《仓储管理优化目标》PPT课件.ppt

仓储管理优化目标,快进-接运、验收、入库 快出-备货、出货、托运 多储存-单位面积储存量/利用率 保管好-保管期内质量完好、数量准确 省费用-货物吞吐各环节节省人/物/财力,十三字方针,四、采购功能在现代企业中的再定位,1、采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪,供应开发 采购与订单业务 物料计划 仓储管理,供应开发 资源组织 采购与订单业务,供应商开发与供应链管理 供应商过程控制 资源组织,2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析,1）商、物合一的采购组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调,2）商、物流分离的采购组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过程控制 有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,（五）在供应链中如何用信息代替库存,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持& 能力，能力信息流,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可见性 & 库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性 /需求推广,真实需求 的影响,供应商,生产线,8+ wks lead time,库存生产,物流运输 = 4 wks,货物仓库,公司,生产线,成品仓库,来料,原材料,没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存,客户的需要,1、减少供应链中不增殖的活动 JIT与VMI的实施,2、汽车制造企业如何进行物流外包,一种服务方式不会适宜于所有供应商,3、3PL成为供应链中不可缺少的环节,工商企业对3PL依赖性逐渐加深,1. 供应商,库存生产MAKE TO STOCK 公司为平衡供应链中不稳定因素而 承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存 MAKE TO STOCK,供应商库存CALL-OFF 供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存,供应商管理库存SMI 供应商在最高及最低库存需求中平衡库存 实行物流操作业务外包,JUST-IN-TIME 供应商靠近公司，3PL物流与客户生产同步,4. 供应商,6. 供应商,寄售VMI 供应商在本地由3PL公司维护库存,5. 供应商,3. 供应商,2. 供应商,提升3PL的核心竞争的途径及发展趋势,第四部分 物流风险控制与第三方物流监管,1、物流外包商合作风险,运输安全 服务水平 价格 商业机密,二、物流管理五大风险分析,2、经济合同风险,以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保； 接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。 签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。,1）计划风险。 2）合同风险： 合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。 合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。 合同日常管理混乱。,3、企业物资内因型风险,3）交接风险 4）库存风险 5）责任风险 许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。,4、价格风险,由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。 非价格因素成本风险,违法透露有关招标投标的情况或泄露标底； 搞虚假招标； 与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判； 以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人； 因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑； 擅自修改已审定的招标文件等。,5、采购招标风险,1）虚列采购 2）押金抵物 3）有单无货 4）涂改发票单价。,常见的企业采购作弊方式,采购回扣的现象,1）非法争取业务。 2）非法提高利润率。,10、职业行为风险,三、如何规避购买第三方物流服务的风险,1、需求的概念化 2、确定可选目标 3、选择供应商 4、第三方物流服务关系的实施 5、过程的持续改进,供应商竞争力,供应商确定,供应商优化,供应商选择,供应商激励,供应商评价,供应商的战略管理过程,四、合同运输商的选择程序,推荐 自荐,考察,确定潜 在供货商,评审组 进行评价,物流设施 质量控制系统 内部组织 经营状况 经营管理能力 运输组织能力 信息系统 财务系统,资格评审 材料审核 答辩,物流服务项目 物流实施方案 物流成本与价格 物流与质量控制,物流设施 质量控制系统 内部组织 经营状况 经营管理能力 运输组织能力 信息系统 财务系统,选定 供货商,供应商填写问卷,评估资料准备,评估小组会议,供应商展示,参观现场,分别提问,整理评估结果,整理评估结果,小组讨论,制定改进计划,制定改进计划,与供应商达成一致,供应商评估流程,1、供应输商绩效评估,项目列举法 一种定性的考评方法 由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意” 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进 加权指数法 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分,五、合同运输商的选择应考虑的因素,1、合同运输商的调查,A、供应两背景资料调查 1、供应商名称。 2、供应商服务历史。 3、供应商所服务的其它客户资源。 4、供应商年营业额。 5、供应商的服务范围。 6、供应商在国内的业务覆盖范围。 7、除货运外，可提供的其它后勤保障服务。 8、供应商在未来18个月内的发展计划。可用于支持客户的是哪些? 9、供应商的运力供应能力。 10、 供应商每年货运的赔损总数多少?,1、供应商运输组织能力的调查 A该组织能力是否有一套完整的系统或进程予以支持，并被不断改进? B供应商提供的车辆是否符合客户要求? C供应商是否有专人负责改善运力系统? D供应商的车辆是否按国家要求定期检查与保养? E供应商对承运质量是否有专门的管理? F供应两是否了解客户的运输质量要求? G供应商是否明白客户今后13年的总的计划，并制定相应的计划，以支持客户发展? H即使客户无预先通知，供应商是否也能及时调度车辆，安排运力?,B、供应两的业务发展能力及经营管理调查,2供应商内部组织调查 A供应商是否有系统的组织理念? B供应商的员工是否了解企业的服务理念? C供应商是否有完整的人才培训系统以支持业务发展? D供应商公司高层的领导能力。 3供应商的财务系统 A供应商的资产负债率。 B应收帐款水平。 C年盈利能力,4. 供应商的经营管理能力 A. 供应商是否用ABC法则管理日常开支和业务？ B. 供应商是否跟踪车辆的运作情况，并作相应记录？ C. 供应商是否给高效率运作的客户以价格折扣？ D. 供应商是否有完整的财务系统，掌握企业运作的各项费用？ E. 供应商是否有完整的系统控制和不断降低成本？ F. 供应商是否有改善财务状况的系统计划？,运输商评估基础资料:,113,保管员现场操作考核表,五、仓库管理考核指标,库存周转率,=,销货成本,库存成本,库存天数,=,365 /库存周转率,仓库管理指标,库存准确率,=,盘点准确数(误差范围内),盘点物料数,库存损失率,=,库存报废金额,库存平均余额,呆滞品率,=,呆滞品金额,库存平均余额,账货相符率,账货相符率,账货相符笔数,=,储存货物总笔数, 100%,账货相符件数(重量),期内储存总件数(重量),账货相符率 =, 100%,或,收发货差错率,收发货差错率,收发货差错累计笔数,=,收发货累计总笔数, 100%,账货相符件数(重量),期内储存总件数(重量),收发货差错率 =, 100%,或,货物的损耗率,货物损耗率,货物损耗额(元),=,货物保管总额(元), 100%,货物损耗量(吨或公斤),期内货物库存总量(吨或公斤),货物损耗率 =, 100%