《车间主任培训》doc版.doc

无忧学习网 让企业管理更简单 车间主任培训现场的检讨现场的浪费车间的管理友情提示： 完美的品质是由完善的环节创造出来的 优质的产品是由优秀的员工生产出来的 相信自己管理人员的通病 说起来重要， 干起来次要， 忙起来不要上善若水 老子里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。管理也是这样，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。曾经取得的成功并不能昭示未来，市场总是千变万化的，一样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。“做人要厚道，办事要活套”，企业家应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于商场。 第一部分现场的检讨 包括（第一节、现场之五大任务 、第二节、现场之4M、第三节、现场之三害、第四节、现场之6W ）第一节现场之五大任务 1、品 质2、成 本3、生 产 量4、安 全5、人 性一、现场之五大任务-1、品 质 （1）不良品有无减少 （5）产品差异是否太大 （2）错误之修改有无减少 （6）是否偏离产品的既定标准 （3）废弃产品有无减少 （7）是否常出现生产方面的错误 （4）客户的反馈有无减少 （8）是否发生产品异常二、现场之五大任务-2、成 本 （1）费用是否已被节省 （5）时间是否加以有效的利用 （2）效率是否可以再提高 （6）资材有无随便的浪费 （3）工时有无减少 （7）生产性是否在提高 （4）有无从事于多余的工作 三、现场之五大任务-3、生 产 量 （1）生产量是否都能按预定计划完成 （5）生产故障是否减少 （2）交货日期有无耽误 （6）生产效率有无在提高 （3）有无过剩的库存 （7）工期有无在缩短 （4）数量错误有无减少 （8）步骤有无在简化四、现场之五大任务-4、安 全 （1）危害是否在减少 （5）安全装备是否使用 （2）疲劳程度是否改进 （6）危险物品的处理是否良好 （3）作业环境是否改善 （7）危险区域有无标示 （4）是否好好整理整顿 （8）卫生管理是否良好五、现场之五大任务-5、人 性 （1）人际关系是否良好 （5）出勤率有无提高 （2）工作意愿有无向上 （6）工作环境有无美化 （3）创造性思考是否推动 （7）是否有关心下属的想法和看法 （4）改善提案是否很多 （8）是否从工作当中得到人生的乐趣第二节、现场之4M（人、料、机器、方法） 1、Man-人2、Material-料3、Machine -机器4、Method -方法1、作 业 人 员 （1）有无遵守操作标准 （6）技能经验是否丰富 （2）作业能力是否良好 （7）人员配置是否适当（3）有无问题意识 （8）有无上进心 （4）责任感是否很强 （9）人际关系是否良好 （5）上班心情是否舒畅 （10）健康状态是否良好2、设 备 工 具 （1）是否适合生产能力 （6）精度是否足够 （2）是否适合制造要求 （7）有无发出不正常声音 （3）注油是否适宜 （8）布置是否适当 （4）检查是否充分 （9）数量有无多余和不足 （5）有无因故障而停止 （10）整理整顿是否良好3.、原 材 料 (1) 数量等级品种规格有无错误 （5）保管是否良好 （2）有无异才之混入 （6）在制品是否乱放 （3）库存量是否适当 （7）配置是否适当 （4）有无浪费 （8）品质水准是否良好4、 方 法 (1)作业标准之内容是否良好 (6)顺序是否适当 (2)作业标准有无修订 (7)估算是否准确 (3)是否为安全的方法 (8)温度与湿度是否适宜 (4)是否是可以造出良品的方法 (9)照明与通风是否适当 (5)是否为效率很高的方法 (10)与前后的制造程序是否连贯第三节、现场三害 （勉强、浪费、多余）1、勉强 （1）人员是否勉强 （6）工具是否勉强 （2）技能是否勉强 （7）资材是否勉强 （3）方法是否勉强 （8）生产量是否勉强 （4）时间是否勉强 （9）库存量是否勉强 （5）设备是否勉强 （10）场所是否勉强 （11）想法是否勉强2、浪费 （1）人员是否浪费 （6）工具是否浪费 （2）技能是否浪费 （7）资材是否浪费 （3）方法是否浪费 （8）生产是否浪费 （4）时间是否浪费 （9）库存是否浪费 （5）设备是否浪费 （10）场所是否浪费 （11）想法是否浪费3、多余 （1）人员是否多余 （6）工具是否多余 （2）技能是否多余 （7）资材是否多余 （3）方法是否多余 （8）生产量是否多余 （4）时间是否多余 （9）库存量是否多余 （5）设备是否多余 （10）场所是否多余 （11）想法是否多余第四节、现场之6W（WHO、WHAT、WHERE、 