公司绩效管理为何总是困难重重.doc

DD 西安工商注册 公司绩效管理为何总是困难重重许多专职做公司绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢？究其原因，是大家没有把公司绩效管理与企业管理很好的结合起来企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是创造价值，实现利润；公司绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效？简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了创造价值，实现利润。因此，企业管理和公司绩效管理的目的，是完全相同的。我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略发展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理统统属于企业管理的范畴；也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并，是不是为了创造更大的价值，产生更多的业绩？这是不是为了绩效的提升？采购部门实施供应商管理，是不是为了节省成本，提高收益，增加绩效？财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提高收益？这不是也在为企业的整体绩效服务吗？所以说，企业的任何活动，都是公司绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。因此，从本质上说，企业管理和公司绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢？我们看看公司绩效管理工作的具体推行情况。由于公司绩效管理本身也是一个课题，所以，按照书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。诚然，在公司绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且，如果所谓的这么多前提条件都具备了，那岂非个个企业都是世界500强？我们不能无视中国的企业现状，媲美与微软、GE的中国企业凤毛麟角，发展如华为、中兴的本土公司也是少之又少。绝大部分企业，还都在演绎着传统的策略和治理方法，甚至还在为了谋求明天的生存而惨淡经营。同时，我们更不能无视中国企业的创造性和生命力，貌似不科学、不规范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果显著。在这里，没有最好，只有最合适。所以，公司绩效管理thldl者不能用理论的、主观的定义和标准来苛求现实中的企业和，否则，除非能找到微软、华为这样的企业才能展开拳脚，除此之外只能是抱着绩效的美妙模型东奔西走，处处碰壁。因此，即便是企业管理和公司绩效管理的目的完全相同，不少人也会把两者割裂开来理解。如果说非人力资源工作者抱此想法尚可原谅的话，那么人力资源工作者、专职的公司绩效管理工作者也不自觉的这么想，就是一种悲哀了。之所以有人如此狭隘的来理解公司绩效管理，可能更多的是源于公司绩效管理的出处。公司绩效管理这个理念来自西方，PerformanceManagement，是在人力资源管理这门学科里面提及的，HumanResourceManagement，当时与经济管理、财务管理、生产管理等一起，我们一股脑进行了拿来主义，并且在理论界展开引用后的分析研讨，在实践中进行探索式的发扬光大。一时间，关于公司绩效管理的书籍满天飞，专家满街走。但是，大家要么是逐行逐字的对照着课本，要么是结合专家和个人的解读，用定义出来的若干点前提条件，逐条逐点的在现实中寻找一一对应。找到了，那么这么企业可能适合做公司绩效管理；找不到，那么这个企业就是愚昧落后，开展不了绩效工作。这其实是对公司绩效管理的一种弱化和压制，甚至是一种误解和歪曲。大家俨然把公司绩效管理当成了一种超现实的管理技能，甚至是一种理想化的管理模型，然后又把公司绩效管理从试验室的温房里硬生生的移植到企业运营的风雨中。于是问题就出来了：不少企业并不重视人力资源工作，雷声大、雨点小的支持也是虎头蛇尾或者断断续续，所以公司绩效管理就只能随之在企业管理的角落里面痛苦的挣扎，奄奄一息的苟延残喘，甚或为了找到一片生存的空间而苦苦寻觅，头破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退场。公司绩效管理工作者因此而困顿的茫然着，哀叹着企业管理的落后，顾影自怜着生不逢时，英雄无用武之地。我们再想一下，这一切的始作俑者，是提出公司绩效管理理念的西方管理学家吗？显然不是。人家提出的绩效理念，是完全服从和服务于他们自己的企业管理工作的。