彩生活物业管理成功的四点启示.docx

彩生活物业管理成功的四点启示记者：彩生活的成功会给我们带来哪些启示？王兆春：在我看来，彩生活成功至少可以给我们四个方面的启示：一是需要重新认识物业管理的概念。以往我们总认为物业管理是一个产品的概念，不管是在物业管理条例中，还是从业人员的意识当中，物业管理是有具体定义的，那就是传统的秩序维护、保洁、绿化、维修以及设备设施管理等业务。而彩生活的案例表明，物业管理应该是一个平台的概念。任何一个物业项目都是一个可以运营的平台，在这个平台上，做好基础服务只是成功运营这一平台的前提而已，更重要的是通过延伸服务来挖掘平台的经济价值。二是正视物业服务产品边界的模糊化，敢于并善于跨界经营。互联网时代的一个重要的特点是，产品和服务的边界日益模糊化如果看一下企业的组织机构和服务内容，你很难说清楚腾讯、淘宝、360等公司究竟是干什么的。彩生活的成功案例就很好地体现了这一点，从水米油盐等的无店铺营销，到房屋中介和社区服务等，在业主需求存在的地方都可以提供服务，并从中获取利润。正是因为敢于跨界经营，敢于突破传统物业管理的经营范围，才能取得今天的成功。在大家的传统观念中，物业服务企业就是应该按照物业服务合同的要求做好分内的事情，而且只要做好分内之事，就万事大吉了。传统企业习惯于说“我们主要是做什么的”，而互联网企业则习惯于说“我们主要是为谁服务的”。可以说，彩生活的案例给物业服务赋予了互联网思维的特征，即不要总是强调“我们应该是干什么的”，而是想方设法把业主在社区里的需求变成自己的服务职能。三是顾客需求永远都是存在的，我们所需要的只是有效发现顾客需求的眼睛。近年来，物业管理行业的一个基本共识是，商业项目、写字楼项目好做，住宅项目难做，于是大家都不愿意碰住宅项目。但彩生活却定位于大多数人都不看好的“住宅项目”，把众人眼中的“鸡肋项目”做成了商机无限的“蓝海”。彼得德鲁克说过，“把社会问题转化为企业机会就是解决社会问题，即社会创新。”这一逻辑同样适用于物业管理行业。彩生活的做法就是一种社会创新，他们着力于解决业主对社区服务要求的不断提高和物业服务企业画地为牢固守传统业务之间的矛盾问题，并将其转化为企业机会。当前电商的快速发展使得物流配送的最后100米（从小区门口到业主家门口）成为问题，老龄化社会的到来意味着社区的老年人服务需求增多等等，这对物业服务公司来说意味着什么呢？即使是在农村地区，子女在城里的老人们有什么需求？农村富裕了之后在生活服务方面有哪些商机？农村的物业管理当然与城市社区不同，但是只要用心琢磨，需求和商机总是存在的有了彩生活的生动案例，这一点就不难理解。四是物业服务企业要重视盈利模式问题。因为局限于对物业管理及其产品概念的认识，以前大部分物业服务企业不怎么重视盈利模式问题，因为收入就只有管理费一项，业务内容就是传统的四项作业，管理费收入扣除成本就是利润了。如此简单明了的关系，谈论盈利模式问题实在显得多余。在物业服务的传统认识中，我向你提供了服务，你就应该向我付费，任何一项服务作业都应该考虑成本和收益，免费服务、低价竞争更是一种破坏行业规则的行为，全行业要共同抵制。但在互联网时代，这一逻辑早就不成立了。彩生活的经营思路则体现了互联网企业主流的盈利模式，可以概括为“明修栈道，暗渡陈仓”。譬如最典型的互联网企业腾讯的聊天工具QQ，很多人用了这么多年，不仅不收费，而且还服务得很好。另外一个案例是淘宝，在淘宝之前，基本的盈利模式是在网上开店要交钱，商家卖了东西要从营业额中抽成，没有人认为这个盈利模式有问题。但是马云的淘宝网颠覆了这个模式，自创立以来对C2C一直坚持免费策略，当时很多人都认为淘宝肯定活不下去，号称全球最大电商平台的易趣（eBay）总裁惠特曼曾预言它只能活18个月。然而正是这一策略，使其打败了易趣（eBay），成为市场上的领先者。还有一个值得一提的案例是史玉柱所开发的征途游戏，“永久免费”的做法改变了整个网游市场的竞争规则，“免费玩游戏，卖装备盈利”的经营模式使其盈利水平大幅提升。讲这些案例，不是说让大家都去不收费物业费或者搞低价竞争，而是希望大家转变观念，不能再仅靠物业费来维持生存。事实上，就目前物业管理行业的形势和发展趋势来看，基础服务所能贡献的利润正越来越少。譬如，在2012年绿城物业15.19亿元的总收入当中，服务费的收入占56%，多种经营的收入占44%，但是在公司当年所创造的6000多万元的利润当中，多种经营收入所贡献的利润占到了公司全部利润的70%以上。所以，物业服务企业必须与时俱进，重视赢利模式问题。开发社区业主资源需要具备四项能力记者：你认为物业服务企业要想成功开发经营社区业主资源，需要具备哪些能力，做哪些基础性工作？王兆春：我觉得物业服务企业起码要有四个方面的能力：一是需求分析和需求定位的能力。