精益管理-《精益的一天》中精益博士的话.doc

精益博士的话关于目视化管理当一位参观者走进你的办公室或工厂车间，环顾一圈后，能认清你的工作步骤吗？当你的上司到你工作现场，他能单凭观察，就明白你正在进行的工作吗？能让其他人经过观察，来了解工作内容与状态的方法，称之为“目视化管理。”让工作能够被在家看到，是了解工作并进行改善的第一步。这就是为什么一个精益的公司，会在工作的地点，实施目视化管理。你应该在作业的系统与流程中，使用目视化的标示，好掌握目前正在进行的计划，工作的进度以及实际的状况。目视化能帮助你及时发现问题，或异常状态。目视化能帮助你发现流程上的错误，并预防错误的发生。这就是日文的POKAYOKE（防错法）理想中，防错法是一个简单并且不贵的方法，也是目视化的一种，以期在错误发生前，或发生时，能发出警示。用ABBEY的例子来说，简单的识别证提示了校车驾驶发现ABBEY上错了校车。因为防错的措施阻止了ABBEY搭错校车，因而能搭上正确的校车。用精益的术语来说，一个能预防错误的设置（或在下一个步骤之前发现错误）就是在源头上找出问题。这与传统的“品管”或“品保”形成强烈的对比，强调在制造后或流入下一个步骤时，再去找出错误。“在源头找出问题”教导我们错误与不良品之间的区别。错误只是错误。但当错误流入下一个步骤，或许落到顾客的手中时，称做不良品。我们都知道只要有人参与的工作，一定会有发生错误的可能。但如果能善用目视方法在作业过程中防错，就可以在错误发生前找出问题，不会流入顾客的手中。三个学习要点：目视化管理尽量让工作的内容与进度目视化在作业过程中，设计出简单，而不用花费很多成本的防错机制在变成不良品之前找出错误关于学习的文化一个精益的企业就像是一所学校，它是一个教育与学习的组织。唯一不同的是企业瓣目的是如何持续改善，以便为顾客提供更好的服务。在在精益的企业中，每个人每天必须抱着学习的态度，不断地从改善中学习新的知识。在日本，我们称之为“KABBEYIZEN”意指不断地追求阶段性的进步。为了获得改善，你必须去解决问题；为了解决问题，你必须去学习过去不懂的事。随着个人的学习，公司也会默默地跟着学习，并日益茁壮。人们在解决问题时，学习最有效，也最容易记住学习的结果。因此，我们应当创建一个能识辩问题的环境，让大家在寻找解决方案的同时，不断的学习与成长。这就是为什么这个过程被称为精益的旅途。因为旅途是每个人各自选择的路径，你可以在过程中，从一站到另一站，不断地学习。既然这是一个旅程，那么就必须要有一个预期的目的地。就像我们从小学毕业后进中学，之后再进大学一样，企业也需要知道精益的旅途中每个阶段及预期的目标。你必须要很明白的告诉员工，实施精益后可以为企业带来什么样的效益。我们称之为旅程，另方面是因为结果不可能在短时间内达成，但我们还是要订一个时间表。希望大家对精益的承诺，努力，与执行能获得可观的回报。虽然精益生产能为企业带一阶段性的结果，但整个旅途却永远没有终点站。精益之旅是持续解决问题，因此也是不断学习。学习是生命中重要的一环，这个道理同样适用于企业。三个学习要点精益的企业透过许多小的改善过程，不断地学习。精益的企业不畏惧尝试新的方法。精益的企业鼓励从经验与失败中学习。整洁的工作环境精益的企业了解一个整洁工作环境的重要性。一个精益的工厂需要稳定的营运，同时鼓励员工及时提出问题。稳定是通过一个可以获得预期成果的作业流程或系统来操作的。如果你总是在一个杂乱无章的环境里工作，不可能获得稳定的成绩，因此要想实践精益，要获得稳定，必须要先有一个整洁的工作环境。精益的企业从5S做起，创造出一个整洁的工作环境：整理（SORT）：把所有的物品与信息分好类别，将不需要部分的去除（杨老师的教室整理得很好，因为她只把学生第一周需要的信息留了下来。）整顿（Set in order）：将留下来有用的东西做好标示、或用颜色来帮助区别。你还记得座位以及柜子上的名牌吗？