企业战略管理考前复习题参考.doc

企业战略管理考前复习一、 单项选择（10*2分）二、 问答题（3*15分）三、 案例分析（35分）第一章1、 企业战略的构成要素有哪些02企业战略由以下四个构成要素组成：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用经营范围是企业从事生产经营活动的领域，对于大多数企业来说，应该根据自已所拥有的资源、所处行业以及市场需求的状况来确定经营范围。资源配置是指企业过去和目前所有资源（人力、财务、设备、土地、技术、信息资源等）组合的比例和模式。竞争优势是指企业与其竞争对手不同的有利市场竞争地位协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的各种共同努力的综合效用。可分为：投资协同、生产协同、销售协同和管理协同2、 企业战略包括哪些层次？各层次的主要内容是什么？03企业战略一般分为三个层次：企业层战略、业务层战略、职能层战略企业层战略包括以下内容：1、决定企业整体的业务组合和核心业务；2、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；3、建立战略变革决策机制。业务层战略包括以下内容：1、决定本业务的贡献类别和数量、发展方向和远景、本业务活动与其他业务活动的关系2、决定本业务的涵盖范围；3、确定本业务的核心活动方面4、确定本业务单位内各项职能在市场竞争中的作用；5、制定实现业务发展目标的计划，并根据计划分配资源6、协调和平衡本业务单位中各项职能战略职能层战略包括以下内容 :1、明确并满足业务层战略成功实施对本职能的具体要求；2、确定本职能活动与其他相关职能活动的关系；3、对本职能的各项具体活动进行组织安排；4、确定本职能的发展方向和资源分配3、 如何理解企业战略管理过程？04战略管理过程是是一个动态的循环过程，包括战略分析、战略制定和选择、战略实施和战略控制四个阶段，而这四个阶段在企业发展过程中，因环境的变化需要因势而变，所以会需要再分析，再制定，当然，执行的过程中还需要控制，因此这是一个永无止境的过程。4、 请评析核心竞争力理论07核心竞争力又称核心能力或核心专长，是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特销售手段能力。主要观点：1、企业本质上是一个能力集合体；2、能力是对企业进行分析的基本单元；3、企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的发展；4、积累、保持运用核心竞争力是企业长期根本性战略。核心竞争力的特征：价值创造性、沿展性、难以模仿性和难以替代性核心竞争力的判断标准：创造价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力、难以替代的能力第二章1、 战略环境分析的内容主要有哪些？08、09战略环境主要分为宏观环境和行业环境两个层面。宏观环境分析也称PEST分析，包括人口环境分析、经济环境分析、政治法律环境分析，社会文化环境分析和技术环境分析。行业环境分析最常用的是五力模型，主要包括现有竞争对手、潜在进入者、供应商、客户和替代品生产者的调查研究。2、 综述五力模型各竞争力的影响因素。（如买方讨价还价能力的影响因素）10-13行业竞争强度是由五种竞争势力决定的，它们是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者的之间的抗衡。买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资；供方的讨价还价能力决定了原料和其他各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；潜在的竞争厂商进入市场的威胁，瓜分了市场，限制了价格、挤占利润空间、抢夺资源。3、 试以某一行业为例，分析其行业竞争力量。（根据五力模型分析，大家看着扯）10-13竞争力量主要有5种：现有企业间（同行业）竞争者，潜在进入者，替代产品，供应商的议价力量和顾客的议价力量。（根据波特的五种力量模型） 力量分析的主要内容：1.同行业：众多的或势均力敌的竞争者，行业的增长，高固定成本，缺乏产品差异，高退出障碍等。2.潜在：进入壁垒和进入者所预期的现存竞争着的反应。3.替代：当替代品的相对价格降低或顾客的转换成本降低时，这种竞争压力将会更大。4.供应商：影响到产业的竞争强度，特别是有少数好的替代原材料或转向使用新的原材料的成本非常高时。5.顾客：顾客分布密集货购买量大时，顾客的讨价还价能力成为影响产业竞争强度的一个关键因素。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。4、竞争对手分析的内容包括哪些方面？13根据迈克尔.波特的主要竞争者分析模型，竞争对手分析内容包括竞争对手的目标、假设、目前的战略和潜在的能力四个方面。