产品边界模糊化的背后是市场细分的精细化，也就是说，提供什么服务和产品，是根据目标客户的实际需求来定义的，而不是像以前那样完全由企业单方来定义。上世纪60年代，哈佛商学院的莱维特教授上课时给学生曾讲过一句名言：如果你是个卖电钻的，你要搞清楚，人们要的不是一把四分之一英寸型号的电钻，而是一个四分之一英寸型号的孔。其意思是，不要一味强调卖方的销售需求，而忽略了买方到底需要什么。事实上，我们一直认为顾客的需求是显而易见的业主选聘物业服务公司就是要求做好秩序维护、保洁、绿化和工程维修的，因此其它要求都是不重要的或者不理智的甚至是可有可无的，但实际情况并非如此。现在很多物业服务企业在开展多元化经营时，往往很主观地选择很多项目，而没有根据顾客的实际需要进行需求分析和需求定位。这样的项目即使不会遭遇失败，也会因为做了很多“自认为重要但是顾客却毫不买账的业务”而影响效率和效益。正如乔布斯经常引用的佛教中的那句话，“拥有初学者的心态是件了不起的事情”，在社区经营中，物业服务企业必须训练自己拥有初学者的心态，从零开始，一点一点从业主那里了解发现需求，找到经营项目。可以说，准确把握业主需求是首要任务，也是一个高难度的任务，但却是必须完成的任务，也是成功开发业主资源的前提。二是资源整合的能力。在物业管理行业工作多年的经验告诉我们，任何一个微小的服务，其后台支撑都需要大量的资源整合。彩生活在早期曾经做过一项业务，就是卖牛奶，当时他们以为送牛奶是个不复杂的业务，但是做了一段时间之后却发现，这个业务非常复杂，因为业主服务需求的弹性太大。比如，有的业主说我今天5点回不去，晚两小时再送；有的业主说下周要外出，就不要送了；有的业主说别送牛奶送酸奶吧，等等。由此他们得出结论，用常规手段去经营这种业务非常困难，必须借助互联网来加以整合。事实上，任何一项延伸服务，要做到在时间上、空间上、质量上不造成投诉，都是很不容易的，需要有很好的资源整合能力。三是流程再造和规范运作的能力。利用信息化技术手段的一个前提是，所有的流程细节必须是规范的、固定的，再先进的信息技术也只能是执行人的思路，而不可能代替人来自动实现管理和服务的规范化。现在有各种各样的信息化平台，为什么很多企业用不好呢？就是因为规范性不够。人工操作时遇到问题可以协商调整，但是信息系统的任何细小调整都是一项大工程。每开展一项延伸服务，都相当于再造了一项新的服务流程，需要同时对相关流程进行调整优化，还要采取各种措施来保证服务流程的各个环节不出问题。但实事求是地说，规范化运作是大部分物业服务企业的软肋，至少目前是这样（这属于基础管理的范畴，并不是信息技术可以解决的）。四是进行服务营销的能力。现代营销学之父菲利普科特勒不久前到访中国，在访谈中对中国企业提出一个忠告，那就是要从“生产最好的产品”转变为“从情感上打动客户”，让客户对企业有比较好的认识，进而购买企业的产品。而物业服务企业打动客户最直接、最有效手段就是开展服务营销，这一点在彩生活案例中得到了充分体现。物业服务企业通过“主动给自己找麻烦”与业主多接触、提供日常生活所需的各项服务和生活必需品、提供性价比更高的物业服务等，不断提高服务的黏性，打动业主进而增加服务收入。开发社区业主资源的几项注意记者：你认为物业服务企业在学习彩生活开发社区业主资源时，还有哪些需要注意的问题？王兆春：不少企业反映，学习彩生活、长城物业等业内先进企业的难度很大，因为要开发类似的信息系统投入太大、实施门槛太高。我觉得，这是一种常见的认识偏差和认识误区。彩生活模式的核心是经营思想和经营理念问题，而非技术问题。因此，大家学习彩生活主要是学习其善于准确发现业主需求的眼光、敢于跨界经营的魄力以及整合资源和完善流程以更好服务业主的能力。即使暂时不能上马信息系统，也可以开展针对性的增值服务。另一个问题就是不要“摊大饼”。实践证明，任何一个企业要想持久稳健发展下去，所需要的是聚焦而不是分散。我看到一些物业服务企业，在做多元化业务经营规划时一下子列出一二十个项目。对于物业管理行业来说，多元化经营可以做的事情确实很多，但具体到某一个企业，可能必须集中于某一个或几个方面，而且这个集中要跟企业的竞争优势相一致，不是人云亦云随大流。千万不要以为自己守着社区资源，做任何一个经营项目都能赚钱，别忘了每增加一项服务内容，就要相应增加人力、财力和智力投入。另外我注意到，目前业界对彩生活模式有一些顾虑和担心，认为如果员工都去搞社区经营，势必会导致基础服务质量的降低。首先，我觉得逻辑上未必如此你不能因为人家某一方面做得很好，就断定他其他方面肯定做不好。事实上，彩生活的经验是，水米油盐卖得好的地方，业主对物业管理的满意度也很高，两者是正相关的。其次，如果社区经营和基础服务之间确实存在矛