报告题目企业多角化的经营.doc

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太平洋联网科技其中以建筑业及百货业为主体，以下就这两部份做介绍：一、营建业的冬天在明年第一季房地产景气方面，行政院主计处调查全国空屋有一百廿三万户，空屋率达17.6，以80到89年总共推出一百四十万户新建住宅来算，每年约推出十万至十二万户，推估未来三年仍是消化期；但今年以来北部房价平均下跌一成，中南部约跌了四到五成，因此短期内房屋市场逢低买盘的需求，预期比今年第四季好转，惟长期来说，整体房地产景气复苏仍可能要再等三年。影响2003年房地产景气的主要变量，整体经济、股市荣枯、解决逾放问题的变化，是三大关键。依中华经济研究院、行政院主计处、中研院、台湾经济研究院推估明年台湾全年经济成长率，均在2.03至2.23之间，由于为领先房地产半年指标，在利率持续宽松之际，有利于引导游资进入正值谷底期的房地产市场，因此明年大体来说应比今年好转。至于股市涨跌，通常也是领先房地产景气指标约半年，因此二者连动将影响第一季房市。至于，为明年房地产市场的最大杀伤力，也是最大的潜在利空，预期最快第二季机制会正式上路、银行和金控集团合并风潮尘埃落定之后，银行逾放会大量倒货至市场上，届时才可望让房地产价格见底，获得反弹契机。台湾加入后，国外营造公司将得以直接来台成立分公司，毋须透过技术移转与国内营造公司合作，便可直接参与投标。长期封锁于国内气候的营造厂，必须要面对国际大规模营建包商的技术、财务、管理、机具各方面的优势竞争，压力可说非常大。营造业也不讳言，许多营造厂都还没有准备好。根据台湾营建研究院去年曾进行一项营造业界现况问卷调查发现，有高达67以上的营造厂，尚未准备好台湾加入之后的应变措施；可是现在，营造业大闹工程荒，平均失业率高达10.22、逾十一万营造业人口失业，明年，可能还是有不少业者等着退出市场。二、百货业的春天太平洋百货集团公布2002年营业额目标，预估台湾地区将做到430亿元，大陆地区营业目标额为313亿元，合计两地目标额为750亿元。其中，大陆地区拓点计划脚步加快，目前已确定在明年秋季前将开设五至六个百货新据点；台湾地区则将在明年秋天开设天母据点；西门町新声据点的第三品牌年轻百货大店，设点时间与计划将延缓。目前，太平洋SOGO与太平洋百货两个百货体系在台湾地区共有八个据点；明年预计增加天母太平洋SOGO百货以及第三品牌太平洋109百货；而在大陆则有上海、成都、四川与北京等共计八家太平洋百货，预计年底2001年12月20日大连将再开一点，2001年1月20日北京也要再增西单新点；两地营业额分别是，去年台湾350亿元，大陆155亿元；今年目标，大陆预估可达到212亿元；台湾市场则可冲到400亿元。章启正透露，成立控股公司后，大陆市场发展脚步更快，未来不排斥以购并方式在大陆增拓新点。太平洋SOGO百货将与霖园集团合作，筹组百货控股公司，太平洋SOGO 百货表示，预估将以40亿元资本额成立一百货控股公司，其中太平洋百货将占60%股份，预计控股公司筹组合作计划将在三个月内成型，而这也将是国内大型企业异业合作推动的首桩百货控股公司案。章启正表示，双方考虑成立控股公司主要原因是太平洋SOGO百货准备积极推展两岸三地百货通路，而霖园集团也可藉此将企业触角延伸至大陆市场，并发展新事业体。太平洋SOGO百货与霖园集团引人注目的第一桩合作案要始于2001年9月1日太平洋SOGO百货与霖园集团旗下的汇通银行合推联名卡，太平洋SOGO百货贩促总部副总经理李光荣表示，太平洋SOGO汇通联名卡目前已达七十万张，而原本太平洋SOGO卡友预估还有70万名尚在进行转换作业，2002年7月SOGO卡友将可以完全转换联名新卡。