成都何琴8月工作总结.doc

Veken，成都市场应该怎样做？八月份工作总结经过这三个月的工作，此刻在提笔的时候，我脑袋里只有这一个问题：维科，成都市场你还要不要做？做，当然要做。成都1000多万人口，这么大的市场，为什么不做！ 可是看维科目前在成都的状态，不得不感叹这市场怎么做？或许是我回来的时间不对，处于极度淡季时期；或许是我自己的能力不够，没有把终端抓起来。可是，无论因为什么，维科的这个现状真的让人担忧。分析八月份终端的销售情况，王府井3万，茂业百货1万5，群光百货2万，时代百盛5000，专卖店1万5。几个商场加起来总共不到10万。或许我不应该这么义愤填膺，或许我应该老老实实地每天坐在办公室里看看分销，去商场看看终端，和加盟商打打电话，其他的事情都不管，只管领导交代的任务。可是这不是我们的初衷，我们要让维科在成都市场做起来，那就不能这样得过且过，坐以待毙！关于这样的销售情况，经过信息反馈原因分析可以主要得到有以下几点：1、 天气太热，客流量很少，造成了约定俗成的销售淡季。2、 我们在王府井、茂业等主要销售毯类，非季节产品，营销销售。3、 群光广场，时代百盛是新进商场，还处于适应期。4、 我们的套件没有别人的好看，但是价格却比别人的高。5、 我们的专柜在中岛，陈列不出效果来。6、 人家折扣低，我们是死价格。说多少就是多少。好吧，这些都是理由，都是从终端营业员那边反应过来的理由，在某种程度上，也确实会对我们的销售产生一定的影响。但是当我们一一分析每一个网点，就会发现有更多的问题在里面。正是这些问题导致维科在成都市场做得很累，很被动，收益还不大。具体分析及个人建议如下： 一、增加直营网点数量且提高质量在成都市区内我们只有仅仅的五个商场（伊藤虽然销售相对而言还可以，但是不是自己的专柜）加一个专卖店，在看这几个卖点的情况：茂业和百盛两个相对较老的商场，我们处于中岛位置，并且基本只做毯类。好不容易群光和百盛是边厅，可是也是新进商场。当别人都在寻找更新更适合的销售渠道的适合，我们还被动地挣扎。黛富妮09年进入成都市场，到现在仅仅两年的时间，发展了12个销售网点，年销售实现1000万。而我们呢？自己的直营店加上整个西南地区的11个加盟商，年回款也是1000万。凭什么人家比我们进入得晚，却可以发展得比我们快这么多？就成都市拥有的1000多万的人口，我们维科十多年的资历不应该是这样的结果。1、 重整商场。九月是各大商场的调整期，因为群光广场过去一年的销售，在这次调整中，我们维科被调到中岛区，elegant也面临撤柜。难道不痛心疾首吗？正对电梯口的位置就这样眼睁睁地看着别人拿走了。这其中的关系不言而喻。可是群光是一个潜力无穷的商场，得天独厚的位置以及商场自身管理和定位，注定了这个商场将会崛起。所以即使是中岛，我们还是要做下去，并且要做好。一是终端人员一定要保留；二是区域装修不能含糊；三是更加强化维科和商场的合作关系。有机会的时候，我们仍然要争取边厅的位置。而elegant的撤柜，我到认为可以坦然面对。一整年的时间没有产生过任何销售，那就是没有价值的，说明这个商场不适合这个品牌。纵观成都市场乃至全国市场，还有几个商场比成都仁和春天更适合的呢？仁和春天聚集了国际高端品牌，在家纺区域Wedgwood、喜来登，FRETTE，ESPRRT，依芙德伦各大品牌形成了一个强大的气场，上万的套件在群光或许是鹤立鸡群，可是到了仁和春天，才是到了真正应该在的地方。即使要做形象，我想，仁和春天也是足够“面子”的。2、 重新调整专卖店的思路和定位，对于成都专卖店，早该撤了。我不知道公司是怎么看待这个店的？首先我们来稍微计算一下专卖店每月的的收支数据，月2.5万的租金，2000元的水电，5000元的工资，除去产品成本，每个月至少销售10万才能基本抹平。可是从开店到现在，每个月销售基本不超过2万，淡季的时候在1万左右徘徊。当初刚来的时候，看到里面的陈列乱七八糟，什么东西都陈列出来了，就在一个展柜上，枕头出样是一套，被套是一套，叠了一个装饰的花又是另一套。一个小小的婚庆区，6个柜子出了12套产品。我听到过一句话，开这个店只是做做形象给加盟商看看，就算一年里我专卖店陪了20万，可是加盟商那里赚40万，那我这一年还是可以赚20万。这样看起来也有道理啊，可是如果我们专卖店是赚20万，加盟桑也赚40万，那我们一年就赚40万，又何乐而不为呢？亡羊补牢，为时不晚。这样一个地处偏僻，临街无街，直走医院，人烟稀少，仅临的一个貌似高档的小区经调查后发现是入住率不到70%的赔偿小区的店不做也罢。