基建项目发包管理制度及流程0617.docx

文件名称：基建项目发包管理制度文件编号：FT通用ZD（工程）001版 本 号：A1生效日期：2015年6月 日发布日期：2015年6月 日批 准标准化审 核拟 制文件导读文件编制原因概述：本制度适用于基建项目的发包管理，与非生产性物质采购部门招标管理互作补充如有任何疑问或建议请与工程建设部及文件拟制人联系。文件名称基建项目发包管理制度文件编号XXX修改状态修改理由及内容简述拟制人版本第 次修改生效日期A0020156.17XXXXXX文件名称基建项目发包管理制度文件编号FT通用ZD（工程）001版 本 号A1生效日期2015-06-18主 要 内 容1 目的2 原则3 适用范围4 职责5 定义6 发包方式选择7 发包工作流程8 发包监督9 其他1、目的为完善公司的基建项目发包管理，维护公司和投资者的合法权益，控制经营管理成本，同时保证工程质量，根据国家的有关法规，本着公平、公正、诚信的原则，制定本制度。 2、原则2.1 坚持公平、公正、科学、择优的原则； 2.2 坚持相互监督原则； 2.3 坚持利害关系人回避原则；2.4 坚持权责一致原则，有权必有责、失责必追究。3、适用范围3.1本制度适用范围为方太集团及其下属企业投资的，投资额度在50万元以上或者技术复杂、管理风险较大的新建项目及基建技改类工程项目，包括土石方工程、房屋建筑工程、安装工程、电气工程、弱电工程、幕墙工程、装修工程、市政工程、桥梁工程、景观工程和其它专项工程等。3.2 下列项目的发包，工程建设部可参照本制度并结合项目实际情况适当简化发包流程：3.2.1投资预算金额在50万元以下，且工期紧迫、技术成熟、价格透明、易于评价的小微型工程项目； 3.2.2设计、咨询、监理、监测等与工程直接相关的中介、服务类项目及垄断性服务项目（详见附表2）。4、定义4.1 公开招标：指面向全社会不特定对象发布工程项目信息并按公开、公平、公正原则进行施工单位选择的方式；4.2 邀请招标：指面向一定数量（一般不少于5家）符合要求的特定对象发布工程项目信息并进行按公开、公平、公正原则进行施工单位选择的方式；4.3 竞争性谈判：指面向一定数量（一般不少于3家）符合要求的特定对象发布工程项目信息并进行多轮谈判，按照事先设定的评估规则择优选择施工单位的方式；4.4 定向议标：指面向一定数量（一般不少于3家）符合要求的特定对象发布工程项目信息并进行多次谈判，以价格为主要依据择优选择施工单位的方式；4.5 直接委托方式：指面向指定对象发布工程信息，并通过谈判方式直接确定发包内容的方式。5、职责5.1 发包管理职责5.1.1 工程建设部为基建工程项目发包管理归口部门，负责所有基建工程项目发包工作的制度建设和具体发包工作实施的指导、检查、协调工作；5.1.2 审计部为基建工程项目发包制度执行情况的监督机构，负责具体项目发包实施过程的合规性监督；5.1.3 总裁（或执委会）为基建工程项目发包的最终决策机构，负责发包管理制度审批、重大发包事项的决策或裁定；5.1.4 项目小组（或项目发包招标工作小组）为具体项目发包工作的实施机构，负责具体项目发包工作的组织、实施和管理。5.2 发包实施分工5.2.1 工程开发中心：组织编制和审核发包招标文件（如工程量清单等）、发包合同主要条款；对候选单位进行资质预审、提供合格供应商名单；参与候选单位考察和评标工作；对代理招标工作进行协调和监督；5.2.2 工程管理中心：编制发包招标技术文件；协助开展候选单位资质预审和考察；参与投标文件审查和评标。5.2.3 招标代理机构：系指经政府批准专门从事代理招标业务的中介机构，根据委托合同的约定和招投标法的有关规定，组织并实施招标文件编制、资质审查、发标、开标、评标等全过程工作。5.2.4 项目小组（或项目发包工作小组）：由项目组负责人、工程开发中心代表、工程管理中心代表、使用单位代表和专业工程技术人员等组成，负责发包工作的计划编制和实施，包括招标文件会审、候选单位考察、招标文件发放、招标答疑和开标、评标会议等具体工作的安排和落实。6、 发包方式选择6.1 工程项目的分类根据工程项目的性质、投资规模和管理复杂程度的不同，将工程项目分为类、类、类项目（见附表1），不同类型的项目可选择适用不同的发包方式。6.2 发包方式的选择6.2.1 发包金额特别巨大或者具有特殊意义的项目，有必要面向全社会公开选择施工单位的，公司总裁、工程建设部总监可以决定选择公开招标的方式，但一般情况下不建议使用此种方式。