2015年中南集团年会工作报告.docx

看形势 迎挑战 抓机遇 转型升级破瓶颈防风险 抓效益 谋发展 共创共赢干事业 2015年中南集团年会工作报告 陈锦石中南建设二一六年一月七日目 录前 言1第一部分 全集团2015年工作回顾1一、主要成绩1（一）中南建设1（二）中南地产2（三）中南建筑2（四）中南工业3（五）中南商业3二、主要问题3（一）共性问题3（二）中南建设问题4（三）房地产问题4（四）建筑问题4（五）工业问题5（六）商业问题5第二部分 形势分析5一、国际政治与经济形势分析5二、国内宏观经济形势与政策分析6三、行业形势分析7四、我司面临的挑战、瓶颈与机遇9（一）我司面临的五大新挑战9（二）我司亟待破解的九大瓶颈10（三）展望“十三五”规划带来的八大新机遇11小 结12第三部分 改革与发展思路13一、改革与发展总体思想13二、改革与发展总体原则14三、学习借鉴品牌企业的管理模式和运营方法14四、建设企业文化，塑造企业灵魂16五、建立科学高效的三级管理体制16六、科学划分控股、产业、子分公司、项目部的职能定位17七、全面推进三化改革18八、坚持多元化和产业化的发展方向22九、推动中南发展模式创新24十、推动中南经营模式创新26十一、推动中南生产模式创新27十二、构建内外资源整合机制27十三、建立科学的对外集团化、对内市场化的体制机制制度28十四、抓好班子和团队建设29十五、建立科学高效的激励机制29十六、全面强化风控体系建设31第四部分 2016年及“十三五”发展目标与任务35一、2016年各项工作目标35二、20162020年的发展目标36三、产业结构调整思路39四、中南“十三五”战略愿景与目标39第五部分 战略转型与改革落地的保障措施41一、统一思想、统一认识，加强组织保障41二、各集团一二把手以身作则，建立八张改革总控表42三、统筹兼顾、目标聚焦，抓住关键42四、严肃年度考核，做实月度考核，推行考核差别化42五、以“五步法”为基础，把问责和整顿做扎实44六、客观公正，正向肯定与反向问责并重46七、以“有效、高效、快乐”为原则，改革现有会议46八、着重解决政令畅通问题49九、做好人才后备工作和班子建设50结 语50前 言同志们：中国经济在经历30多年的高速增长后，已进入到增速换挡、结构转型、提质增效升级的关键时期。预计“十三五”期间，GDP将保持年均约6.5%的中高速增长，经济发展进入新常态，市场分化将进一步加剧，寡头时代加速来临，工业产能过剩，房地产高库存，经济持续探底，以“三驾马车”为首的“需求侧”刺激已走到尽头。这就预示着未来一段时期，市场挑战大于机遇，经济压力大于动力。但与此同时，稀缺经济态势开始显现，一批战略新兴产业蓬勃兴起，中国已经进入“转型再平衡”的新时代，形势倒逼改革，中南集团的深化改革与转型升级已刻不容缓。中南集团经过28年的发展，尤其是近15年的快速发展，也面临着市场竞争的严峻考验，面临着如何创新发展方式、转换增长动力、激活员工活力的困扰。目前我司管理水平低、战略转型难、建筑及基础设施业务承接能力薄弱、房地产拿地方式粗放单一、销售能力长期难以提高、成本失准失控已成常态、投资回报率和资金周转率、利润率等大幅下滑。在如此严峻的形势下，我们一方面要保持生产经营的稳定，一方面要深入开展一场别开生面、脱胎换骨的改革行动，突破第六次瓶颈，实现第三次创业，以免错失转型升级的良机，因此，改革已如箭在弦，发展已时不我待！下面我代表控股集团作工作报告。第一部分 全集团2015年工作回顾2015年是中南十分艰苦、非常矛盾的一年，也是绝处求生、踏上改革新征程的一年。全体员工顶住压力，一手齐心协力抢指标，一手积极创新谋改革，全集团实现综合营业收入518.93 亿元，比上年增长5.92 %。一、主要成绩（一）中南建设1、首次获评“亚洲品牌500强”，刷新中国财富500强第238位；中国企业500强第259位。2、资本经营取得突破。成功发行中票36亿元，非公开公司债70亿元，获批47亿元定向增发，大力改善债务结构，降低债务成本；入股上海承泰。3、通过不断研究和探索，PPP方面，签约50亿元武汉化工区项目，5亿元安丘文化、体育场馆项目。4、扁平化、平台化、小微化稳步推进。5、成立南通众创空间“中南谷”。6、注册成立中南金控公司。7、获2015年中国企业社会责任企业优秀奖。8、监察、稽查体系不断完善，反腐成效显著。（二）中南地产1、获评“中国最具价值地产上市公司”、“中国蓝筹地产企业”、房地产企业品牌价值26强。2、坚定不移调整拿地策略，一二线城市成功布局，优质项目比例明显提高。通过兼并收购、招拍挂、合资合作等多元化方式获取南京小行、溧水、上海奉贤、北京密云、深圳草莆、吴中、常熟等15个项目。3、产品升级稳步推进，全年展示 5U+优品生活馆26家、健康小屋29家。太仓、昆山、软件谷等项目成功试点科技住宅、钢结构住宅。军山项目被动式住宅顺利奠基。4、精装修有效推进，产品线不断丰富。