这些措施可以帮助小朋友很快的找到自己的位子和柜子。清扫（Shine）：清扫储存物品的地方，将不要的东西丢掉，免于混乱。（以后，我们会看到杨老师如何教学生们实践这项原则）标准化（StAbbeyndAbbeyrdize）：制订出一个标准的规范，要求大家随时保持环境的整洁。（我从杨老师的谈话中，可以感觉到她对如何让学生们保持教室整洁下了不少工夫）纪律（SustAbbeyin）：定期检查与持续改善可以确保工作环境能长期的整洁。（我了解杨老师每天下课后会巡视一遍教室，将杂乱的东西放回固定的位子。每天规律性的检查对长期维持纪律非常重要）。5S是精益旅程的起点，你应该从整理工作现场开始，要记住目标是长期维持现场的整洁。5S的目的不仅是打扫干净一次而已，而是建立一个整洁的工作环境，并持之以恒。三个学习要点现场只保留操作需要的设备与信息让每样工具都有一个固定摆放的位置定期清徐不需要的设备与信息回归基本功精益的企业着重基本功。大家常喜欢把一件简单的事弄得非常复杂，不要上当了，而忽略了基本功。基本常识永远是最实用的。精益的企业了解一家公司营运的基本要素是速度、成本与质量。要想加快速度就必须消除流程中没有价值的工作与时间。任何一个产品制造流程需要的时间（周期时间）一 定都包括增值时间及浪费（非增值时间）。增值时间是为了增加顾客对产品或服务的满意度，并愿意付出一定代价的活动所需要的时间。浪费包括所有其它的活动，比如等待、重复搬运、不良品返工等。在绝大多数的流程里，增值时间仅占总周期时间的一小部分，而浪费却占了绝大部分。如果能把改善的重点放在消除浪费上，你将大幅度的缩短流程的周期时间。要谈降低成本，必须先了解整个业务流程是一系列的活动。我们必须删除那些顾客不愿意付费的非增值工作，而加强那些为顾客增值的活动。改善质量要从错误的源头开始，要求每个步骤每次都要做对，一旦发现有缺陷立即排除，这样才不会造成不良品。我们必须在每一个步骤保证质量，不让有不良品流入价值链的下游工位。在你着手改善速度、成本与质量之前，还有一个重要的课题，那就是尊重员工。每个员工都想要有一个安全的工作环境，同时能全心全意的投入工作。根据我的经验，工厂里大部分问题的解决方案，都来自每天面对这些问题的现场员工，而不是那些先进的技术，或者复杂的MBABBEY管理模式。三个学习要点我们必须尊重员工，并重视他们的建议经营企业的基本要素是速度、成本与质量熟悉工作流程的第一线员工最有资格提出有效的解决方案明确要求一个员工要想成功，必须明白自身当前的状况与今后发展的目标，以及个人的努力如何能为公司创造的最大效益。一个精益的公司要想做到这一点，并建立一个有纪律的作业流程，必须以尊重的方式告诉员工，公司对他们的要求。为了让员工充分发挥所长，要让他们清楚每天的工作计划。如果不知道“为何而战”，会让大家感到迷惑与不安。不论处在哪个位子上，一旦员工明白公司对他们的要求，他们的工作效率会大幅度提高。当你订出了一个计划与目标，并充分与员工沟通后，你很容易在执行时，判断出什么时候有错误，或是偏离了原定的计划。如果没有一个计划，或者员工不明白要求，你将很难发现计划与实际的落差，到底是计划不够周密呢，还是员工不明白要求。当你想要采取行动，来解决问题的根源时，必须先找出计划与实际之间的落差。杨老师的活动布告栏虽然简单，但很有效。你必须针对对象，在文字上与方法上做适当的调整。一个精益的公司的牲是随时看到问题，因此订立一个计划与目标，并且与所有员工充分沟通，才能为日后改善工作打好基础。三个学习要点当员工们明白公司对其个人、小组以及整个部门的要求时，他们的工作效率会更提高用目视化的方法，清楚地向全体员工说明公司的计划定期检查计划，找出实际状况与计划的差异自主管理的工作环境当一个精益的公司努力实施目视化管理以及5S时，工厂车间的自主管理将应运而生。这一点非常重要，因为员工希望知道他们这场比赛的成绩，以及公司对他们的期望。