目标及相关因素分析主要包括对手的财务目标、对风险的态度、竞争对手的行为准则和基本信条及其对战略制定工作的影响力等。假设分析主要包括两类：1、竞争者的自我假设（自我力量、市场地位、发展前景等），2、竞争者内自已所处行业内其他企业的假设（行业构成、行业竞争强度和主要行业威胁、行业发展前景、潜在获利能力现行战略分析：了解竞争对手正在做什么，和能够做什么及具体的竞争方式。潜在能力分析（五种能力：核心潜力、现实竞争能力、战略反应能力，环境适应能力、战略持久力第三章1、 简述企业资源与能力的分析流程。14企业资源和能力的分析流程包括一个从对资源的简单评估到对战略能力进行客观识别的系统分析流程。资源评估（包括实物资源、人力资源、金融资源、无形资源）资源使用与控制分析（可运用价值链分析法、投入产出率和目标实现率分析、财务分析对企业资源与使用这些资源以期达到的战略目标联系起来进行对照比较，重点在于资源使用过程而不是资源本身）比较研究（根据比较对象不同，用纵向比较、横向比较、与产业成功关键要素比较进行分析比较，找出企业自身的优势和劣势）资源均衡状况评估（对那些独立的产品生产、服务或业务单位的企业战略能力进行考察，注意投资组合分析、技能和个性均衡、柔性分析）确认关键问题（通过前面的分析确认关键问题，对企业的主要优势、劣势、战略重要性合理评估）以及它们的战略重要性做出合理的评估。2、 SWOT的基本要素是什么？举例运用SWOT分析法。153、 试述价值链分析的内容。16价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程。将经营活动分解为主体活动（原料采购、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务）和支持活动（业务管理、持术开发、人力资源管理、企业的基础管理）进行个别分析和整体分析。 通过相对成本比较与优势企业比较，找出与本企业各价值链上的差距寻找成本优势：采购、生产、销售中怎样降低生产成本，提高价值。第四章1、 如何理解企业社会责任的内涵？它包括哪些内容？21企业社会责任是指企业在创造利润，对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的责任。包括经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任。2、 简述企业战略目标的内容。22企业战略目标的包括四个方面的内容：市场目标（产品目标、渠道目标、沟通目标）创新目标（技术创新、制度创新、管理创新）盈利目标（生产率目标、人力资源目标、资本资源目标）社会目标（公共关系目标、社会责任目标、政府关系目标）3、 试述企业利益相关者分析的内容。20确定利益相关者的关系勾画利益相关者联盟评估每一位利益相关者的厉害关系本质评估每一位利益相关者的力量本质构造利益相关者道德责任矩阵制定明确的战略战术监测联盟更替第五章1、描述扩张型战略、稳定型战略和紧缩型战略的基本特征及其适用性24、26、27扩张型：比其产品所在的市场发展得快，市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标实施扩张型战略的企业往往取得大大超过社会平均利率的利润水平实施扩张型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡扩张型战略鼓励企业立足于创新来求发展实施扩张型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身适用性（市场成长率高，市场占有率高）：企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况扩张型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束公司必须有能力获得充分的资源来满足扩张型战略的要求判断扩张型战略的何时性还要分析公司文化稳定型：企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率，产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会适用性：市场成长率低，市场占有率高紧缩型：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源紧缩型战略具有短期性适用性：市场成长率低，市场占有率低第六章1、试述成本领先战略的优势和实施条件30优势：低成本、低价格，扩大市场占有率阻止其他企业进入，保持行业领先地位实施条件：企业：大规模生产优势 市场：有长期大量需求 产品：价格弹性大2、 试述差异化战略的优势和实施条件31优势：形成进入障碍，降低客户敏感程度，挤占利润空间，抢夺资源，以独特不可替代的优势获得稳定的市场实施条件：具有技术优势、营销优势或品牌优势的企业3、简述集中化战略的含义和特点32集中化战略是指企业把生产经营活动集中在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特定产品或服务的一种战略。