工程部进度计划制定实施细则.docx

南京广德置业有限公司工程部工程部进度计划制定及实施细则（试行）一、总进度计划实施细则（一）、总进度计划的编制及确定开发部：项目启动立项后，开发部负责编制项目前期开发手续进度计划，开发计划的编制需要结合完成项目的前期办理手续经验，充分考虑不可预见性因素，前期计划编制具有可行性和操作性。项目部：项目部接到项目任务后，根据项目现场实际情况，编制施工阶段的实施施工计划，进度计划的编制结合工程类似项目完成经验，明确施工工序节点，确定标准层完成时间，合理划分施工流水段，项目经理组织项目团队进行讨论，对进度计划的合理性进行确定。工程部：工程部对项目部上报的项目施工进度计划必须严格审核，逐项进行分析，对关键控制节点进行把关，结合公司的资源和发展规划进行综合审核。沟通途径：工程部对总进度计划审核后，必须组织开发部、成本部、营销部、项目部、财务部等部门通过会议讨论形式对总进度计划编制合理性和存在的问题进行论证，必要是请总经理参加讨论，特别对于开发部的前期计划编制可以多渠道的形式进行沟通和讨论确定。编制方式：采用Project软件进行编制，将审核通过的关键控制节点采用网络图进行编制，并张贴墙上便于跟踪。（二）、总进度计划的审批总进度计划经过与开发部、项目部充分沟通对接后，由项目部将前期计划与施工计划进行整合，总进度计划同时要将节假日时间在进度计划中设置，将编制审核的合理总进度计划由项目经理上报工程部经理审核，工程部经理审核后以电子文件形式提交总经理审批，总经理审批后由工程部下发给项目部及开发部执行。（三）、总进度计划比较基准设定总进度计划经公司总经理审批后，工程部根据公司审批的总进度计划采用Project软件在插入列中设置出比较基准开始时间、实际开始时间、开始时间差异、比较基准完成时间、实际完成时间、完成时间差异，同时在软件工具菜单里跟踪项设置出比较基准，比较基准设定后下发项目部严格现场执行，比较基准设定后的总进度计划原则不许调整和擅自修改。（四）、总进度计划的执行及核查对比工程部：工程部将总经理审批通过的进度计划组织项目经理进行部门分析，明确关键时间控制节点，分析总进度执行中的不可预见因素及制定总计划实现的应急预案保障措施，并将应急预案上报公司总经理审批；同时将总进度计划及应急预案以工程部正式文件下发项目部执行；工程部将审批确定的总进度计划在公司信息平台我的硬盘中建立项目总进度计划跟踪文件，与总经理共享，接受总经理监督；总进度计划确定后工程部不得擅自调整和修改，履行督促现场项目部必须严格执行。工程部经理每月对总进度计划比较基准进行一次核查和对比分析，将核查对比表格和进度分析文件上报公司。项目部：项目部将审批通过的进度计划组织项目部、监理、施工内部进行分析，明确关键时间控制节点，并制定现场执行总进度应急预案措施，上报工程部审批；同时将总进度计划及保障预案措施以建设单位指令单形式下发监理及施工单位执行；项目部将审批确定的总进度计划在公司信息平台我的硬盘中建立项目总进度计划跟踪文件，与工程部经理共享，接受工程部的监督，总进度计划确定后项目部不得擅自调整和修改，现场必须严格执行。项目经理每月对总进度计划比较基准时间进行一次核查和对比分析，将核查对比表格和进度分析文件上报工程部备案。（五）、总进度计划的调整条件1、出现不可预见性的重大自然灾害，如暴雨、暴雪，暴风，高温出现，如施工将会出现安全事故隐患，项目部收集相关资料并书面申请总进度计划及关键节点延期，工程部经理审核后上报公司总经理，准予延期。2、上级主管部门为了专项整顿检查通知要求工程暂停施工的，项目部申请准予顺延工期。3、由于政策性文件的调整，导致市场材料供应紧缺，导致现场无法施工的，同时现场也作出了积极的措施和努力，项目部会同监理、施工拿出具体解决方案的，工程部准予工期顺延。以上条件除外，工期进度计划审批后，不得随意顺延。（六）、总进度计划的修订及审核程序项目部：项目部在监督总进度计划执行过程中出现了不可控或不可预见性的因素及相关调整条件存在时，导致总进度计划不能按照既定的时间控制节点完成时，项目部可以向工程部提出总进度计划延期申请报告，延期申请报告将延期情况说明及延期时间和采取的措施阐述清楚，同时需要附施工、监理的延期申请相关有效证明材料文件，上报工程部申请总进度计划延期执行及总进度计划修改申请。工程部：工程部接到总进度计划修改延期申请报告后，立即组织部门负责人及相关部门到现场进行核查，查明原因事实情况，并组织专题会议进行讨论研究，情况确实存在，立即上报总经理。经总经理批准后，下发同意总进度计划调整书面回复文件，同时组织项目部对总进度计划进行修订讨论后，确定修订总进度计划，修订总进度计划上报总经理审批，审批后下发项目部执行，并将修订的总进度计划在信息平台共享，同时调整比较基准时间，按照监督程序执行修订后的总进度计划。审批程序：施工单位 监理单位 项目部 工程部 总经理二、月进度计划实施细则（一）、月进度计划的制定及确定项目部：项目部督促施工、监理根据审批通过的总进度计划编制每月月进度计划，月进度计划制定后由项目部组织施工、监理、现场代表对月进度计划进行讨论，明确月进度计划的关键控制节点及月进度计划实现的进度保障措施，上报工程部审核。工程部：工程部接到月进度计划后，组织项目部进行讨论并确定，项目部根据工程部审核的月进度计划以通知单形式下发监理、施工单位执行计划，明确完成时间节点。（二）、月进度计划的审批月进度计划由施工、监理单位制定，项目部进行审核，最后由工程部经理审批后现场执行。（三）、月进度计划比较基准设定月进度计划经工程部经理审批后，项目部将月进度计划采用Project软件在插入列中设置出比较基准开始时间、实际开始时间、开始时间差异、比较基准完成时间、实际完成时间、完成时间差异，同时在软件工具菜单里跟踪项设置出比较基准，比较基准设定后下发现场严格现场执行，比较基准设定后的月进度计划原则不许调整和擅自修改，项目经理每周对月进度计划比较基准时间进行核查和对比分析，并及时反馈工程部。