6.2.2 类项目原则上应采用邀请招标方式；类项目原则上应采用竞争性谈判方式，当然也可选择邀请招标方式；类项目原则上应采用定向议标方式，当然也可以选择邀请招标或者竞争性谈判方式。6.2.3 因工期紧迫或其他特殊原因，工程项目的发包方式需要突破上述规定的，如类项目采用竞争性谈判方式、或类项目采用定向议标方式、或类项目采用直接委托方式的，应由项目组或工程开发中心提出申请，类、类项目经工程建设部总监同意，类项目报总裁批准后方可实施。7、发包工作流程7.1 公开招标流程7.1.1 公开招标的启动因投资规模特别巨大或者具有特殊意义，或者对施工单位的资质具有特殊要求的基建项目，经工程建设部总监提议或者总裁决定，可以委托招标代理机构全程代理公开招标事宜。代理机构由工程建设部在政府认可的代理机构中选取，并签订委托代理合同。7.1.2 编制工程量清单招标代理机构或工程建设部可以委托具有相应资质的工程造价咨询机构，根据设计图纸和相关资料编制工程量清单或施工图预算。工程开发中心应当组织专业技术人员对工程量清单和预算进行复核。7.1.3 招标资料的编制及确认招标文件由工程开发中心（商务文件）和工程管理中心（技术文件）共同起草、编制，经项目组（或项目发包工作小组）讨论通过，并经相关部门领导会签确认后交由招标代理机构发布。7.1.4、公开邀标招标代理人以招标公告的方式邀请符合招标文件要求的法人或其他组织进行投标，招标公告应在国家指定的媒介发布。7.1.5 资格预审招标代理机构或发包工作小组在发放招标文件前，对报名参加投标的申请人的承包能力、业绩、资质、财务状况和信誉等进行审查，确定预审合格的投标人名单，并报工程建设部和审计部备案。 7.1.6 投标单位考察招标代理机构组织项目发包工作小组对资格预审合格的施工单位进行考察，考察结束后4天之内形成书面考察报告，并确定考察合格的投标人名单，并抄告项目组成员和相关部门领导。7.1.7 招标文件发放招标文件需经项目组（或项目发包工作小组）集体讨论通过，并经法务部审核确认无重大疏漏后才可以对外发布，由招标代理机构或者项目发包工作小组执行。7.1.8 现场踏勘根据招标项目的具体情况，招标代理机构或项目发包工作小组应组织潜在投标人踏勘项目现场，参照招标投标法实施条例的有关规定执行。7.1.9 招标答疑 招标代理机构或者工程开发中心组织制定招标答疑文件，组织召开答疑会议或者统一发布答疑文件并存档。7.1.10 开标由招标代理机构主持、邀请所有投标人和行政监督部门或公证机构人员参加的情况下，在招标文件预先约定的时间和地点当众对投标文件进行开启。7.1.11 询标评标小组由招标代理机构组织业内专家组成，工程建设部也应指派专人参加评标。评标小组对投标文件内容含义不明确的部分向投标人进行询问，投标人则对含义不明确的内容进行必要的澄清或说明。7.1.12 评标评标小组应当按照招标文件确定的评标标准和方法，公正、公平地对投标文件进行评审。7.1.13 定标审批招标代理机构根据事先制定的评标规则，综合技术标和商务标的评标结果进行综合评定，经评标小组专家会签后，确定推荐中标人，根据合同审批权限报工程建设部总监或总裁决定。7.2 邀请招标流程7.2.1、成立发包工作小组项目发包工作小组由项目负责人、工程开发中心代表、工程管理中心代表、使用部门代表和专业工程技术人员等组成。7.2.2 编制招标文件工程开发中心可自行组织编制或者委托工程咨询机构编制招标文件，招标文件应当根据项目的实际情况编制，包括招标项目范围、工程量清单或工程范围说明、技术要求、商务要求、投标人资格要求、投标报价说明、评标办法以及发包合同的主要条款等内容。招标文件需经发包工作小组集体讨论通过，并经法务部审核确认无重大疏漏后，报工程建设部总监审定。7.2.3 推荐和筛选潜在投标人工程建设部应当建立合格供应商（承包商）名录，并优先从合格供应商（承包商）名录中向发包工作小组推荐潜在投标人。项目组和有关各方都可以向工程建设部推荐潜在的供应商，但必须通过工程建设部的资格预审。7.2.4 对投标单位进行考察项目组根据项目的特征，认为有考察必要的，可以组织项目发包工作小组成员和相关专家成立考察小组对潜在承包商进行考察。考察内容和评价办法由项目组（或工程开发中心）拟定。在考察结束后4天内形成书面考察报告，并抄送工程建设部、审计部。7.2.5 发出招标文件项目组（或项目发包工作小组）按照事先确定的时间和方式，集中、统一向各邀请招标人发布招标文件。