此外，太平洋SOGO百货明年秋天在天母开设的新点，也是和霖园合作的百货卖场开发案。太平洋百货集团常务董事章启正信誓旦旦表示，廿一世纪为太平洋SOGO百货集团转型时刻，未来目标将朝向大中华第一的百货集团迈进。其中，大陆市场是新年度发展重点，目前太设百货集团已在大陆上海、成都、四川、北京设有七家太平洋百货卖场，今年度业绩可达到220亿元，其中又以上海徐汇太平洋百货业绩最好，年度可达到12亿元人民币目标。在2002年，太平洋百货集团至少要新设五至六家新百货据点，初步确定新点地区包括北京西单、大连、苏州、宁波、南昌、南京及上海等地。谈企业化：企业多角化企业多角化的做法再欧美已经超过半世纪之久。多角化牵涉到进入新的经营领域，失败的代价甚大，因此必须有完善的规划、良好的策略，才能增加胜算。仔细观察国内、国外多角化的经营失败的比例太高了，失败的后果经常损失惨重，甚至危及到本业，使整个企业落入破产、重整的命运。因此多角化之前实在有必要详尽考虑多角化的策略目的，多角化的范围及多角化可行性的评估。企业多角化类型企业可采用内部发展新的产品或行业，但新的产品或行业仍属于原来企业的一个单位，即公司内部发展多角化;或成立新企业，新企业经营新的产品或行业，也可透过购并以原来在经营的公司来经营新事业，换句话说，就是以集团化的形式进入新行业，即转投资多角化；或兼用两者，有些事业是由内部发展而来的仍归属于原来企业运作体系的新事业，有些事业是另外成立新企业或购入企业来负责新事业的营运。一、 公司内部发展多角化调查结果显示，主要依赖 内部发展及以内部发展与转投资并用来进入新行业的企业家数差不多，各占45%及44%，例如：中兴保全转投资成立了国兴保全，而太平洋建设有太平洋营造;或是联电及台积电拓展八吋及十六吋晶原厂等，皆是跨足相同领域属于内部发展多角化二、 转投资多角化只有11%的企业单靠转投资多角化，即另成立新公司经营新事业。例如：中油公司积极成立电信事业、成立保全事业部、电力事业、成立国光电力公司筹备处等跨足不同领域，或是以太平洋集团为例包括太平洋建设、太平洋百货、太平洋保全、太平洋房屋、太平洋联网科技等转投资不同行业1. 就公司成立时间而言民国70年以后成立的企业进行多角化的进入方式以内部发展多角化最多，约有半数民国60年以前成立者则是以内部发展兼转投资最多，也约有半数(52%)。公司成立时间愈晚，内部发展多角化的比率愈高，而公司成立时间愈早，内部发展兼转投资的比率愈高。2. 就公司员工人数而言50人以下的企业进行多角化的进入方式以内部发展多角化最多，占55%50199人的企业以内部发展多角化与内部发展兼转投资较多，各占45%与43%(两者在统计上并无显著差异)，200人以上的企业则是以内部发展兼转投资最多，占62%。企业进行多角化的进入方式为内部发展多角化的比率，随员工人数的增加而降低，但内部发展兼转投资的比率则是随员工人数的增加而提高。此结果似乎显示，大企业较能采用独立企业的进入方式来进行新事业的经营，而小公司的新产品或事业可能规模不大，因此不适合另成立新公司来负责经营。3. 以制造业四大行业来看化学工业进行多角化的进入方式以内部发展多角化最多(52%)信息电子工业则以内部发展兼转投资进行多角化最多(48%)。其它行业进行多角化的进入方式为内部发展多角化或内部发展兼转投资的比率都差不多，所有行业皆以单独用转投资多角化所占的比率最少。4. 非制造业进行多角化的进入方式以内部发展多角化或内部发展兼转投资最多，各有43%和45%(两者在统计上并无显著差异)。