公司战略与风险管理.doc

第一章 战略与战略管理1、使命陈述例子公司名称使命陈述（MISSION STATEMENT）愿景（VISION）我们是一个全球性的公司，我们为充满热情地承诺为全球的人们提供私人移动工具的传统而自豪。我们会预先考虑消费者的要求，并为其提供出色的、能改善人们生活的产品和服务。成为全球最主要的为消费者提供汽车产品和服务的公司。以正确的方式，即以各利益相关方所期望的方式，通过汽车方面的、能改善人们生活的创新来建造伟大的汽车和卡车，通用汽车做事的方式就是始终坚持这一承诺。成为运输产品和服务的世界领导者。丰田汽车公司的目标是实现长期的、稳定的增长，在这个过程中与环境、全球经济、当地的社会和各利益相关方保持协调一致。通过制造汽车来创造一个更繁荣的社会。无无实践中，不是所有的汽车公司都有明确的使命和愿景，例如，德国大众就没有。2、明茨伯格战略的5P定义计划它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中，战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划，其适用时限长，通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向（例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等）和范围（例如，行业、产品或地域等）。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标。因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。 此战略是一种计划。计谋是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋.这种计谋是有准备和意图的，使之能对竞争对手构成威胁。房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划, 是一种计谋。模式是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此战略是一种模式。定位涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。 达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售， 成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。观念战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念个体通过共同的思考方式或行动团结起来。一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。3、战略的5个关键要素有愿景（前瞻性、有盼头）愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。在过去的20年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来l0年的战略决策指引方向。具有可持续性（政策的连续性和可持续发展）要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。有效传递战略的流程（政令畅通）有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。与获取竞争优势有关（避免盲修瞎练，要练到点上）企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。能利用企业与环境之间的联系（天时不如地利，地利不如人和）战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。4、理性方法具体做法明茨伯格的质疑1.进行企业评估。这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。2.确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。3.进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略。4.进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选择，例如新产品或者新市场，这样他们就可以评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。5.执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。 1.未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府采取某些没有预料到的行动，就会使整个战略过程无效。2.战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性 假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。 3.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视。4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。5.正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。这可能会导致企业的重点发生转移，即强调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境发展。6.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中，以上的讨论并不够全面。5、应急方法应急方法战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战略的管理流程。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。1.应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。高层管理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。2.应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。3.特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。 6、应用相关性检验应用相关性检验即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。 价值增值检验良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。竞争优势检验良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织（例如，慈善机构或政府组织）在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。慈善机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。一致性检验良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断变化的环境相适应，这个速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在适应环境变化的过程中有效地使用企业资源。7、学术严谨性检验学术严谨性检验即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。原创性检验优秀的战略在于其原创性。但是，在实践中要特别注意把握创新的程度，因为过度的创新可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法。目标性检验即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难对目标进行定义，但是，目标性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领导人及其利益相关人的雄心或欲望。灵活性检验良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来。逻辑一致性检验略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。风险和资源检验战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。对于企业整体来说，风险水平和所需资源是合理的、可以接受的。这里所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员和技能。8、【课后补充阅读材料】关于亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）的介绍亨利明茨伯格（Henry Mintzberg），在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。亨利明茨伯格简介在国际管理界，加拿大管理学家亨利明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作管理工作的性质曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领域的经典。在管理领域浸淫30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西（他坦承很少能把它们恢复原样），明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司（Canadian National Railways）从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT（麻省理工大学）攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪，当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。当我在越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。”明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。亨利明茨伯格的组织形式理论组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置1.相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）2.直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）3.标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）4.标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）5.