把这个铺面转出去，另寻出路无疑是最好的选择。不仅要开一家专卖店，还要张一张网。成都各家纺的专卖店主要集中在锣锅巷,这是成都最早的具有规模的家纺一条街,房租每月每平方米达200元。抚琴西路是专业家纺市场,目前主要有心愿,多喜爱，宝缦,雅芳婷,恒源祥,凯盛等主要品牌,商家不稳定,房租每月每平方米近1000元。锦绣路,绵绣路位于成都西门,是成都高级人群聚集地,有着较好的消费能力和市场前景，房租每平方米每月在300元以上。除此之外，成都林立而起的小区也是不可忽视的市场，现在很多家纺品牌已经开始转战社区店，包括维科印象上也有一片关于王爱波女士做的苗圃社区店的专题。一年上百万的销售不是奇迹。2、 办事处分工不分家 首先是早会制度。虽然成都分公司没有上海分公司那么大，没有那么多销售网点，可是我觉得还是可以像上海分公司那样，每天早晨办公室开早会，每个人对昨天的工作进行总结，今天的工作进行安排，各个人负责的终端有什么问题提出来一起讨论解决，相互之间多一点提醒和帮助，少一点指责和冷漠。有一下几个优势：1、 让整个办事处整个成都市场都整合起来，所有人员都能对整个市场了解并且参与。2、 业务员对整个市场的了解度增加。而不是自管手里的事情，对其他的卖场一概不知。3、 提高办事效率。改变那种有问题也自己解决，同事之间不通气，其他人也不闻不问，事情解决效率低的状态。4、 避免遇到问题是相互推卸和责备，最后不了了之的情况发生。5、 大家信息资源共享。不同人了解的不同领域的信息有一个分享过程，达到共同进步。6、 对于领导而言，我认为预先了解自己的员工一天要做什么并给出相应的指示和指导，应该会比一天下来听员工报告今天他做了些什么会更有价值吧。 其次是业务与督导的默契配合。是的，业务和督导有分工，一个跑业务做销售，一个管形象做礼仪。可以店有那么多，督导只有一个。我们一直在反应终端各种不是的问题，可是这是大家的问题。只有业务于督导共同努力，才能打造出一个坚固稳定的终端形象。那么就不会发生营业员乱标价格的现象；就不会发生营业员私自招人代班不给办事处申请的情况；就不会发生终端缺货几天却没有发现的错误。这都是我们平常工作中的疏忽。业务每天顶着大太阳奔波在各个商场，呆上一阵子，累是累了，却不能发现这些细微末节的问题。这些就是我们的失职。对于目前的商场状况我们没有办法改变，我们没有能力提高商场的人流量，没有办法提高商场的知名度，可是我们可以做好自己的事。第三是各分公司目光要长远。时刻与市场保持步调一致，即使调整方案，适应市场。我们不能够整天死死地盯着自己所在的几个商场，关心自己的情况。没有任何东西是一成不变的，墨守陈规只有死路一条。例如九月十二号专卖店做了一场小型活动。我们就只知道专卖店要做活动，也不管周围发生了什么情况。就在离专卖店几百米远的一个床上用品在我们活动之前做了一场大型夏季产品大促销，而我们步人后尘，继续做清仓。这不是说知道了就能对这次活动起到多大的作用，但是至少反映一个问题：我们对市场信息反应太迟钝了。知己知彼百战百胜。找不到对手在哪里，不知道前面是山是坑，怎么敢往前踏步？同样对于全国家纺动态也一样，不知道其他家纺的动态，如何能够把自己的品牌做的如鱼得水。所以有几点建议：1、业务员每周花一定的时间走访成都整个区域，了解整个市场动态，获取反馈信息。2、分公司订阅家纺类杂志，比如家纺时代中国纺织等信息全面的杂志，了解中国家纺市场，培养每一个维科人的家纺意识，学习世界优秀的思维。第四依旧是终端人员管理问题。欧派董事长顾益飞曾说：“员工创造品牌。”人员流失，止于现状让终端不能实现突破。导致这个原因的一个主要两个问题，一是工资，二是归宿感。我一直不是很理解营业员底薪为什么会因人而异。同样都是维科的员工，基本工资就不应该有差异。如果说看能力说话，那也是个人能力所争取到的考核奖励。我们的季度考核不正是验证这一点的么？底薪不一造成的后果有几点：1、人心不齐，对公司不信任；2、做事不积极，拿多少钱，做多少事；3、造成逆反心理，对工作无所谓；4、不负责任，对货品管理及库存不关心；5、缺少集体荣誉感，随意毁坏公司名誉及利益。而归宿感也是一直讨论的话题。归宿感建立在认可感上的。美国学者威廉大内那部曾经拯救了美国企业的Z理论中提出了几点对于我们同样很有用的观点：1、长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。 2、关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。 