5、南京中花岗、软件谷项目，量价齐升，均超过万科、恒大、中海等标杆企业。（三）中南建筑1、获评ENR全球最大总承包商42名、中国建筑企业500强第9名。2、获取西安江浩、济南聚隆广场、北京合生、郑州安置房等一批大体量项目。3、进度管控有所提升，施工周期达到6天/层的比例由14年年中的6.1%提升到60%。4、创优创牌成绩显著，全年获专利授权12项、省级以上奖项7个，总部基地荣获“鲁班奖”，东营奥体游泳馆荣获“钢结构金奖”。（四）中南工业1、新能源产业发展迅猛，自主投资开发云南昭通项目，承接江西高安、余江EPC工程等6个项目，各项经济指标超额完成。2、环宇获评省“高新技术企业”，NPC生产线外销实现突破，承接文莱首个海外项目。3、神宇新能源智能化轻钢别墅及轻钢厂房研发成功，新型箱式房取代原活动板房。（五）中南商业1、荣膺中国商业地产新锐、商业地产百强第30名、商业地产百强成长性TOP10。2、酒店业发展迅猛，先后新开唐山湾、海门、盐城、文昌等5家商务酒店，滨海星级酒店和南通酒店式公寓各1家。3、商业业态不断丰富，产品全面升级蜕变。南通中南百货、中南城不断提档升级。盐城中南城体验式特色街区，引领购物中心新业态模式。4、商业社区运营“比邻好”正式进驻南京、常熟、东营、唐山湾等项目。5、成功中标1.1亿元南京玄武湖儿童乐园项目。6、海外地产项目-澳洲Glen Huntly项目稳步推进。二、主要问题（一）共性问题1、前沿性、前瞻性严重缺失。2、对市场、政策不敏感，错失了很多机遇。3、管控模式还是不科学，人治、粗放。4、机构臃肿、人均效能低下。5、体制、机制、制度不健全，信息化建设逐年滑坡。6、投资粗放、不懂经营。7、缺少将才、帅才。8、政令不畅通，层层打折扣、层层加水。9、企业文化缺少灵魂，员工凝聚力滑坡。10、腐败问题越来越严重。（二）中南建设问题1、老产业转型无成效，新产业培育乏力。2、错位与越位并重，不作为严重。3、七大联动，协同不畅，成效不大。4、软投资遗留问题还有很多没解决。5、董助董办及综合运营管控责权利不清晰，成果导向不足。6、监事会部分员工工作不尖锐、软弱，办事效率低。（三）房地产问题1、经营能力差，投入产出差。2、人均销售和利润都低。3、综合运营能力几乎没有提升，近百亿资产周转不力。4、价格营销向价值营销转型失败。长期以来，只重视销售，不能统筹兼顾六大核心指标，一味降价销售，导致公司产品价值埋没，利润大量流失。5、多业态运营、工程管理、设计管理、营销管理、产品品质、客服品质等属于业内第三梯队。6、品牌打造、品牌管理提升缓慢，企业缺少灵魂。7、开工、开盘、交房延误依旧十分严重。8、招采、成本、设计等控制能力差，差异化市场竞争力缺失。9、标杆学在嘴上，学先成效低下。10、投机思想严重，缺少共赢、诚信理念。（四）建筑问题1、市场定位、业务承接、项目管理、技术研发等，与特一级资质严重不匹配。2、转型太慢，“一带一路”、大基础建设没有落地。3、业务开拓举步维艰，天津、青岛、上海、NPC、土木、钢结构等市场严重萎缩，滑坡明显。4、履约意识严重滑坡，进度延误、质量及安全问题依旧严重。5、资源整合能力不够。6、成本控制提升缓慢，管理效益、生产效益、二三四次经营效益滑坡严重，投入产出低。7、投标报价、成本核算能力不足，中标率还是很低。8、自有劳务、分包、招采管理问题依旧严重。9、班子建设不作为，人才瓶颈突出，组织能力严重削弱。10、抓不住牛鼻子，不懂得重点工作重点抓。11、思维僵化，老观念、老习惯问题解决不了。（五）工业问题1、市场开拓不足、总体规模太小。2、缺少核心竞争力产品。3、成本居高不下。4、缺少狼性，得过且过。（六）商业问题1、发展速度太慢。2、投资能力欠缺。3、医疗、养生、文化旅游等新兴行业的研究、探讨意识淡薄。4、自主开发项目、管理输出项目没有落地。5、人才储备与发展不匹配。第二部分 形势分析 一、国际政治与经济形势分析2015年美国经济继续复苏，保持在稳步增长轨道，日本及欧元区复苏进程受阻，全球整体经济增长不及预期，潜在增长率下滑，国际贸易和投资低迷，油价创2009年来新低，通缩风险再次加大。但是，中韩、中澳自贸协定生效，零关税大幕拉开，对我国的商贸发展及进出口的改善具有重大意义。 二、国内宏观经济形势与政策分析1、宏观经济形势分析（1）国民经济与社会发展分析2015年GDP增速跌“破7”，企业利润与政府性收入“负增长”，三大需求疲软，流动性向实体经济的渗透力下滑。不过，到11月份，工业开始触底回升，零售总额同比增加11.2%，CPI增加1.5%，超出市场预期，“财政挖渠、货币放水”初见成效。（2）产业结构调整与转型分析中国经济结构目前日益呈现出过剩经济与寡头经济的双重特征，一方面，在过剩经济下，大部分行业已是红海，企业必须向新兴产业转型；另一方面，各行业集中度不断提高，优胜劣汰、弱肉强食。未来十年，建筑、工业、商业等行业不断集中，尤其是房地产行业将向20%的品牌企业集中，80%以上的企业将面临生存困难。