标准化的技能 （和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）6.标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）原文：The organizational configurations framework of Mintzberg is a model that describes six valid organizational configurations1. Mutual adjustment,which achieves coordination by the simple process of informal communication （as between two operating employees）2. Direct supervision, is achieved by having one person issue orders or instructions to several others whose work interrelates （as when a boss tells others what is to be done, one step at a time）3. Standardization of work processes, which achieves coordination by specifying the work processes of people carrying out interrelated tasks （those standards usually being developed in the technostructure to be carried out in the operating core, as in the case of the work instructions that come out of time-and-motion studies）4. Standardization of outputs, which achieves coordination by specifying the results of different work （again usually developed in the technostructure, as in a financial plan that specifies subunit performance targets or specifications that outline the dimensions of a product to be produced）5. Standardization of skills （as well as knowledge）, in which different work is coordinated by virtue of the related training the workers have received （as in medical specialists - say a surgeon and an anesthetist in an operating room responding almost automatically to each others standardized procedures）6. Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled, usually for the entire organization, so that everyone functions according to the same set of beliefs （as in a religious order）根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分1.战略制高点（高层管理人员）2.中间线（中层管理人员）3.经营核心（业务，业务流程）4.技术结构（分析，设计系统，流程等）5.支援人员（支持业务流程以外）6.意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）原文：According to the organizational configurations model of Mintzberg each organization can consist of a maximum of six basic parts1. Strategic Apex （top management）2. Middle Line （middle management）3. Operating Core （operations, operational processes）4. Technostructure （analysts that design systems, processes, etc）5. Support Staff （support outside of operating workflow）6. Ideology （hall of beliefs and traditions; norms, values, culture）亨利明茨伯格的奖项与荣誉2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章1995年，该年度最佳著作战略规划的兴衰获得管理学会的乔治泰瑞奖1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩（Cleghorn）讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）组织学客座教授 。获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯马赛大学、卡内基梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。亨利明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击，他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在哈佛商业评论上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。编辑亨利明茨伯格的贡献明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本管理工作的实质（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。体现了明茨伯格战略思想的五重组织出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为 临时委员会组织（adhocracy）以区别于官僚组织（bureaucracy）。传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在战略性计划的沉浮（2000）中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育，也颇有微词，他广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：“本人不能胜任管理工作。”他的批评言论都收集在管理者，而非MBA（Managers Not MBAs，2004）一书中，他说：“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。”领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目-国际实践管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为：“MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。”明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在我为什么痛恨坐飞机（2001）里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像沙丁鱼一般挤在经济舱还是在头等舱里备受照顾。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。创造未来的大师对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中（独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车）产生的。1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院（INSEAD），在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学（University of Western Ontario）的管理学教授怀特（Rod White）对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。”在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。的确，他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。亨利明茨伯格谈金融危机亨利明茨伯格认为，2008年的那场金融危机本质上是一场管理危机，通过危机应该认识到，CEO不是神，主管的作用就是协调企业内部各种关系；当太过依赖一个强势领导的时候，对公司长久发展将是一个诅咒。