采购与供应关系管理201211.doc

采购与供应关系管理2012-11第一章第三章1.2 关系图谱49关系的分类考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）1.3 关系定义8-10关系的定义与相互的区别关系区分并不是特别严格1、 对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方。特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商。三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利。四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求。五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为双方提供了规模经济的好处。六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟。八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4 供应定位模型11下 15图 16-17四个象限关系定位的基础（重点）*使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置*对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义*供应定位模型的使用：第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中。x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？*供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）*各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替各象限分析1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tactical acquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”3.2 卖方对关系的看法：供应商偏好模型58图；吸引力与相关价值；四个象限的内容61-63供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。*y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。*使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人*使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同*客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一、核心core核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系。二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力。销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会。四、燥扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战。如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户。销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥。第五章5.1 电子采购的定义115电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用。5.3 电子采购工具与关系类型电子采购工具与关系的匹配124表*并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。*关系类型-电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）*对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。*松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。*一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票*较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票*单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上*外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。5.5 供应商视角供应商如何看待买方128供应商如何看待电子采购130*供应商如何看待买方：1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商。2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约。3、对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争。4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。5、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。*供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销*CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励。缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权。第六章6.1 采购关系生命周期138-139 139图*三个核心阶段：起始，协商一致，交付*起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。*协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。*交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要6.2 了解在生命周期中的位置154实战题6-2*通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商：存在着机会，同时存在着风险。采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商：问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的供应商：采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。*如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。6.3 商业关系中冲突的作用 各种采购关系中的表现148三个*商业关系中冲突的作用：对人和善，对事严苛。在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。*冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低。2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多。3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突。*冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同。*将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突。6.4 解决冲突 解决冲突的流程151 原因157实战题6-5*冲突的解决流程：1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任。2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系。4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式。6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。*采购关系终止的原因：履行完毕自动解除除外，其它很严重。从当事人的感受出发来讨论。*采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在在寻求一个更有吸引力的客户向其它客户提供供给提供的产品质量下降，并没有做出努力改进没有按照合同的约定发货未通知突然提高价格供应商会感到被冒犯，因为采购者在关于货物数量方面误导供应商不支付或迟延支付货款经常改变采购要求不正当的使用供应商的产品*出现下列情况，有一方会感觉到被冒犯：对于合同的条款有不同解释一方将另一方的主要员工挖过去在未授权的情况下使用知识产权由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通另一方言行不一致*在采购关系生命周期中，双方会采取不同的战略和战术来达到各自的目标。采购关系会在一定时间内存续：采购关系有一个发展、成熟、结束的过程。在双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固。采购关系涉及不同的人在其中。在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况*冲突很正常：它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论。会导致采购关系终止。可有积极作用，也可能产生消极作用。可能会成为双方改善合作关系的一个契机。第七章7.1 企业社会责任 概念160包含的十个方面企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。1、环境责任。组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）。2、人权。确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视。3、机会平等。平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）。4、多样性和供应商多样性。通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）。5、公司治理。廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）。6、可持续性。使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）。7、社会影响。环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德。道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性。用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响。组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）7.2 对企业社会责任的看法166环境、167多样化、168可持续性7.3 考虑企业社会责任对关系的影响172企业社会责任没有选择的余地；企业社会责任是一种挑战；采购人员必须影响利益相关者；改进组织的企业社会责任。第10章10.1 供应商评估的成果三个确定领域209-211*有力的证据：OTD/OTS 准确率；DOA 电脑开箱即损；供应商财务数据，成本，设备投资，环保；投资，你感兴趣的新项目。*现有绩效的感觉*有关未来可能发生绩效的感觉10.2 供应商对评估的看法什么因素影响供应商的看法212评估后供应商的看法213-214*供应商对供应商评估的看法: 商机; 降低供应商利润的手段。*供应商在评估后的感觉：我们如何看待自己的表现？获得业务；是否清楚对方的需要。10.3 供应商对评估关系的影响215-216*评估是从双方为了各自的利益而竞争转向为了一起工作而协同*在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系*一方寻求利用对方，关系不会成熟*种瓜得瓜第11章11.1 公共部门与私营部门的区别224表1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托.公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中.2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门.11.2 公共部门能够使用的采购途径229四个欧盟流程1、公开程序：是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。2、限制程序：分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书。3、谈判程序：只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序。无法使用限制方法：只有一个供应源在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标出现紧急情况需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用尚未知晓详细要求4、竞争性对话程序：仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT。与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商。对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估。授予合同。11.3 符合与违反现有法规的情况2341、 欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭二、法规的缺点1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不同的做法：1、时间：如果不遵守，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短2、成本：遵守该程序在人力和系统资源上的成本更高3、出于对各方公平起见的选择和要求：私营部门会选择只发展一个供应商，而不是卷入更多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，并且公平参与投标。（1）固定期限：私营组织认为适当，可以保持持续关系；公共部门必须划定期限。（2）选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门必须告知。第13章13.1 识别更换供应商可能存在的风险252-253*组织的核心活动陷于停顿 *组织之间接口部分出现系统或程序故障 *学习曲线 *关系问题 *成本 *总拥有成本13.2 更换成本254、259表*采购过程成本 *引入/淘汰成本 *交易成本 *学习曲线成本13.3 减少更换供应商的影响256-257五个*全面了解现有的合同与关系的详情 *识别成本和风险，并寻求将他们转移给供应商。*就如何分担风险进行谈判并做出安排， 过渡阶段的KPI关键绩效指标*制订相应的应急计划 *与利益相关者进行有效沟通第14章14.2 组织为什么要外包外包原因264、外包收益291实战题15-3正确的外包标准：1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源。2、该领域不是我们的核心领域。3、提高净资产回报率。4、技术的快速更新使采购组织更喜欢。5、我们需要更好的服务。6、提供一站式的全面解决方案。7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能、14.3 外包什么外包范围265组织外包什么？组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购。许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。14.4 外包过程外包活动的工作程序267在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。1、战略分析。区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者。2、选择外包目标领域。决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。3、需求的规格。必须基于对当前形势的充分了解。规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系；反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款的条件。规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。还有规格起草人利益冲突问题。4、供应商选择。严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判。需要考虑的因素：供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场对我们的需求是否感兴趣？与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；评估两个组织之间的文化；与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；供应商与自身供应商的关系；挑选标准不应简单地以价格为基础MEAT最具经济优势的投标。与供应商讨论起正常的绩效测量指标；适当的条款，包括终止方法。5、执行与回顾。由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程。沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：合同管理过程；移交计划；工作实践的变更；程序的变更；跨越外包期限的项目情况；与其他业务和供应商的联系；雇员问题6、实施过程中关系的管理。是一个供应商而不是一个部门。第十六章16.1 文化对供应链关系的影响298-301各种企业文化的特点-领导人性格该文化对关系的影响1、 官僚型文化。一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业。人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商。2、家长型文化。可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作。3、进攻型文化。进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织。外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端。采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报。4、懒散型文化。容忍个人主义并缺乏明显动力。技术专家不太关心商业和关系的问题。会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系。5、独裁型文