构建为客户增值的流程.docx

第四讲 构建为客户增值的流程（下）组织结构优先于流程还是流程优先于组织（下）（三）流程与库存的关系在流程管理中，除了供应链管理、物料需求计划管理以外，还要注意库存的管理。在库存管理中，重点是要加强以下三个方面的管理：1.消除仓库“黑洞”在库存管理中，有一个新的理念“仓库越小越好，没有最好”，所以企业要控制仓库的规模，消除仓库“黑洞”。所谓黑洞，在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时所产生的摩擦力，比地球大21亿倍，后来被管理学家拿来命名仓库黑洞，说明仓库也是无底洞。仓库规模越大，占用的现金流越大，这样就会严重影响企业的资金周转和业务拓展。仓库黑洞的存在，是十分可怕的，必须避免它的形成。【案例】存货黑洞广泛存在情形一：年底的时候，某企业的老板说：“今年公司做了好多单子，觉得很幸福，业务员忙，生产人员忙，我也忙，到年底我感觉鱼满仓了。但把员工的工资、奖金一发完。供应商把货款拿走。这个时候打开账本一看，我没钱了！哪儿去了呢？在仓库里，全都成了存货了。”情形二：绍兴有一家企业的董事长请存货管理专家来治理企业的仓库黑洞。专家发现，它的仓库里积压着5年前的物料，价格加起来达到8000万元。这些物料都是没有使用价值的东西，却一直在仓库里存放着。情形三：深圳有家企业在做5S的时候，从仓库里找出一台设备。老板过来问：“这个设备从哪儿找到的？”“从地下室找到的。”“我找六七年了，当年是花25万元买来的。”这台设备在仓库里积压了六七年时间。这个案例中的三个企业都已经形成了仓库黑洞。2.设置安全库存量消除仓库黑洞，设置安全库存量，使仓库只存放最新鲜的有价值的物料，既保证生产所需材料的及时供应，又不存在过多的积压。例如，一个车间1天做10个产品，7天做70个，那么仓库就存储70个产品的材料。当用掉30份材料以后，就立即采购30份补充进去，使仓库里永远保持70份的状态，库存不大不小，这就叫安全库存。图2-7 安全库存量【图解】整个图形反映了库存量随着时间的变化而变化的情况。当有效存货量逐渐被消耗，达到预先确定的订货数量时，就开始订货，订货数量为有效存量与订货存量的差额。在存货数量达到最低存量时，刚好材料到货，库存量又恢复到有效存量的标准。这样，随着生产的进行，存货量有周期性的不断变化，既保证了生产的顺利进行，又不会产生过多的库存，也降低了资金的占用量。3 .推行“仓库超市”推行“仓库超市”的存货管理模式，就是将存货的管理按照超市的方式摆放，并由领料员自行进入仓库领料，一方面可以系统地管理所有的存货，另一方面可以减少人员投入，提高工作效率。【案例】仓库超市的建立和运作某企业是生产摩托车的，有3000多名员工。董事长请了三四个老师帮助他进行仓库规划，因为仓库太零乱了。老师们看了仓库以后，发现原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库非常分散，仅仓管员就有24名，状况很可怕。老师们经过分析，给董事长提交了一个报告，说要设置一个仓库超市，原则是仓库越小越好，没有更好。后来董事长同意了这个方案。通过4个月的搭建，仓库超市成形了。它是什么形状呢？是田字状，分别是原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库，里面的物料设置都是按照超市的设置进行的，而且在每个角设了两部运货电梯。由于原始材料太多，把一部分放在供应商那里，需要的时候他就送来。图2-8 仓库“超市”示意图【图解】24名仓管员被裁掉18名，留下6名。第一名仓管员是仓库主管，他有领导能力，担任仓库主管；第二名叫物料控制员，是打单子的，也是掌握从产品投入到产品产出最准确数据的人。物流他也要提供信息。对返工多少，报废多少，库存多少，节存多少，他都要掌握准确的数据；第三名是原始材料管理员；第四名半成品管理员；第五名返修品管理员；第六名成品返修管理员。将他们的工作职责和岗位要求描述得非常清楚，并进行了量化，管理者可以清楚他们每一分钟的工作内容。仓库超市具体的运作如下：仓库管理规定，每一个车间有两名专职领料员，领料时必须打领料单，填好物料编码，经班组长或车间主任签字后，再拿来交给物料控制员。物料控制员留下其中一份清单，然后根据这份领料单内容，再细化到一个螺丝钉三颗电片。之所以细化到这种程度，是为了领料员自己拿料方便。领料员来到超市门前，推着车进入超市，自己拿料。在这个过程中又是如何控制领料员不会多拿或少拿物料呢？管理最大的优点，就是要控制。事实表明，经过控制，领料员既不会多拿，也不会少拿。第一，不会多拿。因为拿多了，没有全做完，就会在现场形成滞留物，下班检查工作的时候就会被发现，这时就会追究相关人员的责任。所以，领料员不会多拿。第二，不敢少拿。拿少了，不够用，但不能打领料单了，因为电脑已经按原数计入了，只能打补料单，然后找仓管员给补料。但仓库不是一天到晚都开放的，是有一个固定的放禁时间的。而且公司还明文规定，领料第一原则，补料第二原则，只能在有限的时间内等领料完成以后才能补料。为了不因为补料而耽误生产，从而被追究责任，领料员是不敢少拿的。正是因为领料员不会多拿，也不会少拿，仓管员的清点工作量就会大量减少，运作效率也会提高。可见，这种仓库超市的存货管理模式，对于企业提高流程管理效率，减少岗位人员有着积极的意义，应该得到推广。生产制造企业的核心流程交货期管理流程企业的流程包括人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，对于生产制造型企业来说，最核心的流程是交货期管理流程。企业要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。1.“推进式”交货流程目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。“推进式”交货流程包括的环节有： 销售预测与规划 物料需求计划 安全库存以上三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好，具体内容前面已经讲述。下面介绍一下“推进式”交货流程。 客户与销售之间的关系从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，保护自己的企业。例如，中国制造企业的销售人员会经常把他们企业及其老板的相关信息，都告诉企业的客户，这是不应该有的行为。 销售与生产之间的关系销售与生产之间的关系即产销链，这个关系也要理清。在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。 合同评审接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。 销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。 制定主生产计划在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。A类客户是指订单比较大的客户，是企业的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。企业要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从企业成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。 日程安排在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。 跟单员跟单与反馈跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。 产销协调会议在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。图2-9 “推进式”交货流程【图解】销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。2.“拉动式”交货流程所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程