辽宁华益企业管理咨询报告.doc

辽宁华益中介机构企业咨询辽宁华益集团（信利达）企业咨询报告二一二年三月前 言 随着国家法律法规的更加严格化、规范化，特别是宏观经济调控和GDP增长的控制，对于基础建设规模的控制日趋严格势必涉及到招标代理等中介机构。信利达（大连）项目管理咨询有限公司面对激烈的市场竞争，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展过程出现的问题？受辽宁华益集团的委托，项目策划人通过对辽宁华益集团（信利达）的访谈、调查、查阅企业资料，并研究相关企业状况的基础上，对辽宁华益集团（信利达）作以诊断，为辽宁华益集团（信利达）内部管理提出发展建设建议，并将在此基础上为辽宁华益集团（信利达）制定了相应的配套办法和流程、表格，为企业的顺利发展提供基本工具和保障。同时，对于企业发展提出相关的建议。一、项目概述（一）项目内容本项目包含以下内容1. 企业管理状况调查2. 内部人员工作分析3. 企业管理状况分析4. 企业绩效管理需求5. 内部管理系统需求6. 企业咨询及解决方案（二）实施目的分析辽宁华益集团（信利达）管理状况及存在的问题，根据辽宁华益集团的发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现规范化管理提供稳定的基础，通过制定相应的管理体系和配套实施办法，为企业发展提供有效的帮助。（三）实施方法项目整体实施采用调研分析总结修改正式运行的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成管理咨询报告。 （四）调研过程受辽宁华益集团委托，项目策划人于 2012 年2月29日至 3月 13 日对辽宁华益集团（信利达）进行了调研，分别与辽宁华益集团总经理、副总经理、高级顾问、招标代理部（信利达公司）负责人、招标代理部（信利达公司）成员及财务部、预算部等部门进行了全面、深入的接触和访谈。经过访谈，搜集了相关管理资料和信息，了解了内部业务流程和基本管理情况，并在企业发展等问题上与辽宁华益集团管理者达成了共识。（五）报告综述1宗旨本报告旨在理清内部管理，分析管理机制，为企业制定适宜的管理体系，提供建设性意见，使企业能够尽快解决目前管理中存在的问题。2原则本报告本着尊重现实、科学发展的原则，严谨规范、依据管理学的基本原理和招标代理中介机构特性，为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型，谨供企业管理层参考。3 方法本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。 4 内容摘要报告正文共分四部分， 第一部分是对项目的简要说明； 第二部分对企业管理状况进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三部分从企业发展和管理的角度提出建议，设计企业管理模型；第四部分提出具体建议，设计配套办法和流程。 5 几点说明（1）本报告仅对内部管理提出指导性意见，阐明加强内部管理提升方法，提供相对于现状的改进原则，不涉及企业经营、人事安排、财务状况改变等具体问题。（2）本报告不涉及企业股本构成分析和设计、融资策略等的建议。（3）本企业咨询仅对辽宁华益集团投标部的管理进行，做出具的报告仅限于投标部，不涉及集团总部。（4）释义：辽宁华益集团（信利达），指辽宁华益集团招标代理部，本次咨询仅为辽宁华益内部咨询，本咨询项目策划人即本报告人。第一部分 项目简要说明信利达（大连）项目咨询管理有限公司（以下简称信利达）成立于2002年，具有工程招标代理甲级、政府采购招标代理甲级、工程造价咨询乙级、工程咨询丙级资质，可以承接各类工程招标代理、工程造价咨询和工程咨询等业务。2011年3月信利达由辽宁华益持股收购，作为辽宁华益招标代理部。目前，招标代理部现有员工8人（不含管理层），负责以信利达项目咨询管理有限公司名义的招标代理工作。大连市目前共有招标代理机构65家，信利达公司的资质较高，同比营业收入、业内口碑位居大连市场招标代理中介企业的中上水平，特别是其有较强的经营能力在业内得到一致认可。随着信利达被辽宁华益持股收购及业务的发展，特别是经历管理者更迭，使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着业务的拓展而愈加明显。 