标准化以及标准作业对持续改善是否成功具有关键的作用，因为标准作业提供了一个基准，让我们知道改变后的成绩。若没有标准，我们就失去了评判改善成效的依据。这个程序比另一个好吗？这个供应商的材料质量比另一个公司的好还是差？我们只有在与标准相比较之下，才能清楚地分辩出改善前后的绩效。因此，建立标准是持续改善的基础。但千万不要以为在一个精益的企业中，标准建立后就不用再修改了，相反地，精益的一个原则是，标准必须经常不断地修改，才能提高公司的业绩。秘诀是经常采用经过认证的新标准来取代现有的，以期获得更好的结果。不论你是管理层或员工，当你走进工厂时，都希望一眼就知道，当时的进度是超前还是落后。一个所谓自主管理的工厂，可以让管理层与员工及时了解哪里需要加强或改进。无论在工厂车间、仓库或办公室中，你必须马上掌握现状。整个团队需要知道有没有任何不正常的状况，便于及时做出适当的处置，以防止在日后发展成更严重的问题。这种方法可以帮助你在正确的时间做正确的事，如此才能创造出一个高效率的企业。要建立一个自主管理的组织是极大的挑战。你需要用目视化的方式将作业标准与实际的状况展示出来，这并不是件容易的事。你需要设计一个目视化的装置能立即告诉你作业现况与计划之间的差距。三个学习要点运用目视化的方法，当即显示出作业的现况。让小组一起来了解、审核并分析作业的现况。当目视化装置显示出异常状况时，小组成员要一起采取行动。亨利福特与精益企业精益企业的理念已经存在很多年了，它不是一个公司短期执行完就算了的项目，而是一种思维方式。精益生产主张消除浪费，他们归纳出8种无法为顾客增加价值的浪费1） 生产过剩：生产超出需求的产量，或过早或过多地购买物料2） 库存：为了掩盖流程中的问题，而花费成本去添置物资、材料、厂房、机台设备、信息以及人员等以备用。3） 不良品：重做，因为第一次作业时没有做好4） 超过需求的程序：超出满足顾客需求的工作5） 无谓的动作：所有不能为产品增加价值的动作6） 等待：任何造成等待或是阻扰工作的事项7） 搬运：超出一个单件流生产方式所需要的搬运8） 人力：因为没有邀请第一线员工直接参与而失去的宝贵意见库存的浪费需要被特别关注，我们可以用在河流中航行的船只来做比喻。河流代表企业，水面下往往隐藏着许多礁石，而这些礁石就是前面所提到的各种浪费，而库存量的多寡则代表水面的高低。当库存量上升时，代表着水面高度也升高了。当我们顺流而下时，知道水面下有许多礁石。当看见礁石时，我们从以下3个方案里选择一个：试着去避过这些礁石，就像我们每天都在作业现场到处救火一样。提升水面的高度（库存量）以确保礁石都在水面下。清除这些礁石，不让河流中有浪费或隐藏的问题。遇到问题时，我们不能不断地增加投资或提高库存去逃避现实。精益企业主张把问题暴露出来，并且解决掉。虽然很多企业情愿提高水位（增加库存量）来掩盖问题，但精益的公司却愿意把问题暴露出来。唯一的解决方法是降低水位，我们必须降低库存将浪费与问题显现出来，并且必须消除浪费，一起一劳永逸。三个学习要点亨利福特的基本理念，也就是流水线的生产方式，仍然适用于今天的工业（流程中的物料与资讯在需要的时候被传送到各工作站）精益并不仅是某一个月分的改善项目，而是一种思维模式。精益帮助我们消除任何时间与物资的浪费。单件流精益的企业不提倡大批量生产，或经济生产规模的概念，而主张单件流，希望物料流和信息流能稳定并不间断地朝目的地传递（最后到顾客手中）。在杨老师的教室里，她设定了一个方法，让小朋友们顺畅地去洗手，尽量消除影响上课的打断，使得同学们能安习学习。如果我们只相信批量生产的思维模式，将无法实施单件流。批量秤意味着原料与信息必须在制造过程中等待，储存，直到批量制造完成。等待是时间与金钱的浪费。单件流可以降低产品的交付时间（从接单到出货的速度更快），降低库存（减少成本），并把问题突显出来。同时，单件流给我们较大的弹性来响应市场的改变。弹性代表的是当顾客改变需求时，商家有能力跟着改变。