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报名、考试、政策、技巧、资料专业团队解答2015高级人力资源管理师备考章节整理：第三章第二节创新能力培训第二节 创新能力培训创新能力创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其提以更新与发展的活动。它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。创新的含义比创造广。创新能力：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性是提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。常见思维障碍1、习惯性思维障碍：又称思维定式。2、直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。3、权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4、从众型思维障碍：盲目从众，一切都随大流；5、书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6、自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自我为中心；7、自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情。8、麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。各种创新思维类型及内容1、发散思维与收敛思维：1）发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程类型：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。2）收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。3）两种思维的区别：思维指向相反；作用不同（收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，即有区别，又有联系；即对立又统一）。2、想象思维与联想思维1）想象思维：分为无意想象和有意想象（分为再造型想象、创造型想象、幻想型想象）抑制想象思维的障碍主要有：环境方面的障碍、内部心理障碍、内部智能障碍；2）联想思维：分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。3）两个思维的共同点：都可以呈现为非逻辑形式；都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；两者可以互为起点。两个思维的区别：A、联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围；B、想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；C、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。D、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动动空间则是开放的、无限的。E、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。F、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。3、逻辑思维与辩证思维1）逻辑思维在创新中的作用：发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。逻辑思维有创新中局限性：常规性；严密性；稳定性。2）辩证思维在创新中的作用：统帅作用；突破作用；提升作用。各种创新技法（P203-214）1、设问检查法：特点：不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；适用范围：用管理、技术问题。类型：奥斯本检核表法、5W1h（为什么，做什么，何人，何时，何地，如何）、和田十二法。2、智力游励法：又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则；延迟批评原则；以量求质原则；综合改善原则；限时限人原则。组织形式：包括：主持人、参加人、记录员和会址。步骤：准备阶段、热身活动、明确问题（包括：介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式）、自由畅谈、加工整理（包括：设想的增加、评价和发展）。3、组合技法：1）主体附加法；2）二元坐标法；3）焦点法；4）形态分析法：步骤：明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择。4、逆向转换型技法：步骤：探寻事物可以利用的缺点；透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理；根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。5、分析列举型技法：1）特性列举法：步骤略；2）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。步骤：尽量列举事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见；将缺点加以归类整理；针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。3）希望点列举法；4）成对列举法；此内容建议多看书，要理解培训成果转化一、培训成果转化四个层面第一个层面：依样画瓢式的运用；第二个层面：举一反三；第三个层面：融会贯通；第四个层面：自我管理。二、培训转化理论：同因素理论、激励推论、认知转换理论。理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增加培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训成果的机制一、环境支持机制：管理者支持；同事支持；受训者的配合；应用所学技能的机会（体现在：受训者是否执行过该类型任务；受训者执行了多少次该类型任务；难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况）；技术支持。二、激励机制：培训成果的方法1、建立学习小组；2、行动计划；3、多阶段培训方案；4、应用表单；5、营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧1、关注培训讲师的授课风格；2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；3、培训讲师建立适当的学习应用目标；4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；5、建立合理的考核奖励机制：1）制定配套的合理考核机制；2）组织配套评比活动；3）提供配套的奖励措施。职业生涯管理一、概念：是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯设计、规划、执行、评估和反馈，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。