就行业大类来看金融保险及不动产业较依赖转投资来进行多角化，其它除了运输仓储及通信业之外的行业则以内部发展多角化或内部发展兼转投资最多。制造业的四大行业分类增加经营的新行业或新产品与公司现有营业项目的关系都以卖给相似顾客或经销通路、相似的制程、共享相同的主要原料较多。以非制造业来看，公司增加经营的新行业或新产品与公司现有营业项目的关系，批发零售及餐饮业、社会服务及个人服务业以卖给相似顾客或经销通路及上下游的关系的比率最高；营造业以相似的制程、共享相同的主要原料的关系为最多。企业施行多角化之动机1. 新行业与原来的旧行业之间有密切的经营关系，能因共同资源而节省部份费用或互相增加彼此的经济效益，显示多角化综效(synergies)较被大多数企业认同为促成多角化的动机；超过半数(57%)2. 新行业的商机非常吸引人企业表示有32%是为此而进行多角化经营，显然新商机吸引力也是较多数企业进行多角化的因素3. 降低原来旧行业的经营风险(27%)4. 原来的旧行业已经成熟或衰退(24%)5. 原来的旧行业获利不佳、远景看忧(18%)6. 外人或其它公司主动邀请投资新事业(13%)7. 预期原来的旧行业将趋成熟(13%)。8. 公司历年来累积很多盈余，设法寻找投资机会而进行多角化经营的企业则很少，只有7%9. 此外有6%是因为其它动机而进行多角化经营。综合分析，企业认定的多角化动机依序为综效、新商机、风险、逃离旧行业；个案中虽显示许多企业的对外新投资是因外人主动邀请合资，但整个的比率不很高，而因盈余太多而藉多角化消费资金的情形更少。实施多角化之获利情况1. 制造业企业施行多角化经营后的获利情形与整体企业状况相似，皆是获利增加者多于减少者，50%比22%。其中获利大幅增加的有8%，略增加的有42%，大幅减少的有5%，略减少的有17%，而获利情形相近的则有27%。2. 非制造业企业施行多角化经营后的获利情形也是获利增加者多于减少者，46%比20%，其中获利大幅增加的有4%，略增加的有42%，大幅减少的有7%，略减少的有13%，而获利情形相近的则有33%。企业多角化经营的优点1. 共享资源：超过半数(57%)企业表示施行多角化的动机是因为新行业与原 来的旧行业之间有密切的经营关系，能因共同资源而节省部份费 用或互相增加彼此的经济效益，显示多角化综效(synergies)较被 大多数企业认同为促成多角化的动机。2. 共创价值：运用企业本身的条件或其它企业的优势条件，综合而产生更高的 附加价值，管理效率资源的结合、原物料资源的结合，及形象资 源的结合，财务资源的结合。3. 拓展多角化领域：进行多角化经营，显然新商机吸引力也是较多数企业进行 多角化的因素，有32%是认为新行业的商机非常吸引 人。4. 创造工作机会：在发展国际多角化时，企业将有许多成效，可使企业生命延 续，扩展其影响力。5. 移转人力：公司之优秀管理专才，可多方的运用及创造发展的空间。6. 提高经营绩效：降低企业的风险，使企业人力及其它资源更加发挥创造更高 的附加价值7. 生产技术资源有效运用：在大部分企业中，生产设备只未某一些自己产品而 存在，于是会产生营销改变时而使产品改变，那设 备可能就停滞了。一种好的生产设备，应考虑能多 角化的运用，在生产排程较空时，可为他人生产（ ），在生产在线所具备的生产技术再生产新的 产品，或将原有设备运用到其它方面，同样地亦可 做未来发展趋势去购买其它产品技术，与自身的产 品结合产生更大的优势。 评估每一行业在不同产业的风险，找出其平衡的因素及行业，予以投资达到互相搭配结合，如房地产为起伏很大的行业，是否该找较稳定的行业，以便风险产生时，互补或将人员转移，所以说不同产业做不同的财务风险分摊与运用。