表现。这种差异化和低成本兼顾的战略匹配，使公司得以突破价值与成本间现有的取合关系，开创新的市场空间。通过这种匹配，企业战略塑造了产业结构。而且，不论对哪种视角来说，这种匹配都会使战略更具有可持续性。因为，一两项战略主张可能会被模仿，但同时模仿三个主张，特别是人员主张，将是非常困难的。公司最高管理层的责任是确保每一项主张都得到了完善的规划并且互相匹配。唯有高管能够做这种涉及面广泛的战略性工作，只负责某一职能的管理者市场营销、产品制造、人力资源，或是其他职能往往看不到战略全局。例如，市场营销团队可能会过多考虑价值主张，而不大关心其他两项主张。同样，侧重生产的管理人员可能会忽视买家需求，或者把员工只看做可变成本。如果公司的领导层没有意识到这种不良的倾向，就不大可能提出一整套互相匹配的战略主张。 虽然管理者对结构如何塑造战略已经有了充分了解（见注释），但他们很少知晓如何匹配三项主张，从而使战略可以塑造结构。接下来，我们将以迪拜（Dubai）这个城邦为例，说明蓝海战略匹配如何使一个组织得以重构环境。迪拜对政府角色和行为的重新定位，使迪拜在过去20年里成为全球增长最快的经济体之一。实现蓝海战略匹配 30年前没人会想象到迪拜今日的成功。那时的迪拜，只有荒凉的沙漠，几乎没有任何水泥建筑，工作机会渺茫，医疗水平低下。人们住的是棕榈叶铺顶的茅棚，在酷热的环境里牧羊为生。 然而，这个酋长国的领导人采取的战略决策，使迪拜克服了看似无法超越的结构性缺陷。虽然位于政治动荡地区，迪拜却成了一方稳定的绿洲。目前，迪拜的收入只有5%来自石油和天然气，而10年前高达30%。事实上，迪拜差不多可以说是唯一不靠油气业务而真正融入全球经济的阿拉伯经济体，它已经成长为全球首屈一指的旅游和商务胜地。虽然迪拜目前也像世界其他地方一样，正在经受全球金融危机的严峻冲击，它的未来也取决于如何应对这一危机，但是到目前为止，其重构导向的蓝海战略举措，也就是围绕差异化和低成本进行三 大主张的匹配，已经给这个酋长国带来了史无前例的获利型增长。 迪 拜的价值主张主要针对外国投资者，这些投资者的财富推动了迪拜的经济发展。迪拜的利润主张使政府得以受益，从投资者身上得到了财政收入。而迪拜的人员主张则激励了本国公民及其外部伙伴外籍人士，使他们认同迪拜的价值主张和利润主张，支持其战略。价值主张对外国投资者提出不同于其他新兴经济体的价值主张，是迪拜取得成功的关键所在。这项价值主张的第一步是开办十几个招商引资条件绝佳的世界级自由贸易区。为了实现差异化，政府允许外资百分之百持股，资本和利润可以自由汇出。为了给外国投资者降低成本，不征收进口或转口关税。企业开办最初15年至50年里实行零税率，而且还可以延期。为了更加突出优势，同时也进一步降低投资成本，迪拜还加速了公司注册流程，公司不用半个小时就能够获准开业。所有文件都使用英文，而这个酋长国透明的法律体系也是根据英国法律构建的（甚至连首席大法官也是英国人）。迪拜还拥有世界一流的机场、港口和船运服务，使得商业物流更有效率。显然，迪拜为外国投资者提供的是一揽子的差异化和低成本组合，而正是这种打包组合推动了迪拜的强劲增长。我们可以将迪拜对外国投资者的价值主张，与中国最大的商业中心上海做一个比较。上海关于外国投资者的法律制度复杂且透明度不够，要求进驻公司熟悉中国的规范、习俗和政治。虽然上海也是全球最大和增长最快的经济体之一，但是迪拜在许多方面的表现已经超越了它。利润主张在迪拜，企业和个人所得税少到可以忽略不计，那么维持国家运转的财政收入从何而来？答案是寻找差异化的创收方式，同时降低各种成本。