如果你不随着顾客的需求改变，你很有可能会生产出许多没用的产品，形成浪费。这就是过量生产，它是最严重的一种浪费。实施单件流对批量生产的企业来说，是一项挑战。他们必须先克服思维方式，用不同的态度去研究流动。单件流可以为企业带来比经济规模生产更好的绩效。三个学习要点单件流意味着物料与信息不间断地向顾客的方向流动实施单件流时必须走出经济规模生产的框架单件流可以突显出问题，让你有机会很快地去解决问题，并学习解决问题精益是一个解决问题的文化，企业想要精益转型，必须动员全体员工去找出问题的根本原因，并且彻底消除。在一个精益的企业里，“没有问题”才是最严重的问题，因为大家没有用心地观察工作的缺失。每一个作业流程中，不论现在，或是将来，都会有问题出现，我们必须让员工有足够的技能与充分的授权，去发现问题并克服。这种作法在执行的初期一定会遇到相当的阻力，因为大多数的经理认为他们的工作是把问题掩盖起来。在精益的企业中，发现问题是值得嘉许的，掩盖问题是不被允许的。当一个问题出现，我们必须针对其根本原因，想办法去解决它，不要掉入问题表面假象的陷阱中。解决问题的表面，最多只是短暂的效果；但能解决产生问题的根本原因，才是一劳永逸的作法。找出问题的根由最简单的方法是不断地问“为什么？”，直到不能再问下去为止。在杨老师的教室里，她问大家为什么6号桌会有争吵？答案是两位小朋友同时起身去洗手。第二个问题是，lisAbbey与briAbbeyn为什么会同时站起来呢？因为lisAbbey认为该轮到她。杨老师第三个问题是， 为什么lisAbbey会认为该轮到她了呢？那是因为第六桌并没有定出先后顺序的规则。所以解决问题的根本是要有一个明确的规则。在这个案例中，我们问了3次为什么，就找出问题的根源，并可以设法解决。有时候，需要多问几次，有时候可以少问几次。问5次为什么只是一个原则性的指导，重点是要理清问题的根由，并寻求彻底解决的方法。精益的企业透过分享知识，来协助大家找出最好的解决方案。在日文称Yokoten(发音是游口田)，就是企业中跨部门分享知识的一种艺术。分享知识与企业学习的文化，是实施精益最重要的基础。三个学习要点精益的理念是发现问题，并透过知识分享的方式，找出问题的根源，并彻底解决你可以通过不断的问为什么，找出问题的根源一旦你找出问题的根源，才能有效地解决问题节拍时间精实的企业了解所有的业务从开始到终点都与顾客息息相关。要想做到高质量的产品与服务，你必须先明白顾客的期望。要想控制成本，你必须清楚顾客消耗产品的节奏。要记住，过量生产是浪费之首。如果你能注意生产的流动与节拍，也就是依照顾客的需要生产，你就可以消除过量生产。供应链与补充供货，就好像跳舞一样，你必须依照顾客的节拍踩舞步。一旦知道了顾客的节拍，有关的生产步骤都必须跟着它运作。这就是故事中提到的节奏，TABBEYRK是德文描述击鼓的节奏。节拍时间与周期时间不同，后者是完成一项任务或程序所花费的时间；而前者是为了满足顾客需求，必须的在多少时间内，完成若干项任务或程序。以巴德自助餐厅作为例子，一个学生挑选菜色及结帐需时3分钟（周期时间），而巴德设计的流程是每9秒钟完成一位小朋友的服务（节拍时间）。正如巴德演示的计算，节拍时间取决于可用的时间（总共9000秒）与需求量（1000位小朋友）如果整条价值流中每个程序的周期时间与节拍时间相吻合，那么你将会有一个完好的单件流。这是任何一个精益的企业所想达成的目标。三个学习要点节拍时间是顾客实际需求的韵律与节奏节拍时间的计算是可用时间除以顾客的需求量目标是建立一个生产节拍，使产品的输出与顾客的需求节奏同一步调增加价值的活动精益的企业强调为顾客创造价值，任何不能为顾客增加价值的工作都是浪费。我们把为顾客创造价值的生产或服务器的程序连起来，称之为一个价值流。也就是为顾客生产产品或服务的流程。精益的企业会注入大量的人力去探寻、研究、并改善价值流。我们把作业程序区分为3类，这样可以帮助大家，找出哪些需要消除或改善。