亨利明茨伯格的主要著作 经理工作的性质（The Nature of Managerial Work）（1973） 组织的结构：研究的综合（1979年） 明茨伯格谈管理：探索组织世界的奥秘（Mintzberg on Management:Inside the Strange World of Organisations ）（1989） 战略的决策的制定 飞行轶事我为什么痛恨坐飞机平装本（The Flying Circus） （Cyan, 2005）Paperback of Why I Hate Flying, with anecdotes from the web 战略反咬Strategy Bites Back （with Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel; Pearson, 2005）fun bytes and bites about strategy, shown to be a lot more-and less-than you ever imagined 管理者而非MBAManagers not MBAs （Berrett Koehler, 2004）a hard look at the soft practice of managing and the development of managers 战略进程The Strategy Process: （with J. Lampel, S. Ghoshal, J.B. Quinn; second edition, Prentice Hall, 1991）selected readings and cases, all heavily edited 公共管理Managing Publicly （with Jacques Bourgault; Institute of Public Administration of Canada, 2000）based on study I did of 8 Canadian public sector managers, published with commentaries 我为什么痛恨坐飞机Why I Hate Flying （Thompson, 2000）spoof of the flying and the managing businesses, and of commercialization in general; to be revised in paperback in 2006 战略巡礼Strategy Safari （with Bruce Ahlstrand and Joe Lampel; Free Press and Prentice-Hall International, 1998）as the subtitle says, “A Guided tour Through The Wilds Of Strategic Management 加拿大条款：有关“纯棉”的反思The Canadian Condition: Reflections of a “Pure Cotton” （1995）expression of some personal feelings about Canada and what it goes through 战略规划的起落The Rise and Fall of Strategic Planning （Free Press and Prentice-Hall International, 1994）historical review of the process, very critical, though ends on a positive note 明茨伯格论管理Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations （Free Press, 1989）an effort to draw together my main material for practitioners 五行组织，又译卓有成效的组织Structure in 5s: Designing Effective Organizations （Prentice Hall, 1983）condensed version of The Structuring of Organizations 内部和周遭的权力，又译组织的内外权力Power In and Around Organizations （Prentice Hall, 1983）attempt to draw together the literature of power around the notion of configuration 组织的结构The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research （Prentice-Hall, 1979）attempt to draw together the empirical literature on structuring, using five configurations as integrating devicesmy most integrated book 管理的本质The Nature of Managerial Work （Harper and Row, 1973, reissued by Prentice-Hall, l983）roles and characteristics of managerial work, based on my doctoral thesis （study of five managers）【练习题】第一章战略与战略管理一、单项选择题1、丁丁图书出版有限公司一直以来依靠传统的销售方式，即批发给各地新华书店通过柜台销售。后来丁丁图书出版有限公司的营销总监通过市场调研发现，现在随着网络的发达，年轻人越来越喜爱网络购物，并且传统销售方式折扣太低，大多数人也没有时间逛书店，为此该公司在短期内成立了，专门从事网络售书，一举取得成功。从上述案例中我们可以得出的战略定义是（）。A.战略是一种模式B.战略是一种计谋C.战略是一种观念D.战略是一种定位2、“战略管理”一词最早由哪位学者在1972年提出（A）。A.安索夫B.钱德勒C.安德鲁斯D.波特3、公司战略方法归结为两类：理性方法和应急方法。以下不属于对应急方法的质疑和批评的是（C）。A.缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源B.期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法C.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符D.特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱4、某公司董事会召开会议，对研究开发部提出了目标要求，即研究开发部经过努力必须在一定时期内为公司各关键市场推出具有较高市场份额的产品。对于这一要求，认为下列评价中最有道理是的（D）。A.时间不明确，在实践中缺乏操作标准B.关键市场的提法不具体，很难界定范围C.较高市场份额的标准不清楚，要详细说明D.应综合考虑上述意见所反映的问题5、索尼公司的目标是为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，这一目标给索尼公司带来了不断前进的动力，索尼公司不断超越自己，不断开发出新产品，并成功成为全世界的一个巨头公司，这说明战略需要（A）。A.有愿景B.具有可持续性C.与获取竞争优势有关D.能利用企业与环境之间的联系6、甲公司是国内一家大型IT企业，主要业务涉及IT、房地产、手机等。为了确保自身在全球IT市场上的地位，决定并购A企业PC机业务，以应对另外两家IT巨头的竞争压力。根据这一决策，可以判断该并购决策属于（D）。A.企业总体战略B.职能部门战略C.市场营销战略D.业务单位战略7、某公司市场份额达到50%，但是公司2009年由于投资失误，导致公司资金来源不太充足，于是公司董事会决定2010年实行以巩固经营范围或规模为导向的战略，则公司2010的战略属于（）。A.成长型战略B.收缩型战略C.扭转战略D.稳定型战略8、甲公司是一家家电企业，2009年决定实行战略转型，新制定了开拓农村市场的战略，公司决定先对此战略的合理性进行检验，采取的措施是先在河北省试行一年，以判断其盈利能力、市场占有率等指标是否有增长，则甲公司对战略的检验属于（C）。A.价值增值检验B.竞争优势检验C.一致性检验D.原创性检验9、在战略测试中，强调企业要能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境的是（D）。A.一致性检验B.竞争优势检验C.逻辑一致性检验D.灵活性检验二、多项选择题1、战略测试分为应用相关性检验和学术严谨性检验，其中应用相关性检验包括（ACD）。A.竞争优势检验B.灵活性检验C.一致性检验D.价值增值检验2、以下哪些是战略管理的主要特点（BC ）。A.战略管理主要是职能性管理B.战略管理需要管理和改变企业与外部的关系C.战略管理具有很大的不确定性和模糊性D.战略管理主要是正确的做事3、战略管理流程包括理性方法和应急方法。理性方法的步骤包括（ABCD）。A.进行企业评估B.确定使命和目标C.进行差距分析D.进行战略选择4、以下属于明茨伯格对理性方法在现实社会中的六个质疑的有（ABD）。A.还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功B.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限C.“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争D.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符5、以下针对战略关键要素描述错误的有（CD）。A.愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力B.愿景与获取竞争优势有关C.战略要具有可持续性，在较长的一段时间内不应该进行调整D.战略由企业高层制订并理解即可，是否将达成的战略传递给企业的各个方面并不重要6、下列说法不正确的有（ABCD）。A.公司战略涉及在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争B.竞争战略的作用在于统一协调重要职能部门所采取的战略行动C.职能战略的重要作用在于资源分配D.公司战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化7、计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分为（BD ）。A.业务单位战略B.应急战略C.职能战略D.经过深思熟虑的战略8、甲企业针对经济危机的影响，决定调整自身战略。由于该战略调整幅度较大，企业高层比较担心整体企业环境是否能够支撑此次调整。从管理变革的角度而言，该企业对企业变革环境的诊断包括（BD）。A.变革的性质B.变革的范围C.变革管理的风格D.资源满足程度9、下列选项中无法作为可行的战略目标的有（ABD）。A.在3年内扩大企业的市场占有率B.逐步将销售收入提高18%C.在3年内将销售收入提高18%D.在3年内使企业的销售业绩达到24%第二章 战略分析外部环境 【补充阅读资料】竞争战略之父：迈克尔波特（Michael Porter） 迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略1（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。迈克尔波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，竞争战略一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版32次。迈克尔波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。 迈克尔波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 迈克尔波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是 活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。 波特出生于密歇根州的大学城-安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常 沉重，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的大卫威尔兹经济学奖；波特在哈佛商业评论上发表的论文，已经5度获得麦肯锡奖；1990年，他的著作国家竞争优势（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美