因此，只有具备独到的商业模式、强大的投资能力、筹资能力、资源整合能力，较高的经营水平、管理水平的品牌企业才能获得更好的发展。目前由于调结构、促转型及实施“新四化”（新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化）战略，形成了一批新的稀缺经济领域，创造出了一些新的需求。为此，我们必须深入研究新常态下我国有哪些新的内需，找到新的风口。（3）2016年形势预测2016年宏观经济走势受去产能、去泡沫和清理债务等因素影响，货币政策将由主角变为配角，财政政策将成为主导，财政赤字将扩大至少2.5%，注册制将推动资本市场获得较快发展，人民币与美元脱钩后将小幅贬值。2016年改革将进一步提速，经济将继续“曲折减速前行”。2、国内政治形势与政策分析（1）“十八大”以来政治形势分析十八大以来至今年11月底，中共中央政治局共进行了28次集体学习，在多个领域达成共识。十八大指出稳定是改革发展的前提，改革开放必须坚持在党的领导下推进，要进一步解放思想，简政放权，要守纪律、讲规矩。（2）经济工作与城市工作会议分析 “中国特色的社会主义政治经济学”在中央经济工作会议上首次亮相,本次会议主基调为“供给侧”改革，提出要矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高全要素生产率。推出了宏观政策要稳、产业政策要准、微观政策要活、改革政策要实、社会政策要托底的五大政策支柱；提出了去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务；主要突出了结构性改革，重点强调了削减过剩产能和扶植新兴产业。要通过亚投行、丝路基金等的融资支撑作用，抓好“一带一路”建设，抓好重大标志性工程落地。部署了化解过剩产能、开展降低实体经济企业成本行动、化解房地产库存和防范化解金融风险“四大歼灭战”。时隔37年，“全国城市工作会议”升格为“中央城市工作会议”，城市工作首次与经济结构性改革并重，肩负起稳增长的重任。城市化是现代化的火车头，新时期城市工作的推进，可能带来如下五类政策上的支持：一是城市综合管理：包括智慧城市和安全城市；二是城市新型基建：包括地下综合管廊、海绵城市；三是提高“新市民”的住房购买力；四是区域经济推动互联互通：主要是一路一带、长江经济带和京津冀；五是生态文明将推进绿色建筑、绿色施工发展。综上所述，国家近期将实施防御性宏观政策，预计春节前后中央将推出若干减税及放松管制政策，由过去比较积极的财政政策过渡到扩张性的财政政策，大基建、房地产、城市配套设施、新消费等有望获得更多的政策支持。 三、行业形势分析1、房地产形势与发展趋势分析（1）房地产市场形势分析2015年1-11月，房地产开发投资累计完成额8.77万亿元，同比名义增长1.3%，创历史新低。商品房销售面积10.9亿平方米，同比增长7.4%，到2015年11月末，全国商品房待售面积6.96亿平方米，同比增幅为17.8%。值得一提的是三线城市11月房价首次止跌，下行趋势开始走稳。（2）土地市场分析2015年以来，20大标杆房企投入一线城市土地占比高达44%。今年上半年14个主要城市土地平均出让地价同比上涨了42%。（3）2016年房地产业政策走势分析2016年房地产政策将在如下五个方面展开：一是打通商品房与政策性住房市场，棚改旧改及保障房将主要以购买库存商品房的形式来解决；二是中央将对新市民（农民工）购房进行定向税收优惠，这将有助于解决三四线城市库存问题；三是通过调规与土地转性（工改住、商改住）增加热点城市住宅土地供应，以遏制部分城市土地供应不足带来的地价疯涨；四是进一步向信用好的大型上市房地产企业供应廉价资金，并鼓励其并购中小企业，降低社会震荡；五是通过减税、抵税、降低首付与交易税费等刺激改善型与投资性需求。2、建筑行业形势与发展趋势分析建筑业连续四年规模增速递减。2015年上半年，全国建筑业新签合同额同比降低5.6%，为近十年首次负增长。2014年起，我国年完成1.65万亿元公共装饰、1.51万亿元家居装饰、3000亿元幕墙、6000亿元成品房精装修产值。钢结构市场容量将达到6000亿元。2015年我国装配式建筑NPC建造面积共计4650万平方米，市场发展空间极大。截至2015年10月底，中国机构海外房地产投资同比激增50%，达到156亿美元。2015年我国建筑企业的海外营业额将超7800亿元。3、土木行业形势与发展趋势分析2015年，全国39个城市正在建设的轨道交通每天投资超过7.8亿元。预计到2020年全国拥有轨道交通的城市将达到50个，总长度近6000公里，在轨道交通方面的投资将达4万亿元。2015-2019年“一带一路”国家累计基建投资总额将达到3.26万亿美元。4、商业及商业地产形势与发展趋势分析目前中国消费需求正在迈向第三次升级。2015上半年网络零售市场交易占比11.4%。