WHEN、WHY、HOW） WHO-何人WHAT-何事 WHERE-何处 WHEN-何时 WHY-为何 HOW-如何 1、WHO-何人 项目 是 （1）何人要做 （4）有无他人可以做 （2）何人在做 （5）有无他人应该做 （3）由何人做较好 （6）何人在制造三害2、WHAT-何事 项目 是否 （1）要做何事 （4）何事由他人做 （2）在做何事 （5）何事应由他人来做 （3）做何事较好 （6）何事在制造三害3、WHERE-何处 项目 是否 （1）在何处做 （4）有无他处可以做 （2）应在何处作 （5）有无他处应该做 （3）在何处做较好 （6）何处在制造三害4、WHEN-何时 项目 是否 （1）何时要做 （4）有无他时可以做 （2）何时在做 （5）有无他时应该做 （3）何时做较好 （6）时间有无三害5、WHY-为何 项目 是否 （1）为何该人要做 （4）为何在该时做 （2）为何该事要做 （5）为何要如此做 （3）为何在该处做 （6）想法有无三害6、HOW-如何 项目 是否 （1）如何做 （4）有无其他方法 （2）如何去做 （5）该方法能否用于他处 （3）如何做较好 （6）方法有无三害第二部分现场的浪费 一、作业时间: 缺乏适当的计划安排以及现场管理,使人员在换规格、品种时产生等待,或停工待料。 管理人员未能彻底了解其所接受的命令与指示，员工对班长的工作安排不清楚，造成生产盲目。 缺乏对全天产品种类、生产质量和生产量的认识和预计。 未能督导生产工具、材料、设备装置等应放置于一定处所，做到随用随取。 因安排不合理造成不应加班的工作而加班。 未检视每一工作点是否提供、准备合适的生产工具与装配 人员生产安排不完善，时而不足，时而冗员。 纵容员工养成聊天、脱岗、串岗浪费时间的坏习惯，放任员工故意逃避他们能作的工作。 疏于查问与改正员工临时旷工及请假的原因。 未要求员工准时开始工作,松于监督，造成生产预备期加长。 拖延决策时间，造成人心不定，生产干劲不足。 管理人员本身不必要的请假与迟到或不守时，造成现场无组织，无管理。 设备需要修理时未立即上报或清查原因，造成维修延误。 生产过程中不必要的谈话与查问。 班长不能适当的安排自己的工作与时间，不能督导及时、按时、准时填写报告及各种工作表格。 工序搭配不合理，没有形成一个稳定紧张的流水线型生产。 投入不必要多的人力和物力进行新产品的开发和定型。 车间生产时往往只注重了点事务上的处理，而影响了全车间的线生产。 班前和班后会议拖沓冗长，不能言简意赅。造成职工怨声载道。 班后收拾卫生人员、工器具、方法安排不合理，缺乏必要的督导。二、 人力 1、由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动 未评估员工变动的直接与间接成本 不能做到的事情，轻易承诺，能做到的承诺,却未遵守 无充分理由而解雇人,不应使解雇作为一种对员工的处罚 强留员工在他极端不喜欢的工作上 对待员工态度粗鲁、谩骂，以自己的情绪起伏对待下属员工 处事不公，在处理问题上不从实际出发,偏袒一方 对一个员工的表现批语其它的员工（指桑骂槐） 未能查出自愿离职员工的理由 不能向员工正确说明公司的目标与政策 在核算工资上,班长未参与给出合理的建议 班长的权威不好，不能起到一个工序带头人的作用 只知一味批评员工，而没有事后解释缓化矛盾的余地，造成留有矛盾隐患 涉及职工本身利益上未做到处事公平，如工时、计件数、工资、评级等 处理事情只能断章取义，不问事由，不分青红皂白，胡乱一通 2、不能使新进员工充分发挥其生产力 对新进员工没给予有效的工作指导，没有以亲切、帮助的态度接纳新员工 没有选择有能力的人配合工作，对学习速度慢的人没有耐心 未促使其它员工对新员工表示友善、帮助的态度 没有告知新员工工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、食堂、浴室等 未安排完整的让新员工适应工厂生产的计划，未让新进员工了解全天的工作及其它内容 未能对新员工进行综合的产前培训，让其了解食品行业的一些基本知识3、 未使员工尽其所能: 未尽可能的说明工作, 指导员工如何做好工作，使其发生兴趣 没有容纳员工犯错误的雅量 未注意员工的能力与个性,适当的指派工作以发挥他最大的潜力 纵容员工派系存在或组成小圈圈 评价一个人只重资格、关系、地域等 明知某人的心理或生理不适当,却未加调动，生病的员工请假不准许仍让其工作 未给予需要帮助的员工必要的协助，未对员工的进步与个人生活表示关心 当可能且适当的时间,却未给予必要的精神和物质奖励 未考虑影响工资与工作条件的问题 未储备一个侯补者，造成管理断层4、 欠缺对工时产量、日生产量督导的概念5、 欠缺对人员、产品、生产效率管理的数据三、 