IT项目管理实战演练(3天).docx

IT项目管理实战演练（3天）一、课程介绍全面介绍具有国际领先水准的IT项目管理实战流程和行业准 则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关 键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，讲 解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人 将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外，课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。二、课程收益通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人 或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方 面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。三、课程对象CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，IT服务经理，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。四、课程大纲第一部分IT项目管理的瓶颈市场对ITPM的需求为何呈指数级增长CEO为什么要将公司转型为项目型的公司传统运营管理的死角在哪里IT产品周期缩短的压力当技术不再万能CIO的焦点问题案例分析PMI的故事以及PMP认证全球8大 IT巨擘的核心战略实践活动Bridge实景项目演练第二部分 规范的IT项目整体管理流程：启动、计划、执行、控制和收结厘清对于IT项目的含糊认识生产运作和项目实施的区别项目管理管什么、不管什么业界领先的项目管理国际标准流程PMI五大过程组PMI九大管理技能领域整体管理与各专项工作的交叉如何在项目的不同生命周期从容周旋立项：明确目标、制定章程、开工启动计划：天不怕地不怕就怕遗漏实施：成功的关键在于执行力控制：四种情景和两步变更控制收尾：验收策略和项目传承项目失败的经验教训深度剖析案例研讨竞争对手居然比我们快了两个月！中国人骨子里重视计划吗IBM项目管理最佳实践和标准流程方案我有三个，出牌不按常理互动实践为自己的项目设定目标、制定整体计划书项目临近结束，客户居然说要变更第三部分IT项目任务和范围管理需求分析、工作分解和范围变更控制最最令项目经理头疼的问题是什么？世界级难题：用户或管理层为什么老是在变识别用户需求，明确项目范围模糊的设想工作的基准容易混淆的除外任务的交付件掌握5种需求分析工具从群策群力到专家判断、再到Delphi技术分解项目任务，用足WBS工具开发WBS的技巧：7层次和80小时原则把握工作包的4个要素验收标准放在哪里最有效项目工作范围和任务变更的控制技巧看清范围蔓延的危害在哪里懂得什么该做，更懂得什么不该做让领导和同事同自己默契的秘诀如何使客户心甘情愿为你签字案例研讨识别客户软性需求Johnson系列产品开发的多项目管理西门子经理用WBS破解技术故障难题谁敢承接鸟巢工程互动实践为自己的项目开发一个实用的WBS从第二层为项目任务分类第四部分IT项目进度管理进度制定、时间控制和关键节点掌控世界上能按时完成的项目百分比是多少确定项目任务依赖关系用PERT技术估算工期用6 Sigma方法优化工期用网络图技术开发项目进度前导图箭线图条件图开发前导图的秘诀详解正推法反推法定位关键路径在关键路径上如何重点安排资源如何减少非关键路径松动时间基于成本的进度压缩的技巧如何用MS Project形成进度报表利用不同进度报表应对不同人士项目时间和关键节点控制技巧基于工作包的进度才是可靠的进度并发工程、快速跟踪与赶工如何应对来自市场或管理层的压力多项目资源冲突和资源平衡技巧要不要提前难点攻克秘诀：当计划不如变化案例研讨当领导提出不可能的竣工截至日期韦尔奇在费城召集GE项目大会开工很久了，项目经理怎么还没来 供应商说可以帮你提前互动实践为自己的项目编制进度计划开发前导图实战第五部分IT项目成本管理成本预算和成本控制项目投资分析和财务决策产品定价、工程造价应考虑哪些因素项目概算与项目预算有何区别不同项目、不同阶段，不同估算精度实用估算方法和技巧类推比较和定额测算供应商投标法专家判断和Delphi技术资源费率设计与成本控制DurationAvailabilityUtilization不实估算防范技巧跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同项目跟踪和控制的有力工具挣值法计划价值PV实现价值EV实际开销AC项目成本控制技巧如何预留应急储备金D2P还是D2C防止边际效益递减定期财务审查和趋势分析成本驱动案例研讨基于成本和产出率的项目跟踪及考核办公室搬迁项目的估算失误大师级高手的不可预见费用预留比尔盖茨为何在停车场徘徊互动实践为自己的项目制定预算挣值计算演练第六部分IT项目人员管理项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧项目经理和公司总裁谁的能量大？