主要表现在：缺乏内部有效的内部管理及监督机制，工作过程疏于管理，没有相应的监督考核和奖惩机制；工作流程不够清晰，工作目标和职责不明确；信利达被华益中介机构持股收购后，缺乏统一的管理模板，造成了既有员工不能很好地融入华益中介机构；人员素质和特别是从业经历相对较低，造成了企业持续发展的自身限制；部门直接管理者从业务经验和管理经验上准备不够充分，缺少有效的管理思路和管理手段，管理制度建设极不完善；市场部与招标代理部由于信息不畅和细节管理不当使企业对市场反应速度滞后，工作效率降低；信利达公司并入华益中介机构后，因招标代理和预算造价的分工不明确，造成了相互之间配合的障碍；因缺乏企业文化建设和对员工的培训、持续改进，员工之间、部门之间矛盾较多，员工综合素质相对较低。第二部分 企业现状及分析信利达（大连）项目咨询管理有限公司于2011年3月由辽宁华益集团持股收购，并入辽宁华益集团，对外仍以独立法人经营，对内作为一个业务部门由辽宁华益集团管理。原信利达公司的财务人员并入辽宁华益财务部，但仅负责信利达经营的财务业务，原信利达公司的行政后勤部门（办公室）并入辽宁华益办公室管理，现信利达公司无独立财务、人事权限。同时，将市场拓展职能转由辽宁华益集团市场部进行。辽宁华益集团提出了将信利达作为其经营发展的重点，以招标代理业务为切入点，辐射华益其他业务的发展战略。现招标代理部负责人向总经理汇报工作，市场部负责人同招标代理部负责人暂无业务交叉，招标代理部负责人仅对内部人员进行业务管理。但因目前招标代理部负责人到位时间很短，与原负责人的交接尚未完全理顺，管理体系和职责尚不明确。（1）根据访谈、调查和分析，就本咨询项目涉及的部部门主要职能汇总如下：总经理：负责辽宁华益集团的全面管理、发展计划和企业战略规划；副总经理周丽影：负责辽宁华益集团综合办公室和市场部的具体管理及业务指导。汇报对象为：总经理；副总经理丁总：负责辽宁华益集团市场拓展和对外联系。汇报对象为：总经理；副总经理尚总：为信利达（大连）项目咨询管理有限公司法定代表人，负责信利达（辽宁华益集团招标代理部）的全面工作，无独立财务审批和人事任免权限。现因辽宁华益的人事和业务调整后，不再负责信利达（辽宁华益集团招标代理部）的全面工作，仅为信利达（大连）项目咨询管理有限公司法定代表人。汇报对象为：总经理；招标代理部张建强经理：2月20日入职，根据授权，负责信利达（辽宁华益集团招标代理部）的工作，无独立财务审批和人事任免权限。汇报对象为：总经理；从以上描述中看出，目前公司的组织结构基本上属于直线职能制形式。这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用。（2）招标代理部人力资源分析人力资源是企业经营中最重要、最宝贵的资源。招标代理等中介机构管理的核心问题是对从业人员的管理，渗透在企业的各个方面，贯穿企业的整个经营过程。辽宁华益目前并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、日常考勤、人员档案管理及培训工作由综合办公室负责。华益招标代理部目前还没有建立完整的考核和激励制度，只是由一些零散地与业务紧密结合的管理规定代替并且适用性不高，员工薪酬构成单一，没有起到很好的激励与奖惩作用，显然在人力资源的管理上存在比较大的缺陷。招标代理部现有员工8名（不含部门经理），其中被定义为项目经理并履行项目经理职责但尚未明确岗位名称的员工名，被定义为项目助理履行部分职责但尚未明确岗位名称的员工名从业经历分析学历分析履职情况分析年龄分析（3）业务流程目前招标代理部的业务较为单一，仅为招标代理工作，工程造价与预算业务由其他团队完成，工程管理业务尚未开展。仅招标代理业务无规范的流程示意图。（4）财务管理及监督由于本次调研对财务部门的了解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的要求和管理，因此这里只就对财务管理中涉及业务管理的部分进行评述， 不涉及企业的财务运营状况分析和资本构成分析。目前财务部有专人对信利达公司的财务状况进行管理。根据访谈（考虑本次企业管理咨询的特殊性，没有查阅涉及信利达公司经营的各项财务报告及资产负债情况调查），信利达公司2011年度经营性收入661万元，同比2010年度下降4%，但目前应收账款累计300万元，最长账龄超过10个月。