组织设计的含义、原则、依据.doc

1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。哈罗德孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。从现代组织理论的研究内容可以看出：组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合，明确管理层次，分清各部门，各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 2.组织设计的内容 1）职能与职务的分析与设计 职能设计是指组织的经营职能与管理职能的设计。根据组织的战略任务设计经营职能和管理职能。如果组织的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。因此，组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的各类职能部门，以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位以及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上的进行。 2）部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质及职务间的区别和联系，按照组织职能的相似、活动相似或关系紧密的原则，将每个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同战略目标的指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。3）层级设计在职能与职务设计和部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡。同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。4）协调设计 协调设计即协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系以及配合，以保证高效率的协作，发挥管理系统的整体效应。5）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。6)人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。7)激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励机制既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。3.组织设计的原则1）目标导向原则任何一个组织都应有其特定的目标和任务，组织及其每一个部门都应该与该任务目标相关联，以实现组织的战略目标为最终目的。根据这一原则，企业在进行组织设计时首先应当明确组织的发展方向是什么，任务目标是什么等问题，然后分析为了保证组织任务目标的实现需要办哪些事，设置什么样的机构和职能，再据此做到因事设职、因职设人、以目标和任务为主要依据和着陆点。2）分工与协作原则组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合，做到分工合理、协作明确。根据这一原则，首先要做好分工，组织需要做那些事，分别归哪个部门、哪个岗位完成。同时应该注意分工的粗细适当，一般来说，分工越细越专业化，责任越明确，效率也会越高，但过细的分工会导致机构增多，协作困难，协调成本变高等问题。而分工粗则会倒逼员工技能多样化发展，同时机构减少，协调工作量降低，但会导致责任不明确，各部门之间相互推诿，效率较低的问题。企业领导者在进行组织设计时可根据实际情况，如组织管理工作的简繁程度，人员素质高低等来具体确定。同时，这一原则也要求把协调中的各项工作规范化、程序化，形成具体可行的协调配合方法，以及相应的奖惩措施。3）统一命令原则 只有在管理管理工作中实行统一领导，才能保证组织协调，消除多头领导和无人负责的现象；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。这一原则要求任何一级组织只有一个人负责，实行首长负责制，同时各个等级形成一个连续、明确的等级链。下级由其直接上级负责，对其直接上级汇报工作，听其直接上级指挥，原则上不得越级请示或越级指挥。4) 集权与分权相结合原则 集权与分权是辩证统一的两个概念，集权有助于加强组织的集中统一领导，提高管理工作效率，同时能够精简机构，充分发挥领导者的领导才干和工作能力；分权则使组织更加灵活，更能发挥基层领导者的聪明才智，从而培养一批精干的管理队伍。这一原则要求组织进行统一领导，分级管理，具体权利该集中到什么程度则需要根据组织实际情况来看，做到适当集中而又不影响基层人员的积极性。 5）权、责、利相适应的原则整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。权责的不相适应对于组织的危害也是相当大的，有权无责或是权大责小容易造成瞎指挥或是权利滥用，而有责无权或是责大权小则会导致职责不能顺利实现，束缚了管理人员的积极性、主动性和创造性。在组织结构中，除了要协调不同职位的权责关系外，还应注意做好职责和利益的统一，避免尽责无利的情况出现。6）精干实际的原则 精干高效，不仅是组织设计的原则，也是组织联系和运转的要求。队伍精干不是指越少越好，而是在满足组织运行发展需要的前提下尽可能的少。这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地,在能位对应有的基础上,促使组织具有高效率和灵活性。7）有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。一个领导者的管理幅度到底以多大为宜，至今还没有一个完整的解决方案，而这一问题对于确定组织的管理层次等问题至关重要。从理论上来说，当直接指挥的下级人数呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。如格拉丘纳斯认为的：C=n2(2n-1)+(n-1),C表示可能存在的联系总数，n为管理幅度。8）稳定性和适应性结合原则 一方面，一个企业的管理组织应该保持一定的稳定性。企业管理组织是保证企业正常运行的重要机制，其变动将引起人员、分工、职责、协调等各个方面的调整，对组织内人员的情绪，工作习惯、工作效率都会带来影响，需要一段时间的适应期，所以相应的组织设计稳定性是组织运行稳定的需要。另一方面，随着组织的环境、资源、技术、规模的条件的变化，组织的战略目标不可能是一成不变的。当组织战略发生改变时，管理组织就需要进行相应的调整，以保持与经营战略的适应性。 所以，企业领导的责任就是把企业组织的稳定性与适应性恰当的结合起来，使企业不至于因为一成不变而导致僵化，也不至于因为经常变动而缺乏业绩。4.组织设计的依据 由于面对的外部环境日趋复杂及市场竞争的日益激烈，以前简单的静态的组织设计方式明显已经不能满足组织更好生存的需要，这就要求组织将权变的观点引入到组织设计工作中来。所谓权变，即把组织看作一个与外部环境有着密切联系的开放式的组织系统，用系统的、动态的思想来思考和设计组织。因此，管理学家西拉季（Sziliagy）认为影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术、组织的规模和生命周期。1) 环境对组织设计的影响 环境包括如政治、经济、社会文化及技术等一般环境，也包括政府、顾客、竞争对手及供应商这样的特定环境。组织是环境中的组织，所以组织设计必须要与各种内外部环境相适应。环境对组织设计的影响具体表现在两个不同层次上。一是对职务和部门设计的影响，另一个则是对部门关系的影响。（1） 对职务和部门设计的影响 社会化大生产决定了社会必须存在分工，而社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，从而决定了其内部所需要完成的任务，需要设立的职务和部门也不一样。组织设计必须考虑环境的因素，随着环境的变化而增减或调整某些部门和职务，使其能够保持足够的竞争力。（2） 对部门关系的影响环境不同，组织中不同部门的工作难度也会不一样，在计划经济下，产品的生产时一个企业组织关注的重点，而生产出来的产品由于是国家统一渠道流出的，所以销售成为一件非常简单的工作。而在当今市场化经济时代，顾客成为取胜关键，营销职能也就会得到强化。同时，外部环境的稳定与否，对组织结构的要求也是不一样的。稳定的环境中“机械式管理系统”的稳固结构成为需要，管理部门与人员的职责明确，工作内容清晰，等级结构严谨；而多变的环境则需要更加灵活的组织结构关系，这种结构被称为“有机的管理系统”，各个部门的权责关系和工作内容需要经常做出适应性的调整，等级关系不甚严密，更加强调部门之间的横向沟通而非纵向沟通。2） 战略对组织设计的影响 企业史学家艾尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler）在战略与结构一书中提出组织结构因战略而变的观点。他把战略分为四个不同的阶段，每个阶段应设计与之相适应的组织结构。第一阶段：数量扩大阶段，品种尚单一，组织结构简单。第二阶段：地区开拓阶段，产生协调、标准化、专业化的问题，要求建立职能部门。第三阶段：纵向联合发展阶段，由同一领域向其他领域发展，要求建立与之相应的职能结构。第四阶段：产品多样化阶段，要考虑新产品与新服务的评价和考核，建立相应的产品型组织结构。3) 技术对组织设计的影响 琼伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术要求而采取合适的结构安排的企业。他提出的技术、结构与组织绩效的关系，