访谈总结-季朗超.doc

访谈内容总结时间2003-6-13被访谈人季朗超被访谈人部门职务总经电话手机Email提问人何平记录人主要内容： Q：对公司的整体评价，成功的内外部因素是什么，发展的经验教训A：代表性的项目是安定门、甘露园，我们从市场调查、项目立项、手续办理、工程建设、销售、物业。项目过程中的，我们制定了一些制度、流程、逐步规范管理，向别的好的市场上的公司学习。不管怎么说已经有了一整套项目运作的经验。这是成绩。不足是品牌不鲜明，运作不规范。优点：做这几个项目的困难我们几乎都遇到了，扰民、合作方违约、内外协调.这些跟市场上的公司是一样的，这些都为开发公司积累了经验。锻炼了一批较为成熟的人员，能够为公司的发展承担责任。公司大概的情况开发运作的业务人员都知道，但是职能部室的人可能都不清楚。郭永、许宪国、史俊英、朱志良、我、丁工这几年有资源，公交土地。缺点：本身还是基建场站开发混在一起。对开发公司走向市场束缚还很大。没有适当的激励机制，人员积极性调动不起来，以前对这个探索过，没有成功，一年后就撤销了。在工程管理上还是粗放式的，跟民营企业真正市场化的管理，无论是质量、成本、还是设计都有很大的差距。在产品前期策划上，经过几年也知道一般概念以市场为导向，满足客户需求。但是实际操作时还是重工程轻营销。成本控制还是不严，尽管2002年公交总公司提出是成本效益年，但是还是困难重重。具体控制时，就不是那么规范，制度的制定本身就不严谨，更加上在执行时又大打折扣。创新意识差，像潘石屹这样的聪明的企业家能够创造具有差别性的产品。那么我们应该在创新上注意。Q：现在材料采购究竟怎么分。A：房产开发肯定是愿意在保证质量和用户需求的情况下越便宜越好，可是具体采购人员当然可能就购买价格贵的，好在我们的甲方采购都进行招投标，召开班子会进行比较。在包工包料也有问题，比如施工时，挖到一块很松软的土地，保证楼的质量就必须多加水泥钢筋，进行加固，施工单位就要跟甲方谈，加钱。再比如这阵子流行大窗户，开发商可能会跟施工单位协商改成大窗户。这些都是问题。Q：在产品本身、品牌、激励、创新、市场意识、成本控制，还有什么A：大部分人的营销观念还是不强。从工程上说不仅仅是工程质量、工程进度，因为交房时，客户对细处，比如：暖气片、插座数量、管线布置、小区道路都很关注，我们的细处关注的就不够。但是这些反馈到某些部门，反应就不是很积极。销售部门提出这些问题，阻力会比较大，因为别人没有这种意识，认为没有必要。你像插座一个很小的问题都要研究半天。而我们就没有这种意识。公司在规范管理的摸索中还保持传统国企的模式。制定的不完善执行的不好。缺乏系统的规范管理体制。管理上肯定是长期的过程，像企业文化、战略规划这些需要从根本上改造。现在我就会感觉非常轻松，完全自己报任务，自己进行工作，没人监管，没人考核。就算这里没有工资发，总公司都还能给工资发。一旦失去总公司的庇护，开发公司就会像小儿麻痹一样。难以走入市场。但是这样浪费的是国家资产，闲置的是国家土地。是全国的纳税人受损失。Q：A：现在让我管经营销售，基本的汇报指导还能理顺。 总工现在没有涉及人员管理，我觉得这是因为人本身的差异。Q：A：一个企业从根上来说，很多人就觉得在总公司旗下不可能产生真正的改革。尽管如此我们还是应该拿出真正体现走向市场的一套框架、结构、制度、战略、规划，不能迁就现实。Q：公交土地资源不足以支撑发展，开发公司有什么打算，是一心做住宅，还是做有目的的经营开发。A：作为我们，很大程度上依赖于一把手的发展态度。我们现在更多考虑的是如何稳健地进行发展，并不是想一下子做成大的项目。 对于投资融资，我们还有疑虑Q：公司内部资金借贷呢A：我们内部只有巴士，上市公司是看着不错，可是真的有实力吗。如果那样我们的发展取决总公司和巴士Q：需要哪些人才A：工程技术、市场营销、工程管理Q：A：五年内能维持，发展没有。供需两旺，估计一时还不会淘汰Q：模式上还有什么改进 A：需要组织人员到外面学习人家的先进经验，从市场调研开始，全面进行学习。Q：对目前各部门你期望怎么走法A：大前提是完全按照市场化。具体的操作，我们要学习后才能决定采用什么样的模式。项目运作工程管理都要细细学习。最终各部门至少要制定制度、程序、标准。能够流畅运作开发项目。剩下就应该完善程序、细化制度、严格执行。Q：未来的项目管理怎么考虑，是项目管理，还是统一监管，是有更大自主权，还是中央管控A： 像万科，在各地都有自己的分公司，有项目管理但有成本管理。还有，走专业化道路的比较多，但是没有确定的模式。我们这里有的人想实施项目承包制，可是容易失控。对人的要求高，我们就很难进行过程控制。如果项目节约费用，项目经理要求分成，那这笔钱怎么省下来的，是由于加强管理费用节省，还是因为市场因素。这些都需要我们仔细研究。所以实施成本控制的工程运作应该比较好。Q：我同意你的看法，因为能够实施项目承包制的公司是像万科那样的大型规范房地产企业，他们已经有了一套非常成熟的运作体系，在对项目经理进行权力下放时，能够进行很好的把握。但是在运作体系不成熟的情况下，权力没法合理下放，所以必然产生混乱。A：就应该进行招投标的过程控制，不应该进行项目承包Q：如果郭总理由与你们不同，那么A：你们可以站在中立的角度提出，我们到时候讨论各抒己见，谁有理就听谁的，我也不