二、企业与个人的职业生涯管理中的工作重点如下：1、企业方面的管理重点：1）确定企业人力资源的需求与预测；2）将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3）依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；4）确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；5）拟订企业的人才培育计划，有系统持提升生产效率，激发潜能；6）制订企业内晋升与轮调的计划；7）进行工作评价与人力配置的整合；8）增加员工对公司的忠诚度及向心力；9）显现企业持续发展的经营理念；10）协助员工辨别工作上的风险与机会；11）降低员工的流动率与离职率；12）更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效；2、员工个人方面的管理信息1）获得充分的企业发展信息；2）辨别工作形态，增进适应新工作的能力；3）对自己的工作进行恰当的自我评价；4）参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；5）通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；6）增进自我的工作能力和技术；7）促进自我的成长，并争取向上升迁的机会；8）使自我的潜能更有效地被激发出来；9）结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。组织职业生涯管理一、目标1、实现员工的组织化；2、实现员工发展与组织发展的统一；3、实现员工能力和潜能的发展；4、促进企业事业的待久发展二、原则1、利益整合原则；2、机会均等原则；3、协作进行原则；4、时间梯度原则；5、发展创新原则；6、全面评价原则三、任务1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2、确定组织发展目标与职业需求规划；3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；4、职业生涯发展评估；5、工作与职业生涯的调适；6、职业生涯发展四、角色1、组织最高领导者；2、人力资源管理部门；3、职业生涯委员会；4、职业生涯指导顾问；5、直接上级；6、直接下级；7、同级职业生涯指导顾问表现在：1）直接为员工的职业生涯发展提供咨询；2）帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；3）协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等。4）协助组织做了各部门管理人员间的薪酬平衡。组织职业生涯发展规划的制订1、为员工考虑新的或非传统的职业通道；2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到的拓展；3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；4、注重员工个人发展需要的满足；5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6、确定培训和发展需要的方法职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；3、横向职业路径；4、横向职业路径；5、双重职业路径组织职业生涯管理的制度与措施一、建立职业记录及职业公告制度，步骤如下：1、当某一职位出现空缺时，管理人员可以首先进行内部、外部或综合性调查。2、为空缺人员填写一份工作描述表，包括：工作名称、部门与直接管理人员、对职位职责的描述以及该职位对从业者的总体资格要求。3、将空缺职位机会在内部工作配置中心以及在每一楼层的接待处公布出来。4、对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告以及最新的履历。5、由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查。二、职业生涯发展规划方案的设计1、员工职业生涯规划方案的内容：题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、相关人物及其建议、职业生涯目标及其实现时间、成功的标准、自身条件、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的办法。2、制定员工的职业生涯规划表3、提供职业生涯发展通道：包括帮助员工制定和执行职业生涯规划、为员工提供职业通道、为员工疏通职业通道；4、组织职业生涯年度评审：1）年度评审的目的的意义：使员工发现自己的缺点，并促使其改正；使员工知道别人怎样看待他的工作；使员工能够无拘束讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；消除组织内可能存在的误解等。2）年度评审的方式：包括自我评价、直线经理评估和全员评估。3）年度评审会谈可以帮助员工发现以下问题：人生目标选择不当、生涯通道设计不当、生涯规划不够周密、培训不足。年度评审会谈中要特别注意的问题：一是谈失败需要勇气，从失败中吸取教训与从成功中总结经验同等重要；二是工作方面与品行方面需用平衡发展。三、组织为员工提供生涯发展通道方面应注意问题：1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景；2、明晰组织职业生涯发展路径；3、注重工作与职业的弹性化。员工职业生涯早、中晚各个阶段的管理一、职业生涯早期阶段的管理1、相互接纳的表示：1）新员接纳组织有信号发出，包括：决定留在组织中、发挥出高水平的内激励和承诺、关注组织的发展、接受不合意的工作报酬或较低的职务等级；2）组织对新员工的接纳，包括：正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动；2、相互接纳过程中的问题与解决：二、职业生涯中期的组织管理1、提拔晋升，职业通畅通；2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务；3、实施工作轮换；4、继续教育和培训；5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；6、改善工作环境和条件，增加报酬福利；7、实施灵活的处理方案。三、员工职业生涯后期的组织管理1、做好细致的思想工作；2、做好退休后地计划与安排；3、做好退休之际的工作衔接。组织对职业锚的开发一、分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会；二、帮助和指导员工寻觅职业锚：分三步：1）收集个体的具体资料；2）组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论；3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。三、指导员工确认职业锚和职业发展通道。职业生涯管理系统的内容1、层次系统的内容；2、过程系统的内容；3、保障系统的内容：思想建设、组织建设、制度建设。组织职业生涯系统化的管理一、策略1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；2、加强员工需求与组织需求的有机结合；3、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；4、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生