而西方企业的发展程度、西方企业的文化特点，以及西方的人文特性，西方的意识形态，与我们有很大的不同。整体来说，西方人的理性思维、西方人的企业发展程度，会好于东方人。因此，拿来主义的东西没有完全的分解吸收，肯定会出现消化不良；这还不是最重要的，更重要的是，西方管理学家也并未把绩效工作完全捆绑在“人力资源的一个模块”这样的层面。我们看看美国波多里奇国家质量奖，也叫卓越绩效准则，这个奖项的评定标准从始至终，两百多次提到“绩效”这个概念，但是看看具体的评定标准的内容：组织，领导，战略策划，顾客契合，测量、分析和知识管理，以员工为本，过程管理，结果。这么多项目，哪里把绩效仅仅作为小小的模块内容了？它关注的是企业的整体运作，企业的全面发展，企业的长久经营，企业的社会责任。无怪乎有专家说：卓越绩效准则是确保企业百年基业长青的必由之路。而我们呢？对人力资源学说生吞活剥似的照搬照抄，对公司绩效管理理念一知半解之后的局部放大，导致了现实中太多糟糕情况的发生：要么将公司绩效管理凌驾于企业之上，要么漂浮于企业表层，要么游离于企业边缘。这都是绩效工作的自我迷失，不能不说是认识上的极大误区和思想上的不求甚解，这还不够，甚至有人因此而如获至宝的抱残守缺，孤芳自赏。这不能不说是我们学习西方的一种偏离和悲哀。因此，公司绩效管理者一定要从纯理念的思维模式中解脱出来，着眼现实的企业状况，立足具体的企业工作，通透的了解企业的实际运作，全面的把握企业的各种特点，并从中抽象和解析出可能运用的绩效模式，然后再分析哪种方法是最合适的。这里面需要注意的是：1.紧密贴合企业战略公司绩效管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。贴合企业战略不是空洞的口号，而需要通过具体的工作来体现。假如企业今年的目标是扩大规模，收购23家公司，那么公司绩效管理人员需要做的，就是配合企业的收购工作，做好相关措施的配套阶段任务的量化考评，经营团队的分红、期权方案等，这压根不需要等领导吩咐，自己主动的思考、申请，积极的参与，争论、探讨，拿出既符合需要又切实可行的方案给决策层参详，这才是需要做的。2.全面调研企业运营公司绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要公司绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。有些企业的人均产值可以达到100万，而有些企业的相同指标只有几万；有些企业的库存周转可以控制到1天以内，而有些企业则要十余天，难道我们能断然的说孰优孰劣吗？行业的不同，企业的不同，应有的指标肯定也不尽相同。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。許多專職做公司績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經驗，可是換瞭一個地方之後就水土不服，鬱鬱不得志以致最終黯然離開。這究竟是什麼原因呢？究其原因，是大傢沒有把公司績效管理與企業管理很好的結合起來企業管理，顧名思義，就是運用一定的理念、策略和方法，對企業進行管理。企業管理的重要目的，就是創造價值，實現利潤；公司績效管理，簡言之就是對績效工作進行管理。何謂績效？簡單說就是業績和效果。對業績和效果進行管理，同樣也是為瞭創造價值，實現利潤。因此，企業管理和公司績效管理的目的，是完全相同的。我們再看看企業管理的內容。大傢都很清楚，戰略發展管理，人力資源管理，財務管理，研發管理，生產管理，物流管理，管理，行政管理統統屬於企業管理的范疇；也有人把企業的戰略規劃、整體協調等宏觀管理歸之為企業管理。我們想想，企業搞收購兼並，是不是為瞭創造更大的價值，產生更多的業績？這是不是為瞭績效的提升？采購部門實施供應商管理，是不是為瞭節省成本，提高收益，增加績效？財務部門進行費用控制，資本運作，是不是為瞭開源節流，提高收益？這不是也在為企業的整體績效服務嗎？所以說，企業的任何活動，都是公司績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業的一切管理，都是為瞭績效”。因此，從本質上說，企業管理和公司績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大傢不會反對，可是問題也隨之出來瞭：為何大傢不能把兩種本質相同的管理，很好的結合起來呢？我們看看公司績效管理工作的具體推行情況。由於公司績效管理本身也是一個課題，所以，按照書本要求和經驗總結，做績效工作，必須有切實的高層支持、必須有科學的目標分解，必須有詳盡的職級體系，必須有通暢的溝通機制，必須有完善的制度依據，必須有足夠的數據支撐少瞭這些，那麼績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。