调研情况汇报赵卫东.doc

调 研 情 况 汇 报合同管理部 赵卫东 3月2022日，孔书记带领我等一行7人，分别对浙江火电建设公司、广东火电建设公司针对火电施工企业的管理模式（含机构设置、管理层级、管理分工等）、公司的薪酬结构、公司工程管理模式等内容进行调研，现将调研情况汇报如下：一、 浙江火电建设公司管理模式同我公司基本一致：1、 组织机构：公司决策层、公司各部门、专业公司、项目部。公司总部在杭州，生产基地在宁波北仑。公司总部约120人，部室设置同我公司也基本一致，主要区别多一个项目管理部门，浙火的医务人员是归口综合办公室管理，大些的项目部都配备医务室；专业公司的设置与我公司比较也是大同小异，主专业包括建筑公司（60余人，应对建筑安装项目，以前浙火没有建筑专业），焊接与检测公司、电自专业公司、热动专业公司（锅炉、汽机）、核电工程公司、调整与试验分公司、机械化工程公司等，及一些控股公司（全资子公司？）保温防腐工作一直都是由华业电力有限公司负责（原浙火三产），分包合作单位依然是桐庐与椒江八建两个伙伴单位。2、 工程管理模式：同我公司总体一致，项目部代表公司实施项目管理，公司从安全、质量、进度、效益（利润指标）、党风廉政等方面实施考核。专业公司在项目部的组织和管理下进行施工作业，项目部按照公司核定的费用支付费用；在浙火调研时，由于对口单位浙火合同管理处在北仑生产基地开会，详细的内容没能交流，但在同合同管理处谭小兵的电话交流中，与我公司的切块管理基本一样，遇到的难题及问题也是一样，但给我的直感浙火的内部管理不比我公司先进，经营效果也不如我公司，浙火的技经人员流失也很厉害，目前本公司职工身份的技经人员约26人，另浙火外聘20多名技经人员从事造价管理工作，浙火完工项目结算的效果也非常不理想，不少项目没能完成竣工结算。浙火比较好的方面主要体现在电网项目、华业钢构、华浩机械、华业电力、华业物流、华业投资等约7家控股（全资）公司方面，另外在核电建设、运行维护方面浙火也非常有实力。3、 在项目管理方面，浙江火火电项目部人员一般都在40人60人，应该是落高于我公司项目部管理人员，针对项目部的人员管理，公司配备好项目部领导班子，一般34人，项目部管理人员由公司各部门负责配备和业务管理，公司对项目部的班子成员进行考核。火电项目的施工由专业公司负责完成，专业公司北仑基地专业总部人员一般78人，人员比较少，专业公司经理也不一定坐镇基地，专业公司基地管理人员一般是技经人员和劳资人员，安全、质检、技术人员都在项目上。二、 广东火电工程总公司主营业务现在的管理模式大体一致，以前广火没有专业公司，主要施工人员都由工程部门管理。1、 不设专业公司的优缺点：以前广火不设专业公司，承接项目由项目部负责全面管理，公司仅负责配备并考核项目部班子成员，其优点是公司只需关注项目部，考核简洁明了，管理成本相对小些，一般一个项目约有100200个分包项目,400左右个合同，在前些年项目价格相对高，劳动力充足且成本较低的时候比较利于项目管理，公司能承担相对较多的项目。但不设专业公司也有很多缺点：第一，就是不利于劳动力的合理快速流动，公司生产经理也是比较辛苦；第二，不利于人才培养及技能队伍建设，各项目部只是用人，不去主动培养人才；第三，不利于考核，广火在没设专业公司前，工程部门非常大，包含了一个很大的项目经理库、一个更大的项目队长库，考核的难度比较大。2、 广东火电去年开始改变管理模式，并前来我公司调研，现在广火的管理模式理论上和我们公司基本一样；目前广火的主要项目包括：核电有三明、阳江、台山等三个项目，涵盖了中广核、中核总，中核国际也有介入。国际项目有两个，印尼和越南，金额不大。火电项目百万机组只有汕头海门电厂，另外还有600MW机组项目2台，300MW机组4台，还有一些小项目，七年广火移交了720万千瓦，今年项目较少，日子有点不好过。广火每年还有约10亿元的电网项目，价格较好，基本是概算下降3%，利润比较丰厚。3、 广火约有5000人，装备方面有1600吨、900吨、700吨、600吨等大型吊车多台，另外广火下属公司三产公司（净资产约56亿元），全资子公司及参股公司也比较多，广火是一个比较有实力的公司。4、 广火目前存在的主要问题：1） 随着劳动力成本的大幅度上升，电厂项目的逐渐减少，公司的效益走快速下降通道，职工收入在逐年递减，人员流失比较严重，以技经人员为例，在将近2年的时间内，人员流失30余人，目前仅有技经人员50多人2） 完工项目结算难度比较大，近两年完工的项目大多没能完成竣工结算，包括我们共同的项目台山。3） 近期项目大都亏损，台山项目预计亏损超过1亿元，如果人工费能调一部分，价差能按我们的想法调整，亏损会减少，但亏损5000万元是肯定的；近期结算完成的广东阳西电厂2台600MW机组工程，合同金额13.1亿元，结算金额14.71亿元，实际亏损5100万元。4） 目前公司、项目部、专业公司管理模式存在的问题是，费用不够分，按合同部赖部长的说法，公司领导不满意，项目部和专业公司希望把他“五马分尸”；对比广火与我们公司，广火刚实施切块，难度肯定很大，另外广东火电考核力度非常大，矛盾尖锐实属正常，而我们公司切块管理已经实行多年，加上考核相对轻松，矛盾自然小很多。三、 我个人对公司管理的思考：浙火和广火是行业内处在前列的公司，是我们中国能建火电施工企业的领军企业，通过平时了解以及本次的实地调研，对比我公司，最大的区别是这两家的辅业、施工机械、核电建设以及电网建设远超我公司，在火电施工方面，无论是市场开发、项目建设、经营管理等方面都存在着与我公司遇到的同样问题，在内控制度建设，合同管理、结算管理等方面我认为，我们公司更有优势；我们应总结我们的管理结合集团的要求，确定我们的发展和管理模式。1、 应继续坚持公司、项目部、专业公司共存的组织结构模式，因为电站项目是个技术含量比较高的施工项目，人才培养、队伍建设、安全质量的高要求以及施工过程中人员的快速调配等需要我们继续我们的模式，广东火电、安徽一公司等都改变了项目部单纯管理的模式，走向与我们一致的管理模式。2、 考虑到成本的压力，必须严控专业公司总部管理人员，实行定岗定编，并考虑进一步实施专业合并，比如锅炉、汽机与通用（结合中电环保考虑），减少管理成本。3、 强化劳务用工管理，制定切实可行的劳务用工管理办法，堵住劳务用工方面可能出现的跑冒滴漏。4、 进一步完善公司内部定额以及分包工程指导价（集团公司叫企业内部分包单价库）、制定劳务用工统一价格，通过造价控制中心严控专业公司劳务分包和劳务用工管理过程中不合理支出。5、 按照集团公司要求，层层