集团企业之管理阶层、投资者或经营者对多角化经营的观点集团企业之管理阶层、投资者或经营者对多角化经营的观点，认为多角化经营1. 能提高企业成长与能提升企业形象的比率最高，各有91%与88%2. 能提高对顾客服务能力，有83%。3. 集团企业可提高对供货商、经销商或顾客的谈判能力与集团企业可降低竞争压力的各有79%与65%。4. 认为多角化经营会使经营效率受到影响的则有60%多角化的策略作为学者Godfrey Devlin(1991)以实务的观点，提供一个多角化成长策略的分类架构，将多角化分为三大范畴：多角化成长方向、多角化成长类型与多角化成长模式。而实务上厂商的成长策略有可能落于三轴所形成的空间上任何一点。此分类架构提供了实务活动诸多意外的选择机会，同时也增加了研究整合的必要性与研究缺口填补的空间。在多角化成长类型的相关理论中，提及新事业间彼此关系的界定方式，分为单一重点相关无关(Rumelt, 1974)、集中复合(Glueck, 1976)、内部复合(Berg, 1980)、集中水平复合(Kotler,1975)、相关非相关(Aaker, 1984)、相关、垂直、非相关(Ramanujam&Varadarajan, 1989)等，由此可知，在有关于成长的类型上，最主要以新事业的发展间，彼此业务、经营范畴的相关性来定义。成长的模式学者Glueck（1988）对成长的模式，分类为内部发展与外部发展。在这两对立的类型之间，则另外还有内部投资、合资、技术合作、授权、委托制造、经销代理等方式，总称为策略联盟（林素仪，1996）。以下便说明内部发展、外部发展及策略联盟等三个类型。1. 内部发展内部自行发展系指经由使用企业内部资源（包括人力、物力、财力、技术等）的方式，百分之百由总公司投资发展出新的事业单位，如在公司内设立一新的部门，或独资开办一家新的公司。2. 外部发展指购并（合并与收购）：收购以法律上买卖公司股权的行为来看，可定义为经由交易而取得某一公司之决策控制权，或某一资产的经营权。而合并根据公司法的规定，乃是两家以上的公司归并为一家的法律程序。若一家存续，其它消灭，称为存续（或吸收）合并；若每一家均消灭，另设一家新的公司，则称为创新（或新设）合并。合并的基本要件在于存续或新设公司必须对消灭公司的权利义务，予以概括承受，否则称之为公司重整（刘全益，1992）。由于合并与收购两者难以划分，故统称为购并。3. 策略联盟策略联盟之基本定义为竞争者间非市场导向之公司间交易，包括科技间相互移转、共同营销、合作生产、研发及少数或同等股权投资（合资企业）等。鉴于科技或生产之互补与关联性，以及参与联盟厂商数目有扩大的倾向，且开发中国家之政府及其相关单位有加强其介入联盟之形成与运作之趋势，策略联盟中原先主要为竞争者间相互合作之定义重点，已由联盟转而注重策略层面，即联盟具有强化企业体竞争优势或维持竞争均衡之作用者均属之（吴青松，1993）。因此，策略联盟除了包括合资外，尚涵盖许多非股权性的合作方式。以下进一步说明合资与非股权性合作的内容：u 合资：系指个人或组织共同出资合作经营事业。对企业发展而言，最重要的意义并不在于出资为公司谋利，而是为结合出资股东所拥有的特殊专长或优势，以合作的方式达成各股东参与合资的个别目的。合资的目的依出资股东之发展方向可分为向上、水平及向下三种（陈胜源，1990）。向上合资：为取得合作对象所拥有的原料、生产技术等而进行的合资。水平合资：为了扩充新的市场、取得较佳之生产地，以降低或减少风险。向下合资：通常是为了结合对方的亍销网络和市场能力，以拓展市场增进销售。