特点：优点：在特定市场集中资源，取得相对市场优势；在特定市场以小搏大，取得竞争优势。缺点：竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施更急中的战略，从而使原来采用集聚战略的企业失去优势由于技术进步、替代品的出现等多方面的原因，企业容易受到冲击产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱了成本优势众多的竞争者可能会认识到集聚战略的有效性，模仿这一战略，瓜分细分市场的利润3、 简述纵向一体化的战略优势281、 带来经济性。纵向一体化企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。3、 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应。4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。6、提高进入壁垒。纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。7、进入高回报产业。企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。5、分析企业多元化战略应注意的问题291注意“共同效应”2防范多元化经营可能给企业带来的风险3客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊4多元化增长的前提是将主业做好5注意多元化经营中的文化整合第七章1、 什么是企业并购？它可分为哪些类型？34企业并购是指企业之间的兼并与收购行为，是一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从面影响，控制被收购企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。按并购双方所处的行业分为横向并购、纵向并购、混合并购按是否通过中介机构划分，可分为直接收购和间接收购按并购的动机划分，可分为善意并购和恶意并购。按支付方式划分，可分为现金收购、股票收购、综合证券收购2、 简析企业并购的动因。351、企业发展的动机（并购可以节省时间、可以降低进入壁垒和企业发展的风险、可以促进企业跨国发展）2、发挥协同效应（生产协同、经营协同、财务协同、人才和技术协同）3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司5、合理避税3、 试述企业并购的风险及其防范37 风险：信息不对称引发的法律风险，指交易双方在并购前隐瞒一些不利因素，待并购完成后给对方或目标公司造成不利后果。违反法律规定的法律风险。并购中尽量不要违反法律规定，这突出的表现在信息披露、强制收购、程序合法、一致行动等方面导致收购失败。反收购风险。如果被收购公司有敌意收购时，为了争夺公司控制权，董事会必然会采取一些反并购措施。有些反收购措施带有严重的自残性，会导致并购两败俱伤。认清并购可能产生的纠纷，分析其法律风险。公司并购产生的纠纷主要有：产权不明、主体不具备资格导致的纠纷;行政干预纠纷;利用并购进行欺诈的纠纷;员工安置纠纷等。 如何防范并购中的风险严防尽职调查中的陷阱。比如信息陷阱，要通过合法高效的方法获取真实的、全面的信息，同业竞争陷阱，负债陷阱等明确尽职调查中的风险点。目标公司自身可能因为注册资金不足、批准手续不全、年检中断等原因而存在合法性问题;并购合同的签订人是否是真正的交易主体和其合法代表人。重大债权债务调查应特别关注目标公司对外担保的风险、应收款的诉讼时效以及实现的可能性，充分考虑职工的安置问题是尽职调查必须关注的风险领域。第八章1、什么是战略联盟？企业战略联盟有哪些类型？38、40两个或两个以上具有一定优势的企业为实现各自在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议等方式结成平等的、长期的、动态的、范围广泛的企业联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。 类型：1、按企业战略联盟治理结构分，可分为股权式联盟和契约式联盟 2、按企业战略联盟合作对象分，可分为纵向联盟、横向联盟和混合联盟 3、按企业联盟合作领域分，可分为生产战略联盟、市场战略联盟和知识战略联盟2、简析战略联盟的特点和动因38、391.从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种中间组织。2.从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达到协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。