7.2.6 组织技术交底和答疑根据受邀投标人的反馈情况，针对普遍性的问题和疑问，由项目组（或项目发包工作小组）整理并制定答疑文件，统一组织招标文件的解释和澄清，答疑应形成书面记录文件，并抄送工程建设部、审计部。7.2.7 投标文件开标由项目组（或项目发包工作小组）按照事先确定的时间和地点，在相关部门代表到场的情况下进行集中开标，并作好开标记录，参与开标人员应在开标记录上签字。投标文件可以由投标人当场递交，也可以通过特快专递寄送给指定的联络人。投标人是否需要派人到场见证开标过程，可以在招标文件中事先做出说明，或者根据投标人的要求作出决定。7.2.8 评标并推荐中标候选人评标分为技术评标和商务评标两部分，可分别进行。技术评标重点对投标文件中的施工组织措施、技术方案和实施计划等内容的规范性、合理性和可操作性进行审查，必要时可对投标人的现场负责人和管理团队进行面试。商务评标重点对工程量清单、各项费用报价的完整性、合理性和平衡性进行审查，并对招标文件和合同条款的响应程度进行评估。技术标评审不合格的投标人，不得进入中标候选人名单；商务标评审中发现明显不符合招标文件或合同核心条款之要求的，也不得进入中标候选人名单。招标小组按照事先制定的评标办法，按照评标综合得分高低排列中标候选人名次，并提出推荐中标人名单（附评标报告）提报工程建设部总监审核，同时抄送审计部。7.2.9 确定中标人按照合同审批权限由工程建设部总监审定或者报总裁批准中标人名单。7.3 竞争性谈判流程7.3.1 成立谈判小组谈判小组由项目负责人、工程开发中心代表、工程管理中心代表等人组成（不少于3人），负责对投标人进行竞争性谈判。7.3.2 明确谈判的前提条件谈判前提条件应当参照邀请招标文件的编制要求拟定，由谈判小组组织编制谈判文件，经项目组集体讨论通过后，报工程建设部总监审定。7.3.3 进行谈判和比较谈判小组按照谈判文件的要求与每个参与投标的单位进行谈判。谈判过程中不得透露其他参与投标单位的详细信息，杜绝串标、围标行为。在谈判小组与各投标单位进行了一轮或多轮谈判后，如果确需修改谈判文件实质性内容的，则要以书面形式通知所有参与投标的单位。7.3.4 推荐中标候选人谈判结束后，谈判小组应对各家投标单位的谈判情况进行整理、分析和比较，形成谈判记录和，并按综合比较结果推荐不超过3家中标候选人，提交工程开发中心审核。7.3.5 确定中标人工程开发中心对谈判情况报告进行审核，必要时可再次组织对重点中标候选人进行有针对性的谈判，根据谈判结果提出中标人选取方案，报工程建设部总监审定，同时抄送审计部。7.4 定向议标流程7.4.1 指定谈判人员项目组、工程开发中心可协商指定2-3人组成谈判小组负责定向议标谈判工作。7.4.2 明确谈判条件谈判前提条件应当参考邀请招标文件的要求编制，可适当简化，由谈判小组组织拟定谈判文件，经项目组负责人审核通过后，报工程建设部总监审定。7.4.3 进行谈判和比较根据谈判文件要求，通过初步谈判排除明显不符合要求的谈判对象，对符合要求的谈判对象直接进行价格议标和比价。谈判过程中不得透露其他谈判对象的详细信息，防止串通报价行为。7.4.4 推荐承包候选人谈判结束后，谈判人员应对谈判情况进行整理、分析，形成谈判记录和，并根据谈判对象的最终报价，从低到高选取2-3名候选承包人报项目负责人和工程开发中心审核。7.4.5 确定承包人在其他条件没有明显区别的情况下，原则上应确定报价最低者为承包人。若确认有明显的非正常报价现象，则可确定次低报价者为承包人。项目负责人或工程开发中心认为必要时，可再次对重点候选人进行有针对性的谈判，并根据再次谈判的结果选择承包人，报工程建设部总监审定，同时抄送审计部。7.5 直接委托流程7.5.1 指定谈判人员工程开发中心直接指定1-2名谈判人员负责谈判工作。7.5.2 明确谈判条件工程开发中心根据使用部门的需求报告，结合相关工程技术要求，拟定发包合同主要条款和工期、质量等具体指标要求，经工程建设部总监批准后作为谈判的前提条件。7.5.3 进行谈判工程开发中心在进行市场询价之后，或者根据造价师提供的造价预算确定谈判目标（底线），由谈判人员与指定承包商（从合格承包商名单中选取）直接进行价格谈判；对于需求模糊但工期紧迫的项目，可以采用“定额加费率”的报价方式进行谈判。必要时，工程开发中心负责人可对谈判情况进行检查。7.5.4 确定谈判结果谈判结束后，谈判人员形成谈判记录和合同申请书，经工程开发中心审核后报工程建设部总监批准，同时抄送审计部。8、发包监督8.1 工程建设部负责所有基建工程项目发包工作的业务督导，若发现异常或者违规现象应当及时