建筑工程项目全生命周期管理.doc

一级注册建造师继续教育论文项目全生命周期管理中国建筑装饰集团有限公司 苏克扬本人2004年毕业于天津大学土木工程专业，2010年通过国家一级注册建造师（建筑工程）考试，并取得执业资格。自参加工作至今，2005年参与了大连周水子国际机场国际和国内出港厅（一标段）、办公区（四标段）精装修工程，担任责任工程师；2006年参与鑫兆雅园外幕墙工程，担任生产经理；2007年参与9051门诊医技楼精装修工程，历任安全工程师、责任工程师、生产经理。2008年起担任项目执行经理，先后负责江苏移动聚博大厦体验厅精装修工程和南京移动16个营业厅的改造工作。现在担任乐普医疗办公楼改造工程项目经理职务。通过以往积累的项目管理经验，总结项目实施工作中的得失，我已形成了一套行之有效的项目管理工作方法。我将项目实施的前中后三个过程和甲乙丙三方关系实施有机融合，形成了一套比较完整项目全生命周期管理方法。第一部分 装饰项目过程管理一、项目前期准备与策划管理好的开始是成功的基石。所谓“千里之行，始于足下”。做好工程的前期准备对一个项目十分关键。1、组建项目经理部。工程中标后，作为项目经理必须立即着手组建项目部。项目经理部的人员选择必须与项目性质相适应。为保证项目顺利移交并为企业创造效益，同时培养更多的项目管理人才，项目经理部应由三部分人员组成，分别是项目班子、骨干管理层、潜力层。项目班子成员（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理）必须具备同类工程的施工管理经验，5年以上工作经验，中级以上职称，占比不超过30%；项目骨干层管理人员必须具备类似工程施工经验，3年以上工作经验，初级以上职称，占比不低于40%；潜力层管理人员多位新毕业或新入职管理人员，缺乏现场施工管理经验，无职称，但必须有很强的责任心，占比不超过30%。2、项目策划管理。项目经理牵头组织项目经理部成员对工程施工地点进行详细踏勘，并深入研究图纸和清单报价，结合合同条款，确定项目目标责任书。以项目目标管理统筹全过程管理工作的开展。项目目标责任书合理确定必须在项目前期做好项目策划，这里将策划分为三大块：生产进度策划、技术方案策划和合约商务策划。在生产进度策划方面，生产经理组织施工员、材料员编制项目施工进度计划、材料配套采购计划和劳务工种人员计划，完善生产管理策划书；在技术方案策划方面，项目总工程师组织质检员、安全员和资料员深入研究本工程的特点、难点和关键点，编制有针对性的特种作业、临水、临电、安全、文明施工等技术方案，并对方案的可行性进行全面的、细化的评估。在合约商务策划方面，商务经理组织预算员复核项目工程量，依据投标报价清单和企业定额编制项目成本策划，确定目标成本和目标利润，进行盈亏分析，有针对性地制定商务管理方案，争取最大利益。3、确定项目贯标体系。项目方案通过评审后，项目管理过程就基本确定了。我们要通过建立贯标管理体系，不断地进行“建立、修改、评估、模拟实践建立、修改、评估、模拟实践”工作循环，争取在正式开工前达到对项目的理论掌控目的，以完善适用于本项目的管理系统。二、项目过程管理1、严格执行项目管理制度，严格项目管控措施。企业的项目管理制度是项目管理经验的高度总结，项目管理人员智慧的结晶。为了保证项目基本的执行效果，必须严格执行项目管理制度。严格执行项目生产管理、进度计划、技术方案、商务管理、材料供应、质量管理、安全管理、资料管理和报表管理规定，按照制度规定完善项目全过程管理工作。同时，要严格项目管控措施，加大教育培训、三检和奖罚措施，使项目全过程受控。此部分内容为项目管理常规做法，不再熬述。2、高度重视工程合约商务管理。在有可能的条件下，参与到合同条款的调整谈判过程中，结合工程现场实际情况争取有利的合同条件。在工程合同签订后，与商务经理及其管理团队深入研究项目条款，细化分析合同中的利弊，制定工程施工过程中的合约管理方针和政策，列出工程施工过程中的关键合同部分，并时刻提醒大家注意。施工过程中配合合约商务管理团队，争取每一个合同条款都能够为公司取得一定的经济利益和社会效益。