现代管理学大师中的大师.doc

现代管理学大师中的大师德鲁克*1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ *永远的管理大师德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。*德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫 1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”*德鲁克关键五问题n 我们的事业是什么？n 谁是我们的客户？n 客户需要什么？n 我们要追求什么样的结果？n 我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。*管理不在于 “知”，而在于“行”。 德鲁克*“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。” 德鲁克*德鲁克管理学说三大特点 实用性 系统性 前瞻性*德鲁克对管理的定义 掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？ 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 *管理者第一项要务 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。*管理者第二项要务 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。 管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 任务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。第一、要制定目标 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。第二、从事组织工作 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。 1、德鲁克谈绩效精神 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 2、德鲁克谈目标管理 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 3、德鲁克经典管理箴言（1） 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive 2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的。 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 Effectiveness is a habit； that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者. The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，top management. 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else， 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time， and on doing first things first. 12、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。 To commit todays resources to the future. 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one. 14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 15、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first. 16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones. 17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever. 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exception？ 19、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。 One has to start out with what is right than what is acceptable. 20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start. 21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 People do not start out with the search for facts， they start out with an opinion. 22、决策的反面，是不做任何决策。 23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement. 24、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？ There is one final the effective decision-maker asks：Is a decision really necessary？ 25、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful. 26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 Self-development of the effective executive is central to the development of the organization. 27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results. 28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.4、德鲁克在管理：任务、责任、实践(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。” 5、德鲁克在21世纪的管理挑战(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。19