（四）、月进度计划的修订项目部在监督月进度计划执行过程中出现了不可控或不可预见性的因素及相关调整条件存在时，导致月进度计划不能按照既定的时间控制节点完成时，项目部可以向工程部提出月进度计划延期申请报告，延期申请报告将延期情况说明及延期时间和采取的措施阐述清楚，同时需要附施工、监理的延期申请相关有效证明材料文件，上报工程部申请月进度计划延期执行及月进度计划修改申请。（五）、月进度计划的审批程序审批程序：施工单位 监理单位 项目部 工程部 三、周进度计划实施细则（一）、周进度计划的制定及确定现场代表督促施工、监理根据审批通过的月进度计划编制每周进度计划，周进度计划制定后由现场代表组织施工、监理、对周进度计划进行讨论，明确周进度计划的关键控制节点及周进度计划实现的进度保障措施，上报项目经理审核。（二）、周进度计划的审批周进度计划由施工、监理单位制定，项目经理进行审核并监督执行。（三）、周进度计划的修订现场代表在监督周进度计划执行过程中出现了不可控或不可预见性的因素及相关调整条件存在时，导致周进度计划不能按照既定的时间控制节点完成时，现场代表可以上报项目经理申请周进度计划延期执行及周进度计划修改申请。（四）、周进度计划的审批程序审批程序：施工单位 监理单位 现场代表 项目经理四、施工阶段进度滞后问题及处理途径1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门积极协助项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将详细情况汇报至工程部经理，工程部经理根据具体情况寻求处理措施。2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，项目部在积极处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理协助项目部处理进度问题，并将具体情况汇报至公司总经理。3、工程进度落后四周以上，召开专门办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。4、进度落后如由材料供应，劳动力原因造成的，项目部及时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理意见方案。5、进度落后如由资金原因造成，项目部及时汇报工程部，工程部及时查明原因，对资金使用情况进行核查，并及时向总经理汇报情况。五、奖罚措施（一）、计划的编制与报审项目部应及时按公司要求制定并报批各项进度计划，如各项进度计划制定合理、全面、报批及时，对该计划编制的项目部在全公司范围内通报表彰；反之，在全公司范围内通报批评，并给予该计划编制项目部经理当月绩效工资20%的经济处罚。（二）、开工至竣工施工阶段单体进度对现场代表的奖罚措施1、未按总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在每个拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，给予现场代表月绩效工资5%的经济处罚；如拖延一周以上，给予现场代表月绩效工资10%的经济处罚，如拖延两周及以上，给予现场代表月绩效工资20%的经济处罚。2、实际进度较总进度计划确定的关键控制点提前一周及以内，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予主要参建工地代表月绩效工资10%的经济奖励；如提前一周以上，给予主要参建工地代表月绩效工资20%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。3、主要参建工地代表由项目所在项目部经理根据月工作计划及完成情况汇总表进行认定，并按公司工程部要求及时提供。4、各单体实际进度在达到按本制度确认的奖励标准后，执行奖励程序。5、各单体实际进度在达到按本制度确认的处罚标准后，公司工程部与项目所在项目经理联系，进入并执行处罚程序。（三）、对项目部经理的奖罚：1、如项目（或批次）的80%及以上的总进度计划确定的关键控制点组织生产较好，且工程质量达到公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度控制点（达到主体验收、竣工验收）全部完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济奖励。2、如项目（或批次）的20%以上未按总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正当理由拖延一周以内，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济处罚；如无正当理由拖延一周以上，给予项目所在项目部经理月绩效工资30%的经济处罚。3、如项目（或批次）的80%及以上的实际进度较总进度计划确定的关键控制点提前一周以上，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（达到主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资40%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。（四）、对开发项目（或项目中的一个批次）出现无正当理由造成整体延期的项目部及工程部的奖罚措施1、延期开工，但按照项目部重新制定且经工程部批准的调整计划，不会影响到竣工交付及年度进度指标等其他计划，对项目部在工程部会议上给予批评；2、延期开工，且按照项目部重新制定且经工程部及公司