全国商业地产开发投资增幅高于同期住宅开发投资额的10个百分点以上，线上与线下、以及线下商业之间竞争加剧，倒逼品牌与业态创新。中央和国家机关差旅住宿费第三次调整，将利好中档商务酒店，线上线下单项投资600800万元的众筹商务酒店发展迅速，住宿业出现分享经济，基于互联网的短租房市场快速发展。酒店资产证券化除海外IPO外，私募基金已成重要途径。未来综合体中的持有商业正在由住宅依赖逐步转向文教、旅游、养老、养生、体育等其它产业依赖。5、工业形势与发展趋势分析我国低压电器市场基本成熟，中低端市场竞争激烈，铝合金模板份额增加正成为趋势。2015年前11个月，太阳能发电新增装机量为9.94GW，年度成长率达67%，累计装机量达34.49GW，光伏产业规模持续增长。新能源在15个中国省份已成为第二大能源。6、智能制造（机器人）行业形势与发展趋势分析2015年上半年工业机器人销售同比增长76.8%，预估2016年大陆地区机器人需求量有望达到9.5万台。整体而言，机器人产业的发展将再次提速，步入历史上的第二个繁荣发展期。7、大数据行业形势与发展趋势分析大数据是继云计算、物联网之后IT产业又一次颠覆性的技术变革。全球大数据技术及服务市场复合年增长率达31.7%，2016年收入将达到238亿美元。2014年中国大数据市场规模达24.1亿元，增长率为114.38%，从2015年到2017年期间，每年将保持60%以上的增长，2016年有望达到180亿元规模。四、我司面临的挑战、瓶颈与机遇（一）我司面临的五大新挑战1、整体经济下行带来的挑战。普通住宅建筑市场、房地产市场出现下行，工业产能过剩、房地产去库存压力加大带来的挑战。2、产业升级停滞不前带来的挑战。房地产向商旅文教升级，土木、建筑向PPP升级，商业向一二线城市发展，工业向智能制造升级，以上四大版块抓不住机遇所带来的挑战。3、供给侧改革不畅带来的挑战。供给侧管理就是对企业投资能力与生产能力的管理，盲目拿地、生产失控、粗放经营、不断制造库存与应收款持续增加给中南带来的挑战。当前，如何在投资、生产等方面实施快、稳、准、变、退以应对供给侧改革是我们中南面对的最重要课题。4、创新发展方式带来的挑战。在新产业、新消费、新经济领域面临全新考验，特别是在基础设施、旧城改造、PPP、互联网经济、资本经营、资源经营、轻资产经营等方面的能力储备、人才准备不足带来的挑战。5、改革进入深水区带来的挑战。由于体制机制不适应企业发展，管理层级多、链条长，部分职业经理人缺乏动力与责任，职业道德缺失，既得利益被打破、既有习惯被改变带来的抗性和挑战。（二）我司亟待破解的九大瓶颈1、企业文化瓶颈。铁军精神、狼性精神缺失，企业品牌、企业诚信、企业凝聚力与企业地位和规模严重不匹配。2、战略转型瓶颈。战略布局不聚焦，执行力弱，战略看得见、跟得上、做不到；转型想得到、说得到、干不成。3、商业模式瓶颈。一二级联动、PPP、投资拿地、兼并收购、资本运作还停留在低水平层面，投资效率、资金效率低下。4、管理体制瓶颈。控股与产业集团、子分公司与项目部叠床架屋，“三多”顽疾难以根除，管理效率极其低下。5、运营机制瓶颈。责权利不清，职能职责不清，筹划、策划、计划、检查、监督、考核、内控、风控、体制、机制整体运行不畅。6、经营能力与管理能力瓶颈。业务承接、投资拿地、产品定位、市场营销、招标采购、成本管理粗放，集约化、精细化、标准化推进困难。7、资本经营瓶颈。产融结合、产营结合、产城融合、战略并购，资本市场均遭遇瓶颈。8、决策信息瓶颈。信息失真、弄虚作假、层层加水严重影响公司决策质量与速度。9、专业人才瓶颈。机构臃肿、人浮于事与领军人才、专业人才奇缺并存。（三）展望“十三五”规划带来的八大新机遇展望“十三五”规划，中国经济发展面临的八大新机遇：1、国际格局重组带来新机遇。特别是中国国际地位的上升，联合国、国际货币基金组织、亚投行、一带一路战略加上中国经济的双向开放将为我们的海外投资带来新机遇。2、新一轮全球技术革命带来新机遇。工业4.0、大数据、互联网将为中南通过资本与市场换取新技术与新兴产业带来新机遇。3、消费升级、服务升级、产业转型、资本市场进一步开放等带来新机遇。新消费与服务升级将为中南商业、中南物业、中南资本经营带来新机遇。4、工业化进入新阶段带来新机遇。新型工业化、建筑工业化、产城一体化将为中南建筑、中南工业、中南滨海园区、NPC、绿色建筑与绿色施工等带来新机遇。5、城市更新与城镇化进入新阶段带来新机遇。旧城改造、新型城镇化、2.5亿“新市民”将为中南三四线城市市场、城市市政配套与安装工程打开机遇之门。6、区域经济一体化快速推进带来新机遇。长三角、长江经济带、京津冀等区域经济一体化为中南的轨道交通、铁路公路等大基建产业带来新机遇。7、全面改革推进带来新机遇。国家在金融、国企、新四化、民生、供给侧等领域的全面深化改革，将为中南的“三化”改革及五大转型升级带来强大动力。8、中央经济工作会议与城市工作会议带来新机遇。