制播分离改革中的财务管理.doc

制播分离改革中的财务管理新一轮“制播分离”为我国广电构建新的产权关系提供了条件，但是，“制”、“播”间实质上的关联为财务管理带来更大的挑战。本文尝试利用财务管理模式的框架，即目标-内容-边界-手段维度，构建中国广电媒体集团财务管理模式的雏形，对问题的分析以实践为起点，注重其在实践中的可操作性。如果用“制”代表“内容”，“播”代表“渠道”，那么“制播分离”意味着“内容”与“渠道”之间的分离。“制播分离”之后“制”与“播”之间的关系是横向的业务分工还是纵向的产权隶属？其各自对应主体的商业模式和管理体系该如何设计？与之相适宜的财务体系又如何发生转变？“制播分离”再定义中的广电财务困境制播分离的概念源自英文Commission，原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作。在美国，电视台并没有实行完全的制播分离，但娱乐性节目基本上是通过买卖进行的商业市场行为。在中国，广播电视行业的盈利能力发展迅猛，然而，由于受到行业功能定位的限制，其自身的体制改革却在很长一段时间内落后于中国整体经济体制改革的步伐。从上世纪90年代开始，广电制播体制的改革经历了从“完全的制播合一”到“制播一体开始分化”，再到“制播合一为主、制播分离为辅”的发展过程，然而对于体制的突破和尝试始终徘徊在核心业务的边缘。2009年，上海文广新闻传媒集团（SMG）宣布挂牌分离为上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司，成为全国第一家率先实行整体“制播分离”体制改革的广电集团，“制播分离”再度成为热议的话题。此轮“制播分离”改革的目标直指广播电视业务的核心，即以广告销售和节目制作为主要商业模式的传统广播电视业，财务管理方面与以往所进行的“制播分离”也有本质上的区别中国广播电视一直以来的主体部分都是行政事业单位性质，财务体制和管理模式也是行政事业式，这是长期以来广播电视业由国家投资办事业形成的，其实质上是不以盈利为目的的财务管理格局。自从广告收入逐渐成为电台电视台的主要经济来源，许多发达地区的电台电视台便开始脱离财政拨款实现自给自足。为满足广告经营对收视收听的要求，节目制作也开始自发地迎合市场规律，在这种情况下，原本基于行政事业预算会计的财务核算方式由于只对现金的收付进行描述，不涉及资产、成本及投资等复杂经济行为，其数据的可靠性和价值受到越来越多的质疑。于是，以上海、江苏为代表的一批广播电视台率先开展了节目成本核算的尝试，首次在广电行业中引入了“成本-效益”的理念。但由于缺乏统一的标准，同时又受到会计核算制度和分配率选择双重因素的干扰，其成本核算数据的准确度和稳定性较差。进入21世纪，中国广播电视业的发展重心从“事业”转向“产业”，大批广播电视集团涌现，SMG作为国内最早成立的传媒集团之一，将会计核算方式从行政事业会计改为企业会计，执行全国统一的企业会计准则，成为国内广播电视业第一家实行企业会计核算的事业集团。但是，由于事业单位的性质并未改变，且受到广播电视行业特殊性的影响，这种“女扮男装”的核算方法和管理模式虽然具有较强的可操作性，却始终未得到财政部门和审计部门的全面认同。随着上海广电“制播分离”改革正式启动。刚刚成立一年的上海东方传媒集团公司将旗下炫动传播股份有限公司的上市材料正式上报中国证监会，SMG具市场价值的可经营性资产剥离出来成为企业，以后事业单位不再属于财政管辖范畴，而是通过完善国资监管体系，将原本实行的行政管控改变为产权管控，为构建新的产权关系提供了条件。从资本市场来说，SMG此次的“制播分离”，给市场一个最大的想象是：未来社会资本亦有机会成为制作公司的股东。由于资本市场的开放，各地媒体企业将更容易进行融合，可以预见未来中国的媒体市场将出现若干个跨地域经营的媒体集团，各地节目交流将更加频繁，尽管广播电视播出平台依然掌握在各地政府手中，但平台上播出的节目将呈现多样化趋势。例如，SMG的第一财经和宁夏卫视的全方位合作，即利用第一财经专业制作能力和品牌的输出，将宁夏卫视平台打造成为一个以“财富梦想”为定位的综合财经类卫星频道。