创意未能鼓励员工多提建议 ，并及时地倾听与对合理化建议的采纳和实施在有争论的问题上不能广听部属的意见，只是奉行一个人的管理不能广泛的研究本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去的工作经验,以获取有益的意见未能从会议中获取有益的意见生产过程中不能善于思考，制作一些省时、省力、省工的工器具在加工环节中，不能合理有效的优化加工方法，以便弥补工艺当中的不足不能做好和其他部门对产品研发、试作和督导的相互协调四、 物料与供应品 督导不良,造成材料的浪费 对新员工指导不够 对员工指派新工作时未充分指导和说明 对工艺未作深入了解、看错、标准未及时更正或自作主张生产 设备未调整到最佳生产状态 未对每一工序检查材料的使用情况,(进行标准与差异分析) 未让员工了解材料或供应品的价值，可再用的材料当废料处理 工艺流程和细节加工指示不清，对生产状态和生产要求未作有必要的图片和标识说明 纵容不良的物料搬运，导致外包装破损，物料丢撒 未注意员工的不良操作,形成不良品，再进行修复，从而造成物料重复投入 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作操作，形成次品，造成原辅料的直接浪费 容许员工用不适当的材料,如太好或太差，进行产品加工 对物料不能适才适用，让不良物料当良品流入下道工序中 工作目标不明确，请领太多物料,多余却未办退料 退库的原料及半成品只图入库方便而没有进行行之有效的防变质处理 物料标识不清，未申领正确的物料,用错物料，形成彻底浪费 未检查物料是否排列整齐,正确放置，存放现场有没有危及物料安全的隐患 未能检查蒸汽、水、液化气、电和压缩空气等管路线路的裂开破损情况 纵容下属私事使用车间工具、化学药品等 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷 纵容浪费或滥用以下供应品:拖把、文具、抹布、水管、手套、包装物等 产品产生不良未立即停止生产，未能追踪不良工作起自何人何时,以致不能纠正 化学药品的使用没有最佳量化标准和专人管理 产品未确定最佳包装状态，导致包装物空余浪费或产品倒箱 五、 机器与设备 缺乏工作计划和能力核算,使可用的机器未获得充分且适合的利用 疏于在生产之前的头一天检查机器,使其未保持良好状态及避免故障发生 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力 工务未定期检查绳、皮带、链条、输送带、转动零件、润滑系统等 不了解设备性能，滥用小机器作笨重工作，杀鸡用牛刀,小工作用大机械 在保养、修理、试机工作上缺乏与工务部门协调 闲置机器未加保养,任其受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀，造成设备三不管 应修理之处未立即办理，造成设备带病作业，最后导致中途停机修理 机器没有适当的操作说明书和操作警示，随意更换设备操作人员且没有经过良好的操作培训 纵容员工用不当方法修理机器，缺乏定期清洁,设备折旧加快 未促使员工注意机器的价值与使用情况，缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用 对设备的报废没有纳入鉴别确定管理，从而造成 a、需要报废的设备仍存留车间 b、该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用 c、可小代价修理的设备提前报废 没有对设备的有效性能进行数据集中统计(机械效率)，以利于今后生产过程中的核算 工序完结员工撤出后，水、电、气、设备没有及时关闭六、 意外事故: 管理人员未认清其安全责任与事故责任，未认识到预防意外事故是工作的一部份 未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易懂 未彻底了解意外事故的间接成本，未给设备和工作人员装备上必要的安全防护 物料、工器具放置不善，导致意外的损害 不了解构成意外危险的成因，未保存事故记录,并未加分析与应用 未建立良好的安全范例且不能持久地执行安全规则 没有定期与切实的检查设备和员工操作是否安全，发现不良操作未能及时纠正和公开批评 未对全体员工彻底说明安全事务，不能激发与保持员工的安全意识以防止事故七、 合作： 未与其它管理人员或部门友好合作， 不能勇于承担责任，逃避或推诿责任给其它班长、下属员工或上层主管 未适当地将下属员工的意见反应给主管，起不到上传下达，及时上报的作用 管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持，未明确了解公司政策并向下属进行合理的解释 