项目环境及PM地位的特殊性项目经理的工作角色和职责项目班子组建和人员配置项目成员内部借调及外部招聘用RAM工具分配项目任务的技巧管理高层在项目中该做哪些事项目管理办公室PMO的建制组织架构对项目的影响职能型发挥专业优势矩阵型在矩阵生存项目型攻关重大项目跨部门项目的工作协调和冲突解决项目团队发展的四个阶段形成、振荡、规范、表现团队成熟水平及其对应的领导方式制定项目章程，强化项目经理的权威和职责制定团队章程，有效管理项目成员一纸鉴定法项目人员的绩效考核6种棘手项目成员的管控技巧巧妙运用虚拟项目团队职业项目经理的15项必备素质权力和权威的运用项目环境下如何提升领导力和执行力案例研讨销售经理和产品经理的冲突及其化解IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路波音公司的产品团队演变PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评谁是最佳项目经理从书呆子到工作狂互动实践用RAM配置人员、分配项目任务方块拼接第七部分IT项目质量管理理解客户、消除缺陷和持续改进IT项目质量：满足还是超过？把握客户的VOC 魅力质量线性质量理所当然质量质量缺陷：责任在上层还是在员工？如何制定IT质量计划质量的成本预防成本评估成本缺陷成本测量和测试设备成本QA是朋友还是敌人质量控制的工具20-80原则鱼翅图准时化零库存标杆管理七点原则利用质量管理提升项目成功的信心预防重于检查连续改进质量功能部署QFD6 Sigma管理TQC全面质量管理案例研讨GE公司的6 Sigma管理IT业界领袖正在使用的5级QA体系互动实践红豆实验IT项目质量因果分析第八部分IT项目沟通管理人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理沟通好坏决定IT项目成败掌握IT项目环境下的沟通方式正式沟通与非正式沟通上行、平行、下行沟通单向沟通与双向沟通IT项目经理在沟通中的角色定位项目沟通要先制定计划倡导沟通，理顺关系发布项目信息要讲究策略整肃沟通中的10种不良习惯项目管理信息系统(PMIS)IT项目审查和端到端审计如何检查下属的工作如何应对上级的审查如何向客户汇报IT项目报告与关键绩效指标IT项目进展汇报：从50-50到0-100勤请示多汇报好不好？IT项目会议管理技巧项目会议非开不可吗？会议议程和会议纪要演讲和说服技巧如何避免问题扯皮与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧积极倾听：复述和改述有效表达：对事不对人恰当反馈：正反和修正IT项目干系人管理干系人识别干系人利益分析项目冲突强度分析与干系人共同解决问题人际关系技巧跨国项目和跨文化项目的沟通案例研讨普华永道的7key项目报告银行客户服务中心的宕机事件互动实践A4纸的不同结局面对客户告状第九部分IT项目风险管理可行性决策、风险评估和风险防范控制项目风险：是威胁，也是机会可行性研究和项目决策从初步可研到详细可研可行性与可批性机会成本和沉没成本盈亏平衡分析敏感性分析SWOT技术决策树和决策心理IT项目风险触发器如何识别项目风险已知风险和未知风险内部风险和外部风险技术风险因子和管理风险因素投机风险与纯粹风险二次风险和驻留风险人的风险态度对项目效用的影响风险的定性分析与定量分析概率和影响矩阵EMV技术和Pareto排序风险等级的划分技巧五大风险响应对策规避容忍解缓转移意外储备风险的监控建立风险日志技术类风险应对时间类风险处置经费类风险预留人员风险防范用风险管理告别危机管理案例研讨DCS：风险等级为9的知名重点项目墨菲在产品测试中发现的潜在风险豆腐渣工程的风险心理登峰造极之后的驻留风险情景训练为自己的项目识别风险、开发防范措施用决策树进行新品开发决策第十部分IT项目采购管理招投标、供应商管理及谈判技巧采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定IT项目采购计划如何计算物料采购批量IT招投标管理如何准备招投标文件如何询价和报价国际竞争性招标ICB基本程序国内竞争性招标NCB基本程序IT项目合同管理商务合同和技术合同的区别如何撰写SOW三种主要的合同类型及其计算不同形式合同的风险评估索赔处理IT项目谈判技巧放弃事先准备，等于谈判自杀选择天时地利善用高人上策如何识破对手的鬼蜮伎俩适当使用手腕签署双赢合同供应商管理技巧如何选择下包如何跟踪下包的项目进度如何考核下包工作绩效如何验收下包的交付物合同款支付技巧利用FIDIC条款管控承包商和分包商案例研讨让甲方都乐意使用的乙方合同版本两毛五分钱导致一亿元标的流产最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么PIA的合同陷阱和多下包管理互动实践让你的项目进入实战招投标利润分享型合同的计算冲突性谈判：你我都需要这笔钱第十一部分 项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）MS Project项目管理软件的操作界面实用工具视图