与其他阿拉伯国家政府不同，迪拜的运作更像是一家大型企业。迪拜酋长谢赫•穆罕默德•本•拉希德•阿勒马克图姆（SheikhMohammedbinRashidal-Maktoum）有一句经常被引用的名言：“凡是对商业有利的，都对迪拜有利。”因为公司和个人税会阻碍外国投资者，政府就放弃这些传统创收渠道，而是把钱投在像航运和港口服务、运输、旅游、航空、房地产开发、进出口贸易和电信这些基础设施，政府的这些投资支持了投资者的活动，使政府得以从其独特的低成本价值主张中直接获利。 迪拜环球港务公司（DPWorld）就是一例，这家公司80%的股权由政府通过迪拜世界集团（DubaiWorld）控制。迪拜环球港务公司负责经营杰贝•阿里港（JebelAliport）和综合商务园区，吸引了6000家以上的公司人驻。另一个例子是棕榈岛集团公司（Nakheel），这家公司由迪拜政府全资所有，如今已是世界上最大的房地产开发商之一。棕榈岛集团公司计划在今后10年内承担迪拜住宅建筑开发项目总数的一半，使政府能够从外籍员工的住房需求中获利。此外，迪拜政府拥有阿联酋航空公司的股权，能够从进出迪拜的大量商务客流和物流中获得收入。在为外国投资者服务的过程中，迪拜政府的企业获得了全球化运营所需的专业知识，从而创造出更多收益。例如，迪拜环球港务公司如今在31个国家经营50多个港口。这一切使得国家收入增长强劲，迪拜也建立起了全球性的品质声誉。 迪拜的利润主张并不只是差异化，对低成本的同步追求也推动了经济发展，增加了政府收益。在迪拜，外籍人员始终保持外籍身份。现如今，迪拜不断增加的人口总数中，大约有80%是外国人。限制外国人入籍，使迪拜政府得以将其社会责任维持在最低水平。更为重要的是，由于做出了加入阿拉伯联合酋长国的战略决策，迪拜不需要自己的军队、外交使团或中央银行。中央政府运转所需的绝大部分费用，都由拥有丰富石油储备的阿联酋首都阿布扎比（AbuDhabi）承担了。这些因素汇总到一起形成了迪拜的利润主张，打破了价值与成本间现有的取舍关系。人员主张 迪拜已经发展成一个具有国际色彩的城邦，有来自全球各地100多个国家的一百多万人口。面对外国人的涌人，其中许多来自西方和亚洲国家，迪拜如何维护其阿拉伯传统并培育国民的社会包容度？还有，在不提供社会福利或公民权利的情况下，迪拜又是怎样吸引那些对政府战略执行能力至关重要的外国人才？答案是：为本国人和外国人创造兼顾差异化价值和低成本的人员主张。迪拜的人员主张同时考虑了经济和感情因素，因为这些因素处理得好，会给人们带来价值；若是处理不好，则会给人们的生活带来巨大负担。首先让我们看看迪拜针对本国公民的人员主张。迪拜人可以享受待遇优厚的社会保障体系，差不多人人都可以得到一份政府工作。他们能领取名目繁多的国家援助，包括医疗保健、疾病和生育津贴、儿童照顾、免费或资助教育、养老金、失业救济金，在某些情况下还可享受住房和伤残补助金，所有这些措施都大大提升了他们的生活质量。与此同时，政府也采取各种措施来保护迪拜的文化和传统，其中包括在本国公民和外国人之间划出一些虚拟的边界。本国公民可以从政府手中获得免费土地连同无息贷款或补助，用于建造城郊住房。家中子女就读附近的阿拉伯学校，学校同时提供伊斯兰宗教教育和现代教育。在这里，传统的阿拉伯价值观和文化准则居于核心地位。由于公民人口规模较小，加之有来自商业投资的收入，迪拜人得以一直享受政府资助的福利而无需自掏腰包。迪拜针对外籍人士的人员主张，也同样具有吸引力。不征收所得税使他们本已十分丰厚的收入更诱人。