常行—资深HR在绩效管理实践中的七大足迹.doc

资深HR在绩效管理实践中的七大足迹发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊大约在2002年左右，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特巴克沃的绩效管理思想。罗伯特巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：“绩效管理是上级和下级持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。这个定义里面用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。罗伯特巴可沃的话一下子击中了我的内心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特巴可沃的绩效管理理念恰恰是把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单”。现在让我来说罗伯特巴可沃的绩效管理理念，我也会说：“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美”。对照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？受到罗伯特巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。也就是在这个时候，我立下了一个志向：“我要把绩效管理打造成自己的产品，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。”于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。足迹1：“绩效管理绩效考核”为了探讨清楚绩效管理和绩效考核的区别，告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了“绩效管理，别让考核绊住了脚”一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。绩效管理与绩效考核根本的区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。足迹2：“直线经理的五种绩效管理角色”为了让读者更好地认识绩效管理的流程，掌握每一个环节包含的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了“绩效管理中，直线经理的五种角色”。这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是：“绩效合作伙伴”、“辅导员”、“记录员”、“公证员”、“诊断专家”。五种角色从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现获得。通过这一角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理者的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、“没有意外”，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。通过这一角色的发挥，使得绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和实施说话。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。卓越绩效管理专家常行，具备跨国大项目操作及团队管理经验，是深圳市风险投资俱乐部高级核心会员、中美上市公司总裁协会资深顾问，尤其擅长人力资源方面的管理和培训。“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进措施。这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的上乘之作，第一次真正意义上把绩效管理流程和管理者的角色的结合得非常完美。足迹3：“绩效管理必须被热爱，否则形同虚设”为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了“绩效管理的一把手责任分析”、“绩效管理必须被热爱，否则形同虚设”等文章。告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。有一次我去客户那里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说“热爱”这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。足迹4：“遵循农事规律，校正绩效逻辑”为了探讨如何避免简单化操作，把绩效管理的系统逻辑肢解成简单的为了考核而考核的逻辑，我写了“绩效管理的行事逻辑-农事规律”。从农事规律（“松土-播种-施肥除草养护-收获”）的角度告诫管理者如果企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。做绩效管理必须从绩效管理理念宣导开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受；在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；在“施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”， 保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一表现进行评分，判断员工的提升，对组织的贡献，查找差距，提出提升方向。足迹5：“筐子理论，立足战略，抓住核心”为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来，我写了“绩效管理的筐子理论”。用筐子的结构（“筐子的高度、宽度、底部、编筐子的柳条等”）解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述。告诫管理者绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先做目标，不要一开始就从编制表格开始，那样做就完全背道而驰了！足迹6：“工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱”为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了“绩效管理，警惕表格依赖症”。告诫管理者，不要在人力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回事，人力资源部没有发绩效考核表格的时候，就无视绩效考核的存在，按照老的习惯做事。其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外，千万不要掉进“表格依赖症陷阱！”足迹7：“量化是基本，沟通才重要”为了告诫管理者不要一味追求量化，我写了“绩效管理，除了量化你还关注什么？”告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要，只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？关注一下报告的质量会更