与此同时，全国其他广电集团，如江苏广电、浙江广电、湖南广电等，都已将旗下转制公司的融资上市列入了议事日程。这预示着“制播分离”后广电媒体加快了与资本市场对接的步伐。可经营性资产整体剥离后的中国广电财务管理难点按照中宣部、国家广电总局关于推进“广播电视制播分离”工作要求，原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒集团有限公司，事业身份的上海广播电视台和企业身份的东方传媒集团有限公司共用“SMG”这一组织品牌。改革后的上海广播电视台拥有原上海文广新闻传媒集团旗下所有的广播电视播出平台，包括：15套模拟电视频道、1套高清同播电视频道和11套模拟广播频率，其中东方卫视和炫动卡通为卫星频道，东方卫视在北美、欧洲、日本、澳大利亚、中国香港等落地播出。目前已经初具规模的下属子公司业务板块包括影视剧制作、发行与投资，少儿、动漫节目制作及相关衍生产业，综艺娱乐节目制作及演艺相关产业，体育节目制作及版权、赛事运营，生活时尚节目制作及时尚产业拓展，以及新媒体业务等。这种改革方案基本厘清了事业和产业共同发展中的关系。显然，此次“制播分离”的“上海模式”采取的是可经营性资产整体剥离的路径，国家广电总局将其总结为“上海模式”，实现了监管主体与运营主体分离；运营主体和经营责任主体分离；区域市场和全国市场合一。但是，媒体商业功能更需要融入资本市场，使得目前广电财务管理呈现以下特点：1.交易行为表述复杂。广电媒体在一个双元产品市场上运作：一个是媒体产品市场，其对象为直接消费媒体产品的受众；另一市场是广告市场，媒体将销售节目所获得的受众注意力再出售给广告商，并以此获得媒体主要的经济来源。广电媒体只生产了一种产品，却在性质完全不同的两种市场上交易，这决定其经济行为在财务表述上的复杂性。在目前的广电媒体集团公司中一般以广告收入作为主营业务收入，以节目制作成本作为主营业务成本，两者在财务报表上完成配比。但事实上，广告收入的多少，广告价格的高低，与节目制作成本之间没有必然的联系，两者之间是以收视率为桥梁进行关联的，而收视率指标是一个非财务类指标，难以在财务系统中得以体现。当然，这里可以探求收视率与节目制作成本之间的关联。2.广告需求弹性的二元性。需求价格弹性是指需求量对价格变动的反映程度，或者说商品价格变动的比例所引起的需求量的变动比例。广电媒体产品相对于广告市场，其需求弹性系数也需分为两个层面进行分析，一是广告收入对收视率的反映，当收视率增加其所带来的广告收入会以乘数效应增加，这时需求弹性系数较大；另一方面是广告收入对广告价格的反映，由于电视广告资源相对稀缺，广告投放不会因为价格的因素而产生巨大波动，这时广告收入的需求价格弹性系数较小。这一特点使广电经营分析和预测更为复杂。3.收入和成本反映不同步。规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益，是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。具体到广电行业，由于广播电视传输的特性造成其初始成本投入起点高但后期上升缓慢，在产品成本结构中固定成本大而变动成本小，因此需要不断提高收视率扩大收入来摊薄固定成本。而在广告收入上，却正好与成本曲线相反，通常起点低但上升快。这种特征造成了广电媒体在追求利润最大化时必然需要通过不断扩大规模来实现，也使得广电媒体成为我国资源重组最频繁的行业之一。4.成本和收入的确认难度高。广电传媒产品属于信息产品，除了节目发行外，主要的销售模式是播放后换取广告，因此基本不存在“库存商品”问题，也很难界定产品成本。构成产品成本的物化原料较少，主要体现为人力成本和费用性开支，由于缺乏固定的标准，虽然计量上较为简单但成本管理的难度较大。在广告收入的确认上，由于广告的播出和收款之间存在各种复杂因素的干扰，例如时段赠播及实物广告置换等，因此实务操作中很难将广告的播出视作为风险必然转移和收益必然流入的条件，这在企业会计准则的适用上带来了难度。