有利于中南去库存；扩大融资能力、降低融资成本；突破体制机制障碍；获取优质公司、优质资产、优质项目；扩大资本经营规模等。小 结当前，中国的政治革命、经济革命、行业革命已全面展开，宏观政策、市场环境都在发生日新月异的变化。行业变革、产业转型、资本市场、互联网+、智能制造等一系列机遇，与市场分化、结构调整、产能过剩、发展减速的不利因素同时叠加。面对新形势，我们要统筹兼顾，预见变化、适应变化、驾驭变化，在新的形势下趋利避害，突破中南发展瓶颈，在残酷的市场竞争中脱颖而出。为此，我们要大力实施转型升级与深化改革战略，要点如下：（一）主抓四大任务一是大力推动房地产、建筑和工业等老产业转型升级。首先是各产业自身的产业结构调整，其次是对产品质量与技术的改进，第三是各产业投资模式、商业模式的转型升级。二是加大加快资本经营。控股集团带领产业集团进行资本经营，重点抓好资本经营、资源经营、货币经营等。三是积极培育新兴产业。通过资本经营发展新兴产业，以股权投资、兼并收购、参股控股等多种形式进入机器人、大数据、金控等重点领域，另外要加大对养老养生、文化旅游、体育教育与房地产开发的产业融合，加大关注大健康、大医疗、网络经济等新领域。四是深入推进管理体系变革。体制机制与制度变革是管理体系变革的主体，“三化”改革是我们实现管理变革的核心，我们要通过改革为中南的发展寻找“新动力”。（二）抓好十大革命，迎接“十三五”的到来我们要以企业文化革命为引领，并以此带动思想、观念意识、行为革命，要加强用人革命，并通过信息化、网络化革命来推进组织体系革命与体制机制及管理模式革命，要通过产业结构革命、技术革命推动中南发展模式革命，通过经营模式与商业模式革命迎接五大新挑战，突破九大瓶颈，抓住八大新机遇，保质保量地完成四大任务，迎接“十三五”的到来。总之，我们要正确处理增长速度与经济效益的关系，正确处理实现目标与结构性改革的关系，抓住改革发展的“牛鼻子”，系统推进“三化”改革，科学界定控股、产业、子分公司（城市公司）与项目部（项目公司）之间的功能定位和权责界面。控股集团要管好方向、划好底线，产业集团（事业部）要抓推进、抓落实、补短板。通过优化机制、激发活力、提升效率，创造能干事、想干事、干成事的平台和机制。创建新的中南文化，打造中南品牌，为中南健康发展夯实基础。第三部分 改革与发展思路在当前国际环境和新常态的时代背景下，机遇与挑战并存！我们务必要高瞻远瞩、看清形势、抢抓机遇、控制风险；务必要自我剖析、找出差距、理清思路、狠抓落实，紧紧抓住“发展、改革、转型、创新、管理”五大主题，周密筹划，齐心协力，向发展要张力，向改革要活力，向转型要生产力，向创新要动力，向管理要效益，继续深化简政放权、放管结合、权责对等，务必做到“放而不乱、管而不死”，抓好一个中南、双轮驱动、三化改革等关键环节，推动公司战略目标实现。一、改革与发展总体思想1、看市场、迎市场、靠市场、领市场。2、调结构，强管理，促转型，谋发展。3、坚持以提高企业市场竞争力为核心。4、通过改革，发扬优势，扭转劣势，突破瓶颈。5、明确发展方向，变“发展中求稳定”为“稳定中求发展”，追求在风险可控条件下，有质量、有速度、可持续的发展。6、建立科学、规范、公开、透明、高效的企业经营管理体系。7、改革机制，把董事长变为打工仔，把领导变为伙计，把员工变为主人，把自由散漫的游击队变为正规集团军。8、塑造企业灵魂，再造中南文化，寻找新动力，增强凝聚力。9、事业共创，利益共享，风险共担，合作共赢，大家一起发展，共同干一番大事业。二、改革与发展总体原则1、发展的总体策略是去存量、扩增量。解决存量问题，要去化房地产存量房、经营存量货币、盘活存量资产，解决三四线城市软投资项目问题；解决增量问题，要寻找新动力、发展新产业、开拓新空间、形成新模式。2、将开源节流、降本增效、创造价值作为常态化工作来抓。3、实业经营与资本经营双轮驱动。4、注重反周期发展模式。在市场过热时防范投资风险，并及时推动产品价值变现；在市场低迷时关注国家扶持政策，寻找机会获取低成本资源。5、大力拓展一线城市及其周边，针对性进入二线城市，优化三四线城市布局。6、通过平台化、扁平化、小微化的三化改革，激活企业内生动力。7、推动“小微”独立发展，自主经营、独立核算、自负盈亏,“小微团队”共享生产经营收益、共同承担责任。8、坚持推进发展模式、商业与经营模式、生产与管理模式升级。9、选择科学的管控模式，规范各级责权利。10、向听得见枪炮声的人倾斜决策和指挥权限，约束和规范二线人员对一线的直接指挥。11、变“横向制衡与纵向制衡相结合”为“横向制衡为主、纵向制衡为辅”，强化科学的内控体系与风控机制建设。12、加强标准管理、底线管理、上下限管理、目标管理、指标管理。13、务必坚持和发扬一企一策、一企多策的策略。14、人才为本，竞争上岗、优胜劣汰。15、完善薪酬管理和激励、考核机制，坚持成果导向、结果导向，实行按效分配、按资分配、按劳分配、按能分配。16、加强防腐、反腐机制建设，打造不敢腐、不能腐、不想腐的环境。