3.从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的六个动因分析：1.促进技术创新。2.避免经营风险。3.避免或减少竞争4.实现资源互补。5.开拓新的市场。6.降低协调成本。第九章1、什么是品牌战略？其基本特征有哪些？43、指企业以提升品牌资产价值为目的，按品牌内资运作的规律，通过创立良好品牌形象、提升知名度、开拓市场、吸引顾客、扩大市场占有率、培养忠诚品牌消费者等措施，以获取差别与价值的企业经营战略。 特征：全局性、长期性、组织系统性、开放性和竞争性4、 简述品牌战略规划要素44首先是目标性，即拟定的市场与消费群体。其次，避免品牌仅仅表达固定的产品属性，必须具有较强的延伸能力。其三，远景与诉求必须贴近人的心理需求，培育自有品牌，最终目标是塑造强势品牌。其四，品牌推展措施必须具可操作性。品牌要获得消费者认同乃至倚赖，必先让自己的员工与合作者(包括上下游供应商)认同。第十章1、什么是国际化战略？它有哪此类型？46、47国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。2、简述企业进入海外市场的基本模式48具体包括三大类：一是出口方式进入，即国内生产，国外销售，这是一种传统，简单，风险最低的进入方式；二是合同进入，又称非股权进入，它有多种具体的形式，而且富有较大的灵活性和实用性；三是对外直接投资进入，又称股权进入，即企业直接在目标市场国投资，就地生产就近销售。第十一章（不作要求）第十二章1、 简述企业战略评估的步骤60确定评估对象选择评估重点，选择若干个关键环节作为重点评估对象。设定评估指标制定评估标准确定评估频度，需要评估对象可能发生重大变化的时间间隔是确当适宜频度的主要因素反馈评估信息2、 简述波士顿矩阵的基本思想波士顿矩阵是一种业务组合分析法，是战略逻辑性评估的一种重要方法，该矩阵可以表示出企业未来的战略选择，而且可以显示出企业的长期发展方向。基本思想：相对市场占有率高、销售增长率高的产品为明星产品，应大力支持相对市场占有率高、销售增长率低的产品为金牛产品，应快速榨取相对市场占有率低、销售增长率高的产品为问题产品，应对症下药相对市场占有率低、销售增长率低的产品为瘦狗产品，就坚决淘汰3、 什么是协同效应？（了解即可）协同效应也就是组织作为一个系统所表现出来的整体效应，一般来说，影响协同效应的因素有：（1） 协调、组织内人、财、物诸要素的协调程度 （2） 要素的质量以及互补、相容的程度 （3） 内外部环境 （4） 管理水平等 4、 简析战略选择的影响因素61 企业过去的战略，现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会倾向于选择与过去战略相似的战略； 管理者对风险的态度，对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展。反之，企业对风险持畏惧、选择的范围就会受到限制及排斥； 企业对外部环境的依赖性，如果企业高度依赖于其中一个或多个因素，那么企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围就越小。 企业文化和内部权势关系，文化抱负和内部权势对战略起积极或消极的作用 时期性，战略决策必须把握好时机，如果外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得已选择防御性的战略 竞争者的反应，要全面考虑竞争者对不同选择可能作出的反应。第十三章1、 简述企业的战略实施模式631）指挥型 ：企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。2）转化型 ：该模式是从指令型转变来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。3）合作型 ：该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。 4）文化型 ：该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 5）增长型 企业的战略是从基层单位自下而上地产生。2、 简述企业战略和组织结构的关系64战略与结构关系的原则：组织结构是战略实施的重要保障，组织结构要服从于组织战略。即：企业的经营发展战略决定着组织结构类型的变化；同时结构也反作用于战略的实施，适宜的组织结构会对战略的发展起积极作用，反之起阻力作用。3、 试述企业文化与战略实施的相互关系65企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择。而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。总之企业文化引导并服务于企业战略，企业战略制约着企业文化的发展。第十四章1、 什么是战略控制？它在战略管理过程中