除此之外，由于国家对媒体产业投融资政策的调整，以及广电媒体自身发展的需要，媒体融资上市进入资本市场已成为必然趋势。但是，由于“制播分离”不可避免地在“制”法人与“播”法人之间产生大量关联交易，由此而带来一系列关于定价公允性、经营独立性及如何规避额外税收负担等众多新的财务管理的课题。我国广电新型财务管理模式的四维度构建我国现有的广电财务管理通常包括目标考核、成本核算（会计核算）、预算控制等方式，并通过网络信息化的手段来协助进行流程管理。针对新“制播分离”的财务难题，笔者从目标、内容、边界和手段四个维度考量其利弊，探讨我国广电财务管理模式的基本框架。1.目标维度（1）利润最大化：使媒体企业单以利润作为财务管理的目标可能会面临“唯收视率”、“内容低俗化”等责难。（2）股东财富最大化：在完成“制播分离”转企改制后，我国广电媒体集团的性质基本为国有独资公司，以股东财富最大化为目标显然和国有资产监管的要求不冲突。但是，以这个目标作为我国广电财务管理的目标存在几个明显的缺陷：一是在我国广电企业中暂难操作，主要原因是股东财富最大化的判断依赖于股票经济，需要通过股东拥有的股票数量和市值来计量。而我国大多数广电媒体企业还未完成上市，即便是能够上市，由于我国证券市场尚不发达，股票价格受多种因素干扰，其市值也往往偏离企业经营的真实状况。二是难以避免企业的短期行为，主要原因是“制播分离”后转企改制的广电集团或公司主要都是国有出资，而国有出资人难以人格化，造成了企业经营者较难形成追求股东财富最大化的自觉意识，必须依靠国资监管机构对企业实施外部监督。（3）企业价值最大化：我国广电媒体企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策保证企业在长期稳定发展的基础上，企业总价值达到最大。这种目标的提出将企业长期稳定发展摆在首位，解决了“股东权益最大化”中经营者的短期行为，同时还强调了在企业价值增长中各方的利益，从而改进了“股东权益最大化”中片面强调股东资本的缺陷。但目前在我国广电媒体企业中实行以企业价值最大化为目标的财务管理模式，在操作层面上还有很大难度。主要原因在于：企业价值最大化从计量方式上看主要有两种，一是股票市价法，这一方法和股东收益最大化目标的计量接近，受到我国证券市场发展现状的制约；另一种为贴现现金流量法，是按照企业未来的现金流量根据一定贴现率来计算的，其对企业价值的判断依赖于对未来的经营状况预测，以及对风险和投资机会成本的判断等等。目前这一方法较多地被运用在广电媒体企业转制后的并购过程中，通常需要借助专业评估机构来完成。对于广电媒体企业，在进行企业价值评估的过程中，版权及品牌的无形资产的估值较高，这部分价值只在股权转让时得以体现，而在国有资产划拨中不予反映，因此会造成企业价值与账面价值难以配比的问题。另外，对于广电企业的日常财务管理来说，这一目标的计量很难做到准确和规范，而且由于其计量方式主要取决于对企业未来成长的预测，因此也很难作为常规业绩考核的指标来运用。（4）企业资本可持续有效增值：笔者认为，结合我国广电行业的实际情况，资本可持续有效增值能较好体现财务管理的综合目标与效果，同时也是财务管理目标的回归。财务管理最终要落实在资金的管理，以及各类资本的持续的、有效的增加上来。这样一来，既解决了“利润最大化”中对资金占用成本的忽视，又解决了“股东权益最大化”中对人力资本的忽视。而且，相比“企业价值最大化”的目标，“企业资本可持续有效增值”在财务计量上更具操作性，更容易量化。2.内容维度（1）提高会计核算水平：在我国媒体行业，由于长期以来进行事业单位管理，会计核算也参照事业单位进行，成本核算基础薄弱。2011年“制播分离”后的SMG将执行新的企业会计准则，参照上市公司的要求来规范会计核算，并编制合并报表，其中涉及大量包括广告收入的确认、影视剧成本的结转、影视产品（投资拍摄影视剧）的核算等等问题。（2）参与广告经营管理：目前在我国广电媒体集团中，广告收入仍然是最主要的收入来源。