u 非股权性合作：若以企业个体双方介入程度的深浅，可区分为以下三类（杨平远，1996）研发合作OEM协议、技术授权协议、营销授权、长期采购协议等。其它业务之交流：员工交叉训练、研发情执、业务情报交流、中高阶人员互访等。由上述文献内容可知，成长的模式中主要强调企业发展新事业时，对新事业所采取的所有权与经营权的选择，亦即有对新事业采取何种控制方式的意义。成长的方向这一个构面内容是由学者Devlin (1991)所提出，弥补多角化成长的类型与模式中所讨论范围的不足，以区域性地理市场、产品、服务、通路、技术等，做为新事业发展的重点选择，其中在集团企业赴大陆的经营中，较具意义的探讨则在于地理市场的选择上。由于在学者Devlin(1991)原成长方向构面中所探讨的技术、产品、服务与通路等变项，与成长类型构面的意义部份重迭，例如在探讨相关或非相关成长时，便是以技术的共同性、产品的同构型、服务与通路的综效等加以探讨，在学者Hax & Majluf(1984)对成长策略的三阶段发展理论中，对于相关多角化的内涵即包括产品研发、制程研发、采购、制造、营销、配销、零售等，故Devlin也指出其多角化成长之三构面，有可能在同一构面中同时出现二个以上变项，故在成长方向构面中区域性地理市场与顾客群是特别值得加以注意的变项，透过Devlin对多角化成长的范围扩及到地理与市场的选择时，当界限不以单一国界内为限时，事实上也正是国际化的开端，而这点又与Hax & Majluf (1984)对水平成长中以地理范围的扩张、扩大涵盖的市场范围，有相同见解。企业多角化的缺点：1.使得公司经理人必须面对许多不熟悉的行业，无法专注，而导致管理不 善。 2.使得经理人对新事业领域了解程度不足，可能产生对新事业价值的误 判，而付出过高的代价。多角化经营失败的例子：(1) 东帝士集团（企业经营涵盖了.钢铁、建筑、酒店）去年四月宣布退出晶华酒店的经营。(2) 宏碁集团投资的德碁半导体公司而言，它是一个垂直整合到IC制造产业的做法，最后被台湾集成电路公司所并购，并不是一个成功的多角化案例。(3)国硕电子由于企业多角化使整个企业落入重整的命运。企业应该多角化到什么程度，才对企业事有利的 ，企业多角化评估的依据：(一)、这个多角化投资，是否符合我们的核心目的(二)、新旧事业在文化上是否可以融合(三)、对原有事业发展所产生资源排挤现象(四)、在取得资源及内部资源移转至新事业是否有执行上的困难对企多角化的看法一、每个多角化的投资都应该实现企业愿景的一个进阶行动。必须随着经营环境演化而调整。二、制造业、服务业、传统产业进入高科技产业、实体零售、流通产业进入电子 商务、传统报纸进入电子媒体是否因文化之冲突而埋下失败的导因。尤其是 利用购并方式进入新事业领域，除了不同产业规范之外，更需考虑企业文化 在组织整合时所可能构成的障碍。三、避免原有事业对新的事业产生资金排挤现象，例如，BCG模式（不管就事业部门是金牛、还是问题儿童、或者是狗等等，事业部之间的资源分配都会做最合理的安排）四、内部资源移转到新事业必须破除本位主义来完成分享资源五、进行多角化事业评估一定要考虑学习的因素太平洋集团的大陆经验：太平洋集团在大陆经营的策略有下列三点：一、前进上海：在进军大陆时，其第一站选择上海为出发点。主要的考虑点有下列几点：(一)、上海对大陆来说是全球企业的进入窗口，企业皆选择以大陆当作第一站进入与各企业的连系及信息的取得较为快速。(二)、上海至古以来就是中国最发的达的地，人民生活水平也较其它区来的高。(三)、人才的取得较为容易。(四)、在最竞争的地方能够生存，才能在大陆生存。二、西进四川：在上海第一阶目标完成后，太平洋集团和其它公司在扩点的选择上并未直接选择北京，而是直接西进四川。