快消旺季如何管理进销存.docx

快消旺季如何管理进销存无论做什么事情，最重要的是目标。在快消行业最忙的八月份，最忌讳一通乱忙，忙到昏天暗地，最后一看业绩，瞎忙！多次折腾，被高预期高落差，重重摔在地上的经销商们，身心俱疲。正常情况尚且如此，更不要说在行业形势不好的情况下了。 2015、2016年中国快消品行业给我们留下四点记忆：行业增长率低于所有人的预期，利润率更是惨不忍睹，50%的企业遭遇“双降”；行业内并购及重组出手频繁，揭示行业竞争环境已进入肉搏阶段；行业“寡头”现象加速，像乳业、啤酒、洗手液等行业尤为凸显；各行各业都在积极拥抱互联网+，消费移动端从2014年的35%上升到2015年的65%， 电商渠道正在蚕食传统渠道的市场份额。即使是快消巨头，生意也不好做。宝洁最近几年在全球和中国市场业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施，换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（2014年宣布放弃旗下约100个品牌，留下65个核心品牌。）、削减广告预算，但是业绩依然没有起色，2016年第一季度，宝洁在全球的销售仍然大幅下滑了12%。在整体下滑的行业形势下，不断有人断言“工业时代要被互联网时代替代”，“快消的全盛时期已经过去”。一、传统媒体式微过去半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：在一个主流的大众媒体上投放上亿的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。广告主从而赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者。二、销售渠道垄断被打破快速消费品有四个基本特点，即：1. 便利性：消费者可以习惯性的就近购买2. 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响3. 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌4. 缺乏本质变化：追求形式和主张上的新意这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。也就是说，快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。Byron Sharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据，发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于，只购买一两次的轻度消费者。很明显地，渠道资源的垄断至关重要。传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。然而从2013年开始，快速消费品品类的电商化陡然加快，京东与天猫超市在快消品类的战役更会加速这一变化。虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好的在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。但是笔者认为如今传统快消行业的衰退，只是一个行业波动上升方式中的必经过程。2017年，中国无疑更处于一个不确定的年代。当下面临的政治、经济、人口和外部环境换挡，任何一项都足以改变中国快消品行业的格局，更何况是所有冲击叠加在一起。就算这些冲击让快消行业遭受重挫，快消行业的根基也还是不可撼动的，前景仍是光明的。如今快消企业的出路，是自我解决。也就是，如何在低谷中攀高峰？消费品领域的攀登问题，最终都归结到两个人身上：一个叫消费者，另一个叫自己。【消费者解决策略】：产业供给侧改革大量数据调查得出，高端产品的品类增速大大快于大众产品。如下图所示，消费者开始大量升级自己的消费，尤其是在化妆品、酒类、牛奶等品类。另一方面我们看到，在一些大众消费品品类（如食品和日用品），品类的增长开始完全由价格提升拉动，而非消费量的增长。这一点在下图的数据中清楚的体现出来。现在中国消费者消费意愿趋向于更好更精，而不是更多更便宜。这种时候，机遇就存在高端产品市场。仔细观察，近年来一些消费现象正在发生变化：中国作为泡面消耗大国，泡面销量正在大幅度下降；在各大超市和农贸市场，“笨鸡蛋”、“土猪肉”等绿色产品变得热销；过去，“跑步消费”是天方夜谭，现今以“休闲旅游”为代表的高品质消费走俏市场；据数据统计，中高端消费总额达1.2万亿元人民币，相当于国人2015年全年境外消费总额。来自2016 麦肯锡中国消费者调研报告指出，中国消费者正在从大众产品向高端产品升级，有50% 的消费者声称自己追求最优质最昂贵的产品。这样看来，供给侧改革，其实就是以消费目标为导向，以消费者为中心，抓住消费者心理，从根源上带动消费。提出营销近视症的哈佛大学营销教授 Thedore Levitt 曾这样教导他的学生：消费者每天发现不同的任务，他们雇佣不同的产品来把任务解决。这意味着什么呢？这意味着，市场细分和商业分析的基础单位，不应该是消费者本身，或竞争的产品品类，而应该是消费者要完成什么样的任务。也就是说，人们其实不想买一个0.5厘米的钻头。他们只想要一个0.5厘米的洞！真正的以消费者为中心，是以消费者要完成的任务为主心，而不是以他们的年龄、收入为中心。同样的，如果我们只盯着一个细分品类里的竞争对手，也会丧失很多增长的契机。【自我解决策略】一、提高管理水平对于快消企业，销售人员的管理是重中之重。“打铁还需自身硬”，这句话完全适合销售群体。不能停留在表面，更不能仅仅在口头表达，业绩是考核能力的最佳途径。团队管理，要给大家舒缓空间的同时，更要时时刻刻绷紧一颗弦，要拿出真本事给领导看，给同事看，给自己看，数据也罢，订单也罢，每天都有新气象，每天都有新惊喜，大家才会更有劲头。当然，成绩面前，鼓励是应该的，奖励也不能少。其他，还要大家对品牌完全了解，才能更好地宣传产品，吸引更多的消费者才是王道。二、加速成本降低方便面制造商的利润已经计算到每包几厘钱，啤酒行业制造商已经从每瓶几分钱争利润，100多元售价的白酒净酒液成本不能超过10元钱。如德芙，在泰国的生产基地，全自动化，诺大的厂区只有几个看电脑的，一块7元的德芙出厂价不超过1块钱，经销商利润15%，终端利润20-25%。快消品行业制造商的亏损额度及比例在不断加大，而渠道成员的盈利能力和比重在不断增长，这种现象不是个别的，也不是短时间内可以改变的，因为渠道的数量、作用及力量在整体快速提高，这既是一种现实，更是一种趋势，因此，对于制造商而言，如何提高盈利能力已经不是单纯的自身问题，更不是自身力量可以轻易改变的，渠道成员成为推动制造商降低成本的关键力量。渠道为什么能够通过引发并推动快消品制造商降低成本促进行业利润回归理性呢？关键是渠道在以下二个方面发挥着决定性作用。（1）分销成本的降低。对于快消品行业来说，销售成本的上升已经成为众多厂家头等也是头疼的大事。最近几年的事实证明，快消品厂家自建渠道或者直接分销是行不通的，“分销、物流、结算”这三座大山是快消品厂家越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快速消费品更是如此。（2）市场管理费用的降低。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是经销商；但是，另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是市场管理的执行成本厂家要比商家高出很多，仅仅人力成本就相差巨大，同时随着渠道成员专业能力的提升，商家比厂家的市场管理效率还会进一步提高。道理明摆着：让渠道中“肯干”的人更加“会干”，要比让厂家“会干”的人更加“肯干”更容易做到。管理和成本往往是相辅相成的，管理团队、管理制度优秀，成本得到缩减；成本缩减节省下来的经费，可以用于培养更专业的管理团队，建立更高水平的管理制度。这时候就不得不介绍一个软件智慧外勤。对于管理人员，一天工作开始前，管理人员可以在手机、电脑、IPAD上直接下达任务，并且可以分部门分级别进行下达。任务设置后，可以实时展示计划拜访与临时拜访，方便管理者下达决策。同时管理者可设置多种拜访流程，员工需按流程操作，不用督促即可高效工作。并且不用担心外勤人员偷懒溜号，“工作轨迹”功能，可以手机后台实时定位，业务员今天都去了哪里，在哪个地方停留了多久，一目了然。对于业务员来说，客户的地址等资料都收录在软件里，业务员可以直接查询，选择最高效的工作路径。进货、销售、库存管理，不用拿个本子抄单，麻烦不说，容易出错造成误解，也容易丢失造成损