造成了企业经营的很大危险。（5）经营管理综合评价从总体上来说，辽宁华益集团的内部管理存在以下问题：A 对于市场分析有待于进一步加强，特别是优质客户的选择不足和对于边际贡献率的分析不到位，一定程度上影响了经营收益。应收账款数额巨大，严重影响了企业的经营发展，同时大量的应收账款和应收账款周期过长，增加了企业财务费用，不能够很好地利用沉淀资金进行投资理财，实现资产的增殖；B 企业内部管理制度和业务管理制度不够健全，招标代理部负责人调整过于频繁使企业经营状况不稳定，员工适应期较长，影响了工作效率；C 薪酬体系过于简单，没有体现奖惩，一定程度上影响了部分员工的工作积极性；D 人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对企业长期发展影响较大；E 确乏完整的企业岗位责任制度，使考核和监督缺乏明确的依据；F 业务流程安排及管理不够严密，缺乏高效的信息管理和传递通道，造成了信息不对称，导致管理层不能及时了解和掌握业务变化情况，决策滞后而影响企业经营；第三部分 企业发展和管理建议一、工作流程类1、 建立由总经理主持召开的业务发展例会（建议以月度为周期）制度，参会成员为总经理、经营副总经理、市场部经理、招标代理部经理、财务部经理。就近期跟踪项目进行通报。市场部汇报跟踪项目和客户情况，招标代理部了解进展，并同财务部共同分析客户和项目情况，提出关于成本预测、项目复杂程度、所需资源等的意见和建议，分析项目收益和风险。同时就市场部、招标代理部遇到的客户投诉等进行通报和分析，了解业务发展情况；2、 建立由招标代理部经理主持召开的部门业务例会制度（建议以月度为周期）。会议就目前在手项目的进展情况、客户反馈情况、所需资源、项目遇到的问题、应收账款等进行汇报和总结，部门经理将会议纪要情况向总经理汇报；3、 建立招标代理部内部工作汇报制度。建议各项目经理每周填写工作周报，就项目进展、在手工作完成情况及需要解决的问题及时向部门经理书面汇报，部门经理及时掌握各项目经理在手工作完成状况；4、 建立客户满意度调查制度。建议建立由总经理（或经营副总经理）主持的客户满意度调查制度，编制一套客户满意度调查问卷和客户回访机制并按照一定的周期进行调查和回访，对于招标代理的服务满意情况及时了解和掌握。及时纠正服务中的问题，找出瑕疵，同时发掘潜力客户，主动掌握市场变化。建议市场部经理、专员和招标代理部经理。5、 建立招标代理部内部业务流程。6、 明确和分配职位权限。二、人力资源类1、 优化组织架构和岗位职责。鉴于目前实际状况，建议将信利达公司的工程造价和预算业务独立，组建造价部，与招标代理部分工协作。（信利达公司可以利用其资质承揽工程造价业务，经总经理同意后可以进行内部资源比选，促进造价部不断提升业务水平。）招标代理部明确项目经理、助理、部门经理的名称和职位，编制职位说明书；2、 设计和建立绩效管理体系。根据目前的实际状况，调整薪酬结构，将员工薪酬与绩效考核挂钩，奖优罚劣，形成激励机制，鼓励和激励员工为企业的经营和持续盈利创造价值。3、 设计和建立员工培训体系。持续的、可转化为能力的培训是人力资源持续增值的重要保障，也是员工归属感、责任感和团队建设的重要支持，更是企业文化建设的基础。三、财务类1、对于目前的信利达公司的财务状况进行分析，特别是应收账款账龄的分析，迅速采取措施清缴应收账款。同时，在以后的合同签订方面，应仔细、慎重有关资金结算的合同条款；2、分析边际贡献率，同市场部、招标代理部共同分析客户资源，选定优质客户并予以拓展；3、利用沉淀资金购买金融衍生产品，实现资金增殖从而减低财务成本。四、经营类1、经调查了解，信利达公司拥有工程招标代理甲级、政府采购招标代理甲级、工程造价咨询乙级、工程咨询丙级资质。通过调查和访谈， 目前信利达仅开展了工程招标代理业务，2011年度的政府采购仅完成了18万元，工程咨询等业务均为开展。造成了信利达主营业务的单一同时也造成了资质的浪费。从经营角度分析，在招标代理行业竞争日趋激烈的市场背景下，风险较高。建议充分发挥其资质和资源优势，在经营方面采取有效措施，加大政府采购招标代理的承揽力度，充分发挥工程造价咨询的优势，同时适度参与工程咨询业务，扩大经营的局面，更加准确