增值活动：价值流中顾客愿意值钱的工作。举例来说，工人将方向盘安装在汽车上，这是一个创造价值的作业。即使是增值的作业，也有优化及改进的机会。非增值活动：价值流中一旦顾客发现了，不愿意值钱的作业过程。举例来说，汽车公司仓库里存放12个月的方向盘，这就是非增值的活动。我们必须消除这种浪费。业务上必要的作业：顾客不愿意值钱，但却无法避免的作业。举例来说，政府的的立法程序与国家安全法规。这些程序可以昼合理化并简化。在杨老师的教室中，教学是增值的作业。任何耽搁上课时间，比如收拾上课用的或是准备下堂课的道具的工作，大部分是没有价值的。事实上，任何转换项目都需要特别注意，因为重新设置所需的时间，并不能直接为顾客增值。杨老师准备的名条就是为了缩短下一个作业的准备时间。她将一班分为若干组，同时分派不同的作业给不同的小组，进行平行的学习过程。这样就是为了减少非增值的时间，增加更多增值的活动。小朋友去洗手，从教学的角度来看，不算是增值的作业，但却是必须做的事，因些将之归类为前面提到的“必须的作业”。杨老师已经制定了一套方法，来缩短这一部分的时间。三个学习要点顾客决定价值，可以依照顾客愿意付的款项来定义精益的企业努力去了解各产品系列的价值流（为了满足顾客需要的主要生产流程）你必须尽可能消除或降低转换产品的设置时间，并消除其它非增值的浪费到现场去观察的管理层精益企业的领导层实施到观察的管理方法。在对工作下达指令前，一定要先到现场去了解真实的状况，而不是只听报告。因为每个人的观点不同，对事情的看法也不同。因此，你必须亲自去观察体会，才能有自己的意见。有效的领导不会把自己关在办公室里一整天，而会花很多的时间到现场去，因为那里是工作发生的地方。日文的工作现场称为gembAbbey。精益的术语是你必须常“到现场去”，并与现场的工作人员交换意见。日文genCorinnehi gembutsu.作为一个领导，你有时会很惊讶地发现，你想到会发生的事与实际发生的情况大不相同。因为只有第一线的员工，明白工作现场会发生的什么。当你花时间到现场去了解作业情况后，将会获得现场员工们的尊重。当你受到尊重时，你会发现员工更愿意接近你，与你沟通。员工更容易被激励，去从事改善的工作。三个学习要点：到现场观察的管理方式一个领导者必须花相当多的时间到现场观察（事情发生的地点）领导者必须亲自观察现场后，才能根据事实作出决定领导者必须与第一线员工交流，因为他们才最了解工作拉动式补充库存我们以前提过，精益的企业将过量生产视为浪费之首。不论是制造业、物流业或办公室，过量生产意味着生产或是购买了超过实际需要的量，或者是在需要前，就生产或购买了产品。过量生产制造了库存的浪费，增加了储存、搬运、点收、返工等成本。过量生产就像水管漏水一样，浪费资源。精益理念谈的消除过量生产及降低库存的方法，是藉由改进供应链的速度。速度的定义是频繁并少量，定时均衡（在一个时段内定量）的产品运输。速度，可以帮助你降低库存量。当库存降低的时候，许多被掩盖的问题就会浮现出来。就像前面提到过的，凸显问题是一个好的开始。实现供应链速度的机制，在于使物料流动起来，并采用拉动式的补货系统。这个系统只会在物料与信息被消耗时，依据消耗的量来补充货源。换句话说，在拉动式生产系统中，消耗是生产的启动点。这与大多数企业所使用的传统推动式生产方式，有很大的不同，后者依据大批量的思维模式，以市场预测及猜测为基础，结果是大量的库存（你必须付出成本）。推动式生产最糟糕的是，虽然你有大量的库存，但却不见得是当天需要的货，或者需要的量不够。实施拉动式补充物料并不需要一个非常复杂的系统，你看到威廉士小学，仅使用了3*5的小卡片就可以运作。精益生产把这样的小卡片称为布告栏，小卡片与相应的物料连接在一起，传达信息，让员工们知道什么时间，该生产哪种产品，或者需要补货了。拉动式的补货系统不需要复杂的技术，其实越简单、越目视化，越好。三个学习要点补充库存必须依据实际的消耗量来决定，而