3、创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。 4、重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。 5、职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。z理论 我们很喜欢开除人，每天像监工一样看着营业员哪里做的不够好。让我想到了某种不正面的角色。拿个考核单在营业员屁股后面，一一核对，然后在不合格的项目后面爽快地划上一笔。然后对这营业员不断地说扣钱扣钱扣钱。考核，只是作为一个评定的标准。如果和扣钱挂在一起，就成了公司克扣工资的一个手段，而非对员工工作的鼓励。如果我们换种方式，到了专柜，说：嗯，这个做的不错，奖励，那个做的很好，奖励。那结果绝对是截然不同的。所以，请所以管理一线员工的同仁们换个角度，你只要说还有什么事情如果做到了，就更好了。那么将会事半功倍。对待人的心态不同，结果也是不同的。在此我还有个想法：是否可以把终端营业员进行定期（一个季度）调配。比如目前成都市场资历比较老且工作能力和态度比较好的是王府井的两个营业员。都是四年以上的老员工了，对于公司的产品了解成都比较深刻，且对于商场运作，货品管理，要货退货情况等方面都有丰富的经验，所以销售也是最好的。那么我们可以提出其中一个人到另一个商场（如茂业）专柜去做柜长，实发工资不低于在王府井。目的是让她管理其另一个专柜（茂业）的货品和人员。而茂业也调走一个到王府井，跟着那边学习积极的东西，这样达到两个专柜的员工素质和专柜管理同时得到提高。3、 爱护加盟商记得有个家纺品牌的董事长说：品牌的发展离不开“企业与供应商相互忠诚”“企业与经销商之间的相互忠诚”“企业与员工之间的相互忠诚”。对于这“三忠”企业和他们是属于合作的位置而非绝对的领导。一切都是相互的。在这一个月的工作里，发现了成都分公司以及其他许多分公司的加盟商不愉快的事。目前我们处于唇亡齿寒的状态，不应该如此。就像公司对待员工一样，疑人不用，用人不疑。既然选择了，就应该彼此信任，彼此爱护。实现对加盟商的承诺。虽然很多事不是想当然的那么简单。但是我们可以做到的事情很多。我们不是一个推手，干的事不是仅仅把货品使劲推给加盟商就完事，就像去自己去购物还希望有更好的售后服务。业务员把东西卖出去了，而我们的督导做的正好是这个重要的工作。除了业务员的工作，督导也很重要的。对加盟商的信息传递，新品陈列，导购员培训。让加盟商能够对我们的新品有信心并且掌握正确的方式把我们的产品最美的一面展示出来。关于会员管理的相关事宜，督导也是应该指导督促加盟商认真开展起来的。只有与加盟商做朋友，互敬互爱，才能共进退，同荣辱。4、 开发新渠道无论是在家纺行业“十二五”发展规划还是这个月底举办的“中国国际家用纺织品及辅料博览会”上，都提到了：进行渠道创新，倡导大家放理念以及跨界合作等思想。现在的销售行业的渠道各种各样的都有，可是对于家纺来说，渠道还相对单调。在特许加盟日趋成熟的时候，大家都把目光投向专卖店、店中店，而其中60%的销售来自于节假日促销，周年店庆及装修清仓等。从2006年开始，家纺渠道逐步想多元化、多渠道转变。比如在网上开设专卖店，在红星美凯龙和居然之家等建材家具也出现了家纺品牌的踪影。以今年中秋节日来看，维科专柜相比往年的团购，情况不容乐观。在成都，现在两大家居聚集之地，一个是玉带桥家具城，一个就是南门富森美家居。经过调查，其实在这两个地方的很多家居（床）卖家虽然几乎都有从厂家配过来的套件搭售，但是还是有很多商家有与家纺品牌合作的意向。这是我们在成都跨界合作开发新渠道的方向之一。关于家纺展 没有机会参加这次的家纺展，但是一直通过互联网跟踪学习。好在今年三月份参观过中国国际家用纺织品（春夏）博览会，所以还可以凭着记忆想象一下这次的博览会的盛况如何。在这个过程中学到了很多东西。每一次的盛会都可以集中国内外的家纺品牌在一起交流学习，就像某个媒体报道的，通过本次家纺展，实现了中国设计师足不出户就可以领略国际流行元素及风格。是这样的，参展的品牌越来越多，设计的领域越来越广，吸引的国际买手也越来越高端。在同一个展会上，跨越的国度的更加广泛。日益激烈的竞争在展会上发挥的淋漓尽致。同时也折射出许多东西出来：第1、 中国极度需要这样专业性强的家纺展会来展示中国家纺，提高家纺交流意识；第2、 中国的家纺人极度需要通过参加类似