三、学习借鉴品牌企业的管理模式和运营方法1、中南控股（1）联想控股的管控模式。（2）海尔的财务共享平台建设与小微化模式。（3）复星的资本经营模式。2、房地产集团（1）万科的管理理念、企业文化、绩效考核与激励机制。（2）龙湖的大部制与PMO项目管理体系。（3）恒大的集约化平台建设、标准化建设、集采管理。（4）融创的城市选择与进入方式、渠道营销。（5）中海的工程管理、成本管理、认质认价、变更签证管理。（6）碧桂园的拿地策略、拓客管理、亮点打造与领军人才培养体系。（7）万科、绿城的物业服务。3、建筑集团（1）“中建一局发展”总部对市场、经营、资金、成本、履约全过程服务与控制的平台管理能力。（2）中建三局项目管理模式、EPC工程总承包、高大精尖的业务承接与技术支持能力。（3）中建五局的改革、整顿、转型升级、项目管理、市场开拓。（4）中天建设对区域公司及项目部的管理与激励机制、较强的投标能力与成本控制能力。4、商业集团（1）万达、凯德的资产管理、商业模式和资本运作。（2）金鹰的精细化运营管理。（3）大悦城的创意营销、大数据应用与全渠道价值重塑。（4）万象城的动线设计优化、体验互动业态创新。5、土木事业部中铁、中交、宏润的市场开拓、PPP模式、一带一路战略推进。6、工业事业部（1）三一重工的自主创新、成本控制、市场开拓、产业转型。（2）徐工机械的精益管理、产品创新、人才培养。（3）顺风光电的商业模式、上下游扩张、市场开拓。四、建设企业文化，塑造企业灵魂1、塑造“客户至上、品质为先、合作共赢、效益为本、狼性精神、人才为本、成果导向”的企业文化灵魂。2、扭转“要我做”为“我要做”，强调事业合伙、“同心者同路”。3、坚决反对官僚主义、形式主义、本位主义，倡导阳光透明、开明开放、务实高效、专业规范、恪尽职守。4、始终坚持“质量就是生命，品质决定成败”的经营理念，用品质提升品牌，用品质赢得市场，用品质铸造核心竞争力。5、创新是引领发展的第一动力，扭转过去“检查多、责备多、罚款多”与“多做多错”、“一错就罚”的“惩罚文化”，建立容错机制、底线机制，鼓励员工创新。6、坚持“同心者同路”，对于不想干事、不能干事的员工，坚决进行调整与淘汰。7、诚信为本，坚持合作意识、共赢意识、契约意识。五、建立科学高效的三级管理体制1、明确三级管理体系坚持以“简政放权、责权利对等”为主线，实行控股、产业集团/事业部、子分公司（含项目部）三级管理体系，全面贯彻“集权有度、分权有序、授权有责”和“自主经营、管理高效”的管理体制。2、明确管控范围（1）战略管控：“6+N” “6”指的是：战略管理；全面预算管理；管理报告体系；风控及审计管理；业绩评价管理；班子管理和绩效考核。“N” 指的是：控股集团对产业集团兼顾投资管控、对外关系管控、品牌文化管控、信息化管控、财务职能体系建设等工作。（2）运营管控：对下级单位进行紧密型、集约型管理。主要包括：战略规划制订与实施；市场开拓；产品开发；资源筹措与配置；生产组织管理；经营策略与市场营销；成本管理；客户服务；品牌建设；组织建设与绩效考核。3、改革后的中南管控模式控股集团对产业集团、事业部全面实行“6+N”的战略管控。房地产集团对城市公司、子分公司实行运营管控。建筑集团对土建分公司、NPC公司、EPC事业部实行运营管控，对其余子公司实行战略管控。商业集团对下属单位实行运营管控。工业事业部对子分公司实行战略管控。土木事业部对项目部实行运营管控。资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。金控事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。4、减少多头指挥、多级管理，缩短管理链条，提升管理效率。5、实施分类管理、分级授权、一企一策、一企多策，按照发展水平、成熟程度、运行状况、信用等级，对一线公司匹配不同的管理强度和频率。6、鼓励和推动控股、产业集团员工充实一线单位，增强一线生产经营力量。7、通过机构改革，提高控股层面的战略引领、文化引领、品牌引领、资本引领、资源配置及风险控制能力；提高产业集团、事业部的投资发展、服务支持、综合运营、检查监督和管控能力；提高子分公司、项目部的业务开拓、生产经营、市场营销和各自独立发展能力。六、科学划分控股、产业、子分公司、项目部的职能定位1、控股集团：重点抓战略、谋改革、促转型、定预算、出政策、定目标、定班子、做投资、抓风控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿、培育新行业。2、房地产、建筑、商业集团及土木、工业事业部：重点推战略、抓发展、建班子、搞投资、建平台、建制度、建标准、做研发、做服务、抓效益、抓回款、抓内控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿。3、资本运营事业部：抓发展、搞投资、抓资本、抓市值、建班子、建制度、建标准、抓效益、抓内控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿。4、金控事业部：抓发展、抓融资、搞投资、抓资本、抓资金、建班子、建制度、建标准、降成本、抓效益、抓内控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿。5、房地产城市公司、项目公司、商业子分公司：重点抓发展、拓市场、抓设计、搞创新、抓进度、抓质量、抓营销、搞运营、配资源、抓成本、抓利润、抓管理、抓核算、抓服务、抓考核。6、建筑子分公司：重点拓市场、接业务、搞创新、配资源、抓进度、抓质量、抓管理、抓经营、抓服务、抓履约、抓效益、抓核算、抓考核、树品牌。7、建筑、土木项目部：重点抓计划、抓标准、抓履约、抓生产、抓质量、抓进度、降成本、抓经营、保安全、做客服、抓效益、树形象、建品牌。8、工业事业部子公司：重点拓市场、搞研发、抓营销、抓管理、抓生产、抓质量、抓经营、抓服务、抓效益、抓核算、抓考核、树品牌。七、全面推进三化改革（一）平台化1、明确平台化的内涵。一是基层的业务人员录入基础信息数据，创建中南数据库，减少重复工作。依托业务标准化、运营网络化、信息共享化，打造中南的财务、资金、物资、知识、信息、经营等平台。二是充分运用信息技术、网络技术和大数据对企业传统的职能模块和条线进行平台化改造，对管理功能、管理信息、业务模块进行有效集成和交互。三是通过标准化的业务设计，拓展管理幅度，缩短业务链条，提升管理效率，为一线生产单位提供有力支持和服务。2、有序构建控股-产业两层级共享平台。控股集团共享平台主要针对全集团提供服务，包括财务共享平台、人力资源共享平台、知识共享平台（培训平台）、信息共享平台；产业集团共享平台主要针对专业化运营，包括经营（含商务成本）共享平台、集中采购平台等共享平台。一是构建“财务共享平台”。将集团各业务单元所有与财务管理有关的行政事务性工作集中起来，建立共享服务中心，借助“自助终端设备”、“人机交互软件平台”等工具，提高财务业务的工作效率，更好地为业务单元提供财务管理服务。二是构建“人力资源共享平台”。将集团各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立共享服务中心，提高人力资源业务的运营效率，更好地为业务单元提供人力资源服务。三是构建“经营共享平台”。将业务经营中的信息获取、信息分享、合约管理、项目跟踪、经营案例、业务标准、投资收益分析等重点环节和风险环节在互联网上实现，建立一个基于移动互联网技术的经营共享中心，实现产业集团经营全过程的可跟踪、可分析、可视化，提高经营管控的效率和质量。四是构建“招标采购共享平台”。理顺从“采购计划”、“物资招标”、“供应链出入库”、“成本结算”、“NC财务记账”到“资金支付”整个物资条线的业务管理流程，对物资管理系统进行重新构建，在此基础上逐步建立全集团统一的招标管理平台，涵盖物资招标、工程招标、渠道招标、劳务招标等招标业务。通过互联网技术将原来跨区域的分散招标、采购变为跨区域的集中招标、采购，建立公平、公开、透明的工作体系。五是构建“数据报表共享平台”。以“中南报表中心”为基础，逐步打造“中南数据共享平台”。2016年上半年继续巩固已建的成本、财务、资金、营销、人事、资产六个模块报表的使用效果，通过对各条线ERP系统进行优化和完善，逐步替代和消灭手工填报数据。下半年引进广材网、上海钢联等外部数据信息，实现内外部数据的实时对比分析。六是构建“工程项目动态信息共享平台”。以“中南远程监控平台”为原型，重新建设一套适用于手机等移动工具的监控平台，同时实现监控平台与数据报表平台的联通，开发集项目现场视频、项目经营生产数据于一体的平台功能，方便管理人员实时把控项目经营生产情况，降低传统管理费用。七是构建“小微化单项目管控平台”。搭建中南“单项目管理系统”，打通该系统与目前PM系统之间的数据关联，同时结合小微单元的管理需要构建项目运营情况日报、周报、月报体系，让集团管理人员通过手机报等形式实时掌控项目运营、效益情况。八是构建“内业管控信息共享平台”。完成工作日志上网、费用报销上网、领导交办任务上网三个内业管控平台的建设，实现相关信息的公开化、透明化、可追溯、可闭环。同时构建“政令畅通”管理系统，确保各类通知、公告、决议及时、准确传达到相关人员，避免传达不及时、传达过程中信息失真等问题。九是构建“知识共享平台”。将集团各业务单元所需的知识信息进行统一管理，提供知识存储和知识交流，满足知识积累、知识共享、知识复用、知识创新的需要。（二）扁平化1、扁平化的目的是精兵简政，提高市场反应与决策效率。扁平化的原则，一是通过实行大部制合并职能，减少内耗；二是坚持管理层级和审批流程扁平化；三是通过流程驱动实施决策过程，通过“专业把关”、权力制约，通过“横向制衡”，逐步实现无签字、有扎口、界限清、责任明的管控方式；四是在经营生产中，一线授权范围内的事情由一线决策，严禁二线人员越权干预。