未能鼓舞员工间的团结友爱与互利合作的气氛，不能聪明地处理谣言 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人，纵容不满的员工反抗公司的作法 在公司的教育活动上未与管理阶层诚心合作,包括员工培训、团体比赛、意见反馈、职工调查等 管理人员不能及时处理、缓化、解决发生在本工序或与其他工序之间的矛盾 班后同工务部门的交接不及时，造成工厂承担多余损耗八、 空间:(5S管理) 物料的不适当存放与储存，废料未报废 未充分注意物料在工厂中的装卸、存放与使用计划 机械与其它永久性设备的错误安置，不用的机器与设备占据重要空间 纵容员工随意丢弃工器具、手推车等，不能做到定点存放 存放柜、油桶、物料供应处等放置于不便之处 照明不足,形成黑点,死角 工作场所存放近期生产不需要的物料,造成仓库与工作间不分 未重视事物整顿的重要，工序内布局不合理,不能保持条理 未培养及督导物品用完归还、定位的习惯 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持第三部分如何做好车间管理 车间的作用与定位、食品生产车间管理的特点、车间管理的内容、车间管理的手段与措施、车间管理人员的素质和能力要求、时代赋予的要求创新与改进对一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。 第一节车间的作用与定位顾客的参与产出：产品投入：人力材料设备技术信息能源实施信息反馈生产过程 生产型组织的活动过程输入 车间生产 输出车间的作用与定位E 在生产型企业，车间是把资源要素(输入)变换为有形产品（输出）的过程。E 这一性质决定了：E 、车间要依赖于资源提供部门人力、采购、设备、信息与技术（品管），没有这些部门的支持，生产管理就无从谈起。E 、车间生产要以销售（客户）为导向，以满足顾客要求为目的，否则生产就进行的毫无意义。EE 车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。E 在当今市场竞争激烈、利润空间低的条件下，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高管理人员素质，保证食品安全和质量，降低生产成本，是企业发展的当务之急。 第二节食品生产车间管理的特点技术含量低，门槛低E 劳动密集型企业，人对产品质量的影响因素大E 一线员工和基层管理人员文化水平较低，部分员工素质较差E 员工来源广，更换频率高，熟练程度差，凝聚力欠缺E 劳动强度不大，但劳动时间偏长E 基层管理人员的水平有待提高第三节车间管理的内容车间的职责：根据生产计划充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保质完成生产计划，并确保安全生产无事故。在适当的时侯， 以适当的管理， 向顾客提供适当质量的产品和服务。车间生产管理的基本问题车间管理的内容从结果上分，车间管理包括： S：安全管理 Q：食品安全与质量管理 C：成本管理 D：交期管理一、安全管理E 安全管理是生产管理的基础，安全事故一旦发生，将对公司经济和声誉以及个人人生安全带来极大危害。E 安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能安心进行生产，甚至事故的损失可能会使公司破产。安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。预防安全事故的发生1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、加强员工安全培训，促进工人提高安全保护意识，指导员工进行安全生产4、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施5、对现场时刻进行检查，预防事故的发生二、食品安全与质量管理人们有权利期望所食用的食品是安全的和适宜的。安全性：当根据食品的用途进行烹调或食用时,食品不会对消费者带来损害的保证。适宜性：根据食品的预期用途,食品可以被人们接受（满意）的保证（质量）。 CAC食品卫生通则 食品安全与质量管理食品安全是保证我们的产品不会给消费者的健康和生命带来危害，是食品质量管理的基础。食品质量保证顾客食用过程和食用后感到满意。安全质量标准的要点与落实：三、生产成本管理 车间成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。