房价也相对较低，最近一项研究显示，迪拜豪宅的价格比其他主要商业中心低五分之一到三分之一。迪拜还允许外国人享有完全的产权，从而使自己有别于中国和印度等发展中国家。这些吸引外国人的鼓励措施促使多元文化环境在迪拜加速形成，几乎每个人都可以在迪拜体验到本国的文化和生活，比如法国的葡萄酒、印度的纱丽和日本的寿司。它甚至还拥有世界上最大的室内滑雪场。简而言之，迪拜的人员主张以低成本为外来人才提供了丰富而独特的体验。 迪拜的例子说明，匹配三个战略主张能够加强协同效应。迪拜利用诱人的低成本和差异化价值主张吸引了外国企业，并且在为外国企业提供服务的同时找到了新的回报丰厚的赚钱方式。而由于其价值主张和人员主张吸引了那么多的外国人，迪拜得以创造出一种国际化的环境，成为人们向往的度假胜地和居住地。最后，利润主张使迪拜减少了政府开支，将商业收入对企业进行再投资，从而进一步吸引外国投资者，并使本国公民拥有祖辈无法想象的高品质生活。当然，在如今全球金融危机这样的外部冲击面前，这类协同效应可能被削弱了。但只要迪拜能从衰退中复苏，它就将重新获得优势。 蓝海战略匹配不仅适用于政府，也适用于公司和非营利组织。当战略未能实现匹配我们的研究表明，许多创新虽然开辟了新的市场，却未能成长为可持续的业务，关键就在于未能实现三个战略主张的匹配。试想一下在线音乐提供商Napster公司，1999年成立后迅速吸引了超过8000万名用户注册，所凭借的价值主张就是提供简单易用的软件，在全球的电脑之间编录、搜索和免费共享音乐。然而，不到一年的光景，Napster公司就已身陷重围。唱片公司担心免费共享音乐会影响其销量，于是和Napster公司协商，想要制定一个对双方都有好处的收益分享模式。但是，Napster公司被飞速的发展冲昏了头脑，并未认识到有必要针对关键的利益相关者提出一套人员主张。Napster公司没有去探索与唱片公司建立双赢合作模式，而是斗志昂扬地宣布，无论业界支持与否，它都将继续向前推进。于是，后面的事情我们就都知道了：Napster公司还没来得及提出利润主张从庞大的用户群身上获利，就面临一连串的版权诉讼，最后只好被迫关门。由于缺乏相互配合的三项战略主张，开拓市场的创新活动未能带来商业上的成功。 让我们拿苹果公司（Apple）的做法和Napster公司做个对比，苹果公司在2003年推出iTunes音乐商店，只用了5年时间就成为美国排名第一的音乐销售商。同Napster公司一样，iTunes也提出了一条吸引人的价值主张：其网上音乐商店允许消费者免费浏览20多万首歌曲，其中包括仅限网上发行的独家歌曲，还可以试听30秒钟，并能以单曲99美分或整个专辑999美元的价格下载。此外，iTunes确保高品质的音效，还具有直观的导航、搜索和浏览功能。 但是，苹果并未就此止步。它为五大音乐公司打造了一个富有吸引力的人员主张。从一开始，苹果公司就确保音乐下载受到正当的版权保护，并就每首单曲下载向唱片公司支付65美分，从而获得了博德曼唱片（BMG）、百代唱片（EMIGroup）、索尼（Sony）、环球音乐集团（UniversalMusicGroup）以及华纳兄弟唱片（WamerBrosRecords）等公司的支持。由于iTunes不仅可以从每首歌曲的下载中赚钱，还进一步带动了热门产品iPod播放器的销售，这两个平台相辅相成，提高彼此的利润。iTunes的价值、利润和人员主张互相匹配，不仅为音乐产业开创了一个新时代，而且很难被模仿，迄今还没有其他哪家在线音乐商店能够在这个行业站稳脚跟。 类似Napster和iTunes这样的故事屡见不鲜。旨在开