在项目的合约管理中，抓大放小，注重合约的关键部分，严把最后一部的审核关，确保合同符合公司的合约管理规定。坚决执行公司的合约传签流程和“货比三家”工作，不断完善项目合约管理。在南京移动项目中，虽然项目经理部远离公司总部，南京地区又有很多和北京市场迥异的市场规则，许多公司的合同评审和授权签订合同金额都有所放宽，但是我们项目经理部依然严格按照公司的规定完成管理流程。不仅将重要合同传真回北京总部进行传签，还将积极完成“货比三家”工作，这些工作都受到了总部领导的一致肯定，更被领导向全公司范围内的项目经理部进行宣传推广。3、全过程实践“PDCA”管理体系。在工程前期准备中建立的项目管理系统，在工程的施工过程中要不断检验其运行情况，适时地进行调整和修改，达到从理论和实际两方面的掌控项目的目的。“PDCA”管理体系也是这个道理。Plan(计划)do(实践)check(检验)action(运行)，全过程地运用这一管理体系，可以使项目最大限度的规避风险，争取最大利益。三、项目竣工移交与结算管理完美的施工过程不能代表一个完整项目的完美结局，做好工程竣工验收移交和结算工作，才是一个优秀项目经理能力的完整体现。1、组织收尾大拉练。在工程收尾阶段，项目经理要牵头组织协调项目部各专业人员对其所管辖范围进行三次完整的“大拉练”：关门类拉练、感观类拉练和创优类拉练。一定要对项目精益求精，在业主组织竣工验收前做好各项准备，没有“死角”和“盲区”，杜绝虎头蛇尾，确保工程一次验收合格。2、编制完整、翔实的竣工资料。配合技术负责人，督促和指导资料人员完善相关内业工作。按照国家和地方档案管理规定，按照业主和监理单位管理要求，完成竣工资料整理移交工作，确保项目按时完成全部验收内容，保证业主顺利入住使用。3、全力完成项目结算，确保完成责任目标。工程顺利交工后，组织项目班子开展内外部结算工作。对内与劳务和物资供应商完成量价审核，确定项目总成本；对外完善商务签认工作，积极开展结算协商，不打持久战；在保证收益目标的前提下，争取“短平快”地完成项目结算工作，为企业确保一个比较满意的收益，为项目管理划上圆满的句号。第二部分 项目关系管理一、与业主、监理和总包的利益关系项目经理作为项目主要负责人，必须与项目的业主和总包建立良好的社会关系。在江苏移动聚博大厦体验厅改造工程中，我与业主、监理和总包建立了非常融洽的社会关系。我们为了项目共同努力，策划最佳方案、最快进度、最优效果和最好收益，项目各方利益趋同，不仅使工程施工过程中没有遇到重大的停工和返工事故，而且也将良好的工作配合关系一直延续到工程竣工验收和决算工作，使工程一次验收合格，各方都得到了比较满意的结算价格。二、与项目经理部成员的团队关系干好一个工程，塑造一个精品，需要的是一个有战斗力的项目管理团队。但是项目的自身情况和企业的人力资源情况不允许建立“某家军”，所以我必须认真摸索如何建立一个“培养管理团队”的模式。在工程实践中，我的建队方案是：牢牢团结项目班子成员，充分调动骨干层管理人员的工作积极性，全力培养培养潜力层后备力量，使大家拧成一股绳。对项目班子成员，要经常与他们讨论工程中的重要问题，使他们参与到工程的重大决策中，并认真地听取他们的宝贵意见和建议，使他们保持足够的工作热情和负责精神；对骨干层，要积极调动他们的工作积极性，给与他们足够的信任、给与他们足够的空间，并且给与他们经常性的鼓励和奖励，使他们对项目充满热情和激情；对潜力层，要给与他们的想象力以足够的放飞空间，充分调动他们的求知欲和创造力，建立完整的培养计划，使他们尽快成长为工程的中坚力量。有了这三部分的强大动力，就足可以使一个项目灵活的运转，健康的运行。三、与自我的发展关系作为一个项目的主要负责人，要保证所有项目管理人员拥有一个良好的精神面貌和积极的工作热情，自己必须以身作则。作为年轻的项目管理者，我对自己有一套管理方案。比如，无论前一天晚上工作到多晚，争取保证在第二天上午8点之前到达工程现场；每天巡视现场一边，自己掌握工程的实际进度，合理调配工程资源，调整各项工作进度；争取