2、通过对人、财、物、产、供、销等六大类权力的梳理，对人事权、市场开发与业务承接权、招标、采购、工程及生产管理、变更签证、结算审计、营销管理、物业类权限、资产管理、财务资金、票据审批审计权、奖励奖金审批权等十三项权限进行科学分权，精简审批环节、推进流程上的扁平化。3、有序放权的同时，必须牢牢把握以下原则：一是必须做到控标准、控预算、控审计，绝不允许一放就乱、一控就死。二是所有权力的行使、所有检查监督，均须对照标准。放权的先决条件是建立标准；标准不明确，权力不下放。三是提升管控效率的同时，对敏感领域必须加大风险控制和审计。四是实行动态授权，对审计、监察中发现行权不当的单位要取消授权，加强监管。4、在缩减审批层级的同时，精减流程审批节点。重大事务从发起人到最终决策人原则上不超过7人，一般事务原则上不超过5人，本部门专业性事务不超过2人,并明确签字时限。能在一个层级完成的，务必在一个层级完成，如需上一层级把关，只需对口条线负责人签字即可。严禁同一事项重复审批。5、强化流程扎口机制和责任机制。明确每个流程的牵头责任人，同一类业务不允许重复签字，由一人最终签字把关确认。同时坚持权责对等，谁把关、谁签字、谁负责。6、鼓励专业人员一专多能，复合型人才在薪酬上要有制度保证。同时要梳理岗位配置和职位体系，既要保证员工的多重发展通道，又要避免职务重叠设置、人浮于事。原则上分管部门在2个以下的不设副总，一级部门中二级部门少于3个的不设总监、副总监，副总监原则上须兼任一个部门的经理，二级部门人数少于7人的不可同时设经理、副经理。7、尊重制度、尊重流程、尊重会议精神，凡是制度中规定的必须按照制度执行，制度中没有规定的按照上级领导会议精神和批示执行。（三）小微化1、加快推进一线单位小微化改革：（1）房地产、商业集团：项目公司、工业地产实行跟投制小微。（2）建筑集团、土木事业部：子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。（3）工业事业部：子分公司实行股份制改造；新能源对投资开发项目采取跟投制，对EPC工程项目采取成本承包制；对制造业企业的销售、技术、生产环节实行跟单、抢单制。2、推行时间：（1）对新公司新项目、老公司新项目，从2016年1月1日起，全面推行跟投制小微或法人实体化小微。（2）对老公司老项目，从2016年7月1日起，全面推行模拟指标责任承包制。（3）对非经营实体部门，从2017年1月1日起试行小微化，2018年1月1日起全面推行。3、对实行小微化改革的单位，进一步简政放权，明确小微主权责，提高运营效率。4、通过三化改革，鼓励员工在公司平台上创业，推进各级小微体在中南共享平台上大众创业、万众创新、尽情发挥，与创业者分享企业发展成果。八、坚持多元化和产业化的发展方向1、坚持实业经营与资本经营相结合，做好资产经营、货币经营、资源经营。2、成立资本运营事业部。通过并购、股权投资等途径，发展智能制造、大数据、众创空间等产业；做好市值管理；孵化、培育战略型新兴产业；培育一批新的上市公司。3、成立金控事业部。一是管理好、使用好、调配好资金，维持现金流平衡，提高资金使用效益；二是设立内部银行，盘活闲置资金；三是建立各种融资平台，扩大融资规模，降低融资成本；四是设立各种基金、信托，为开发建设大项目做好服务与支撑；五是开展类金融业务经营，创造新的利润增长点。4、控股成立战略发展中心。发挥七大联动优势,整合资源，抓好PPP、一带一路项目拓展，支持主业发展与业务升级，推进商业模式与发展模式创新。5、房地产集团发展方向一是房地产集团由单一的住宅开发业务，向轻资产模式拓展，向养生养老地产探路，向城市更新业务渗透，向工业地产扩展。二是围绕“房地产+”，拓展相关多元化产业。三是发展物业服务业，构建多元化物业平台，为未来上市打好基础。四是大力推进专业公司快速发展，推进景观公司设计施工一体化，提升综合效益；加强混凝土公司新型产品开发，实现创新降本增效，完善产业链。6、建筑集团发展方向一是通过自营管理模式做强EPC业务、产融结合业务，同时进一步推动装饰、安装、钢结构、NPC、设计、劳务专业化、市场化发展，提高公建、安装、钢结构、装饰业务比重。二是推进建筑工业化、施工机械化、建设产业化。加快向建筑工业化转型：通过标准化设计、工厂化生产、便捷化配送、装配化施工、成品化装修，实现建筑业向“制造业”转型，发展绿色施工。加快向施工机械化转型：建筑集团、土木事业部加大投资，全面向施工机械化转型。针对性加大建筑装备与机械料具的投入，通过施工机械化节省人力，提高效率，降低成本，提高质量。加快建设产业化步伐：坚定不移完善建筑施工产业链，形成一体化运作模式。不断拓宽和延伸建筑业务领域，加快推进建设产业专业公司转型升级，提升产业链竞争优势。加快建筑队伍现代化建设。把建筑农民工转变成专业化的建筑工人和技工队伍。实现建筑管理方式