誠然，在公司績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對的是活生生的現實工作，客觀上由不得自己對企業提那麼多的要求。而且，如果所謂的這麼多前提條件都具備瞭，那豈非個個企業都是世界500強？我們不能無視中國的企業現狀，媲美與微軟、GE的中國企業鳳毛麟角，發展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業，還都在演繹著傳統的策略和治理方法，甚至還在為瞭謀求明天的生存而慘淡經營。同時，我們更不能無視中國企業的創造性和生命力，貌似不科學、不規范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這裡，沒有最好，隻有最合適。所以，公司績效管理thldl者不能用理論的、主觀的定義和標準來苛求現實中的企業和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業才能展開拳腳，除此之外隻能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。因此，即便是企業管理和公司績效管理的目的完全相同，不少人也會把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那麼人力資源工作者、專職的公司績效管理工作者也不自覺的這麼想，就是一種悲哀瞭。之所以有人如此狹隘的來理解公司績效管理，可能更多的是源於公司績效管理的出處。公司績效管理這個理念來自西方，PerformanceManagement，是在人力資源管理這門學科裡面提及的，HumanResourceManagement，當時與經濟管理、財務管理、生產管理等一起，我們一股腦進行瞭拿來主義，並且在理論界展開引用後的分析研討，在實踐中進行探索式的發揚光大。一時間，關於公司績效管理的書籍滿天飛，專傢滿街走。但是，大傢要麼是逐行逐字的對照著課本，要麼是結合專傢和個人的解讀，用定義出來的若幹點前提條件，逐條逐點的在現實中尋找一一對應。找到瞭，那麼這麼企業可能適合做公司績效管理；找不到，那麼這個企業就是愚昧落後，開展不瞭績效工作。這其實是對公司績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大傢儼然把公司績效管理當成瞭一種超現實的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然後又把公司績效管理從試驗室的溫房裡硬生生的移植到企業運營的風雨中。於是問題就出來瞭：不少企業並不重視人力資源工作，雷聲大、雨點小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續續，所以公司績效管理就隻能隨之在企業管理的角落裡面痛苦的掙紮，奄奄一息的茍延殘喘，甚或為瞭找到一片生存的空間而苦苦尋覓，頭破血流後不得不偃旗息鼓，黯然退場。公司績效管理工作者因此而困頓的茫然著，哀嘆著企業管理的落後，顧影自憐著生不逢時，英雄無用武之地。我們再想一下，這一切的始作俑者，是提出公司績效管理理念的西方管理學傢嗎？顯然不是。人傢提出的績效理念，是完全服從和服務於他們自己的企業管理工作的。而西方企業的發展程度、西方企業的文化特點，以及西方的人文特性，西方的意識形態，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業發展程度，會好於東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會出現消化不良；這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學傢也並未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個模塊”這樣的層面。我們看看美國波多裡奇國傢質量獎，也叫卓越績效準則，這個獎項的評定標準從始至終，兩百多次提到“績效”這個概念，但是看看具體的評定標準的內容：組織，領導，戰略策劃，顧客契合，測量、分析和知識管理，以員工為本，過程管理，結果。這麼多項目，哪裡把績效僅僅作為小小的模塊內容瞭？它關註的是企業的整體運作，企業的全面發展，企業的長久經營，企業的社會責任。無怪乎有專傢說：卓越績效準則是確保企業百年基業長青的必由之路。而我們呢？對人力資源學說生吞活剝似的照搬照抄，對公司績效管理理念一知半解之後的局部放大，導致瞭現實中太多糟糕情況的發生：要麼將公司績效管理凌駕於企業之上，要麼漂浮於企業表層，要麼遊離於企業邊緣。這都是績效工作的自我迷失，不能不說是認識上的極大誤區和思想上的不求甚解，這還不夠，甚至有人因此而如獲至寶的抱殘守缺，孤芳自賞。這不能不說是我們學習西方的一種偏離和悲哀。因此，公司績效管理者一定要從純理念的思維模式中解脫出來，著眼現實的企業狀況，立足具體的企業工作，通透的瞭解企業的實際運作，全