产品价格的构成直接材料制造成本直接成本直接人工（产品成本）售价制造费用总成本管理费用管理成本间接成本销售费用行销成本财务费用资金成本成本分类E 直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料E 间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料E 直接人工：生产产品提供服务的人工E 间接人工：为生产服务提供支持的人工E 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。车间成本管理的要点： 车间管理主要控制直接材料（原料、辅料、包装物料、水、电、汽、劳保、工具等低值易耗品，等等）的耗用，合理安排，提高劳动效率，降低直接人工成本；并与各部门沟通，避免不必要的间接材料和间接人工。四、交期管理 车间管理对满足交期要求的责任在于配合业务部门的发货计划，根据官方检验要求，控制好生产进度，处理生产过程中的异常。生产计划的实施1、订单处理2、产能（设备、人员）分析3、物料需求计划4、生产安排5、生产进度控制6、生产绩效评估车间管理的内容车间的职责：根据生产计划充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保质完成生产计划，并确保安全生产无事故。第四节车间管理的手段与措施一、 制定实施规范管理制度。 建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，结合5S管理，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，提高员工素养，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。 二、车间管理的手段与措施E 管理人员明确分工，准确定位，以身作则。 车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，这些实现团队合作的基础。 同时，还要给管理人员进行准确定位，使其转变思想观念，树立为公司管理为员工服务的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。 工作目标明确，工作开展起来有针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的容易达到。 三、生产管理者的角色和定位 班长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主任：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化 高层管理 创新 改善 维持 中层管理 基层管理 作业人员 现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者车间管理的手段与措施E 采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性，提高劳动效率。 对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，如每月评选先进员工，鼓励先进，提高员工的工作热情和工作主动性。 譬如：消极情绪的表现 出现大量违规与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准车间管理的手段与措施E 加强与人力、采购、设备、品管、销售等相关部门的沟通，为生产提供良好的资源保障，减少不必要的间接成本。扯皮是缺少沟通的表现，是公司最大的浪费公司付款不及时这样质量的也采购不到采购不来是因为你们的采购计划报的不及时设备坏了是你们使用不当车间漏雨关我什么事，又不是我建的员工不足是你们对员工管理不到位造成流失发货这么急，员工不足，生产不出来标准没有可行性我们怎么执行有标准你们不执行你们采购的太迟我们没有检验时间车间管理的手段与措施E 加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念，打造团结合作的优秀团队。 车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。 通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。 通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。 车间内部沟通的方式 会议：会议要简短，结果要记录追踪；、班前班后会、专题会、质量分析会、现场会、总结会 现场交流：解决生产问题最直接最有效的途径 看板：通报、奖励、处罚、提醒关心 个别谈心：