太平集团西进四川的考虑有下列几点原因：(一)、近年来大陆推行西部开发计划，太平洋集团为了配合当地政府政策，在上海崇光百货经营有成后，因而在扩点上选择四川重庆。(二)、目前大陆各地方皆在推动现代化，四川当地政府提供许多优惠条件给予太平洋集团，如土地免费租用50年。(三)、西进西川不仅是配合当地政策，在四川经营的成果可影响日后到其它地方扩点的跳板。以上三点是西进四川的最主要考虑。而事后也证明其选择是正确的。三、品牌复制：太平洋集团从一开始至大陆经营时只有派二位高阶经理人前往经营，另外值得注意的是，在资金上也是由当地取得。在品牌形象的建立上，有几点成功的因素：(一)、配合西进四川政策成功，创造当地第一家百货公司进驻(当地对百货公司是进步的象征)，其形象传播至各地方政府。(二)、当地对账册查核严格，但崇光百货可以做到当日的收入与账册核对起来是相同的。对缴税一定确实缴交，不做逃税事情。中国政府还因此颁发奖状表扬。与当地政府配合的优良事迹，在以人治的社会中，对品牌形象是相当重要的。也因此在后续扩点上，速度就相当快。崇光百货品牌，也因此在各省争相争取至当地设公司。我们以下表来比较，太平洋集团崇光百货在当地发展上与台湾母公司在组织设计上，不同时期的状况：以表图来看，太平洋集团在大陆的经营，其着眼点并不是将各省看待为大陆的一个省份，而是将其视为一个国家来经营。这一点是我们值得注意的地方。四、太平洋集团在大陆发展的成功要素有下列几点原因：(一)、抓住中国大陆经济发展的前端： 太平洋集团进入大陆的时机点，正好是大陆中央政府鼓励经济发展，也因此各地方政府积极的力求表现。而在这个机会之下，太平洋集团才能成功切入大陆巿场。(二)、未投入大量资金： 在中国大陆发展的公司，往往有一个问题产，就是需要大量的资金。资金的投入就必须从母公司汇入，而资金要汇出就相当困难。太平洋从一开始发展，就未投入大量资金。因为地是大陆政府提供，资金也由当地取得，加上百货公司所收取的是现金。所以其有独特的条件可以不投入大量资金。(三)、取得当地政府的认同： 这一点，在人治的社会中是相当重要的。崇光百货在大陆的经营，在缴税及地方经营上投入相当多，也因此对扩点上也帮助相当大。(四)、大陆政策的配合： 此点与第三点相似，在西进四川的考虑就以此点为着眼。对大陆的政策，其保有的态度就是尽力配合。不管是各省地方政府的政策配合，或者是中央政府政策的跟随，这些对企业在当地官员的眼中，当然评比必然是相当高的。(五)、建立品牌形象： 品牌形象的建立不尽是针对政府官员。在当地消费者中，品牌的建立是该企业的重点。当品牌建立后，就如世界级公司一样，品牌就企业的资产。五、本组对太平洋集团未来的看法：(一)、淘汰不赚钱子公司：台湾大企业，在以往发展的历史中。当企业遇到资金上的需求时，往往藉由成立公司来取得银行的融资。因为，台湾的银行对企业的融资并不看公司的发展性，而是以公司的房地厂或设备来评估。长久下来，各公司也在此模式下发展成大集团，如：和信集团、霖园集团、远东集团等等。而太平洋集团当然也是由此模式下成长，集团下的子公司当然不计其数。近年来大企业纷纷传出财务危机，危机的产生就在于下列的循环模式所导致的。B子公司D子公司A子公司母公司C子公司1. 当A子公司发生资金周转不过来时，母公司即请B子公司及C子公司以 资金提供支持。2. 当B、C子公司提出援助后，此时B、C子公司也突然发生财务周转不灵。此时母公司再度请D子公司提出协助。3. 当D子公司提供援助给C子公司后，D子公司没多久也发生财务困境，因此一次影响到B、C子公司的经援。此时母公司必须出面解决B、C、D三个