SMG虽然通过改变产业结构来降低广告收入在总收入中的比重，但是由于广告经营的高利润率以及对现金的高吸附力，使得集团在实际运作中对广告收入的依赖度并未得到明显改善。作为一个传统的广播电视媒体集团，即便是完成了“制播分离”，广告收入仍然是未来很长一段时间内集团的收入支柱。因此，加强对广告收入的管理，确保播出的每一则广告能够按时足额收到款，就需要对广告收入进行严格的管理。从SMG的经验来看，实行广告管理一方面要改变以收款来确认收入的方式，而是将播出作为取得广告收入的标准，如果涉及赠播及播出奖励等应视作销售折扣，在会计上以递延收益的方式进行处理；另一方面是要利用专业的广告管理软件，规范广告合同和订单处理的流程，此外还需要加强广告播出的监看，防止跑冒滴漏。（3）对产品定价的研究：“制播分离”带来了同一控制主体下播出法人与制作法人之间大量的关联交易，忽略交易产生的流转税。目前“上海模式”的主要播出平台的所有者是上海广播电视台，将广告经营作为一项特许经营权与负责节目制作的东方传媒集团公司以及子公司之间进行资源交换，由此也就引发了关于节目评估及产品定价的问题。媒体产品属于知识产品，且存在销售市场二元化的特点，在播出环节上，销售换来的是受众注意度即收视率，其很难和成本利润直接挂钩。而且，我国目前尚未形成成熟的节目（电视剧除外）交易市场，各地节目成本核算的标准也未统一，因此无法以竞争对手的价格来作为定价依据。但如果把顾客需求理解为受众对节目的关注度，那么就比较容易将收视率和节目价值评估联系起来。而广告收入作为收视率再销售的结果，成为节目价值的货币表现，自然成为节目定价的依据。（4）投资、融资及筹资业务：媒体转制改革后成为企业的媒体集团，投资、融资和筹资成为财务管理的重点。以“上海模式”为例，SMG的许多事业板块均成为独立的法人，从集团母公司角度来说，投资成为其主要收益的方式，因此加强投资的管理，包括对子公司及控制公司的管理将成为保障母公司收益来源和资金流健康运转的主要手段。虽然在投资上，“制播分离”后的SMG已计划成立战略投资部，负责投资项目前期的市场调研、可行性分析和项目筛选，但在此过程中，决定投资什么及投资多少是由财务部门来帮助判断，并且在投资项目的中下游，还需要依靠财务部门来跟踪投资项目的进展，确保投资收益的及时收回。当前，转制媒体集团的上市是行业看好的融资方式，其主要原因在于媒体行业估值较高，风险投资基金看好媒体高额回报等。与此同时，债券市场也不失为另一个好的选择。一方面，债权的资金成本较股权低，债券利息更低于普通贷款利息；另一方面，债权人不直接参与企业的经营和收益分配，能够比较容易地解决行业规制上对外部资金进入广电媒体的限制。（5）建立内部控制体系：考虑到我国广电媒体集团目前还主要依靠财务部门进行经营管理的现状，可以通过对内部会计控制的建立来带动其他部门共同完成内部管理控制的建立，从而完善企业整体的内部控制体系。3.边界维度根据我国广电集团的改革要求和财务管理现状，可以从两个层面来分析：一是组织规模的边界，即帮助确定改制过程中企业规模的设计；另一层面是财务管理的边界，即决定什么该管，什么不该管，管到什么程度。在广电媒体集团中这直接关系到“制播分离”改制后母公司与子公司之间集权与分权的关系。（1）交易成本原则：通过分析不同成本的高低，有助于在改制中帮助管理者判断和选择合理的组织结构模式和剥离方式。如判断哪些业务采取整合经营更优，哪些业务采取市场化分散经营更优。例如，对于节目交易市场比较成熟的电视剧和娱乐节目，采取外购的方式，即市场交易的方式，搜寻成本、议价成本和执行成本均较低。因此，电视剧和娱乐类节目是最适合走“制播分离”模式的。而相对来说，新闻类节目如果不考虑其宣传导向因素，即便可以剥离，也会造成搜寻成本较高，同时为符合审查要求，需加大监督成本。相比之下，内部自行生产反而成本较低。（2）集权与分权：目前媒体管理者普遍提高了对财务管理的重视程度，并以财务管理为内部管理的主要抓手，因此一般管理者都趋向于选择集权型的财务管理模式。其主要方式是建立统一的财务结算中心，目前已知国内广电媒体建立财务结算中心制的有成都广电集团，其