目标管理与绩效评估.doc

目标管理与绩效评估第一章 绩效管理的概念一、 什么是绩效管理：所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结果沟通和相应的人员处置等工作。目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩。二、 绩效考核的意义：可以了解和分析员工绩效的优劣。可以了解、分析和提高员工的素质。可以正确的提升、调整、淘汰、奖惩员工。可以全面提高每个员工和整个组织的绩效。三、 绩效管理的特点：系统性前瞻性能动性有效性四、传统绩效考核表格：绩效尺度考评法：事先设定项目和评分标准，而后利用表格评分，这一方法包括横向和纵向两种考评方法。交换排名法。实绩记录考评法。优良中差劣标准标准标准标准标准项 目20191817161514131211109876工作态度工作业绩表说明：平分共分五级：优良中差劣。每级分三等，如“优+”、“优-”。请正确填写，误差太大计算机将自动删除。五、我国绩效管理的发展（14页）：平均注意阶段（78年以前）。有限有奖惩补充阶段。领导主观评价阶段（80年代初）。德、能、勤、技评价阶段（80年代中后期）。目标考核阶段（90年代后）。六、绩效管理与企业战略管理（策略管理）的结合：企业战略不仅追求内外环境的最好结合，而且需要人力资源和绩效管理的保证。绩效管理包括绩效考核，但又不仅仅是绩效考核。绩效管理和考核是通过目标管理企业战略（策略）结合在一起的。第二章 绩效管理的基础目标管理一、 什么是目标管理？目标管理是指的是社会组织为了达到和实现自己的目标，由各级人员共同参与去制定、分解、实施、检查、考核、评价各个目标的过程。它是绩效管理的重要基础。二、 实现目标管理的条件（29页）包括：职责、目标、标准、责任、控制、评价。三、 目标管理的主要特点（31页）各级目标应该是逐级分解，逐级保证并成为系统。各级目标都应该由上级和下级共同制定和认可。在目标管理中，要注意把结果和过程，目标和措施有机地结合起来，要注意定性、定量相结合，并以定量为主。目标管理着眼人力资源的充分使用和积极性、创造性的充分调动。四、 目标管理的程序。建立相关组织。设定不同的目标。逐级分解目标。按时检查目标。跟踪控制目标。评估考核目标。五、 目标设定的程序（41页）。根据组织的内外环境和条件，制定组织的总目标。根据组织的机构和流程，设定部门的目标。根据组织各部门的机构和流程及分工分解到基层甚至岗位。机构、流程、分工总公司部门岗位按机构划分的比较多，把每个人的责任和时间落实，以机构为主，参考流程和分工。六、 总目标的设定方法。根据组织的业务单位设定： 波士通法每种产品就是一个业务单位。 成上率明星 扩大生产 (增加方向) 明 星 机 会金牛 保持生产瘦狗 缩小生产 金 牛 瘦 狗 相对占有率机会 研究（谨慎考虑是否扩大） (减少方向)项目目标产品A、产品B、技术开发 生产能力 市场占有率 成本控制 盈利根据组织的生产经营流程设定：管理针对于企业与企业内部，经营针对于外部，生产管理与物资管理项目目标投资数字产品数字产销数字本利数字人力数字例：总体目标的设定。某企业有A、B、C三种产品，产值分别为3000万、2000万、1000万。合格率为92%，整个企业利润800万，其中产品A在去年完成了技术改造，产能增加了30%，质量有明显的提高。今年，总公司希望能在生产、销售、成本、利润各方面都有新的进步，并且通过ISO9000人证，请做一个目标设定的表格。解：根据组织的业务单位设定： 根据组织的生产经营流程设定：项目合格利润900万管理ISO9000A产销3900质量95%成本降低5%B产销2200质量92%成本5%C产销1050质量92%成本5%項目合格产值A3900万B2200万C1050万质量A95%B92%C92%成本降低5%利润900万管理ISO9000金额 销售收入变动成本盈亏平衡点固定成本数量（消费量）盈利 =（ 单价 - 单位可变成本 ）* 销售量 - 固定成本附：量本利分析理论：产销上升15%，利润上升15%成本下降5%，利润上升5%因为利润的增加要比产销增加要快得多。一过盈亏平衡点利润会快速增加。成本的升降对利润影响不大，甚至没有影响。所以高成本产品降低成本，低成本产品提高销量，才是提升利润的最佳途径七、目标分解的方法。项目总目标责任单位生产处销售处质量处甲 车间乙 车间丙 车间产值A3900B2200C1050质量A95%B92%C92%主要责任次要责任协助工作例：将目标分解给个人：项目目标展开分解甲乙丙丁工作时间10000小时2500250030002000合格率95%95%95%95%95%废品率3%0.75%0.75%1%0.5%工具损耗20000元5000500060004000设备事故200小时50506040安全事故0-八、目标管理（执行）的方法。项目目标重要性措施进度责任者1234开发2技术生产1000分厂成本2000分厂、财务质量ISO9000分厂、技术九、目标追踪（检查）的方法。十、目标考核第三章 绩效管理的核心全方位绩效评估一、 什么是全方位绩效评估？全方位绩效评估指由员工自己、上级、部署、同事、顾客等惊醒的从各个角度的绩效评估。二、 全方面绩效评估的内容和误区（64页）应照眼于人力资源的全面开发，而不是加薪晋级。应紧密结合企业的发展战略而不是单纯的个人评价。应进行全面的指导培训，而不只是告知结果。应当是双向沟通共同发展，而不知识单方面行为。三、 全面绩效评估的方式。自评：指员工针对自己的绩效表现来评估自己和潜能并去设计未来。同事评估：有时这种评估比主管评估更全面。部署评估：客户评估：主管评估：这是最常采用的评估方法。多主管评估：它比较多的在矩阵组织中使用（67页）。四、 全方位绩效评估的项目拟定依据（76页）。工作性质公司战略行业特点五、 绩效评估的标准（113页）。绝对标准相对标准定性标准定量标准六、 绩效评估的步骤（85页）。收集资料汇总资料进行评估审查调整沟通反馈和追踪七、 绩效评估的方法。级别尺度法：指分别将评估项目用A、B、C、D、E或者1、2、3、4、5等级别对评估者加以评分，然后将结果汇总的评估方法（101-105页）。标准核定法单一选择法重要事件法标准尺度法目标评估法排列评估法配对比较法百分比法自我评估法心理评估法评估中心法八、评估偏差造成评估偏差的原因：主要包括评估体系的设计，评估者的状况，评估时的情景和评估数据的整理。评估偏差的检测：检测的方法有很多种，包括：个别人员法、个别项目法、随机抽样法（人数多）、全数检查法（人数不多）。绩效评估差异调整：由主管进行。由高级主管进行。由考评小组进行。第四章 绩效评估的完善一、 应该树立正确的指导思想。全面理解绩效评估的价值（70、119、121、125页）。密切与企业的实际情况相结合，防止简单模仿。密切与企业的发展战略相结合，防止形式主义。正确确定评估的方向（123、129页）。二、 正确设计绩效评估体系。正确建立评估指标体系（72、122、127页）。正确确立评估指标标准（87页）。正确选择评估的方向（130页）。正确选择评估的方法（90、100页）。正确设计评估问卷（74页）。科学确定评估周期（123、129页）。三、 全面作好评估准备。完成评估设计。完成对评估组织的培训。完成对评估人员与被评估人员的培训。完成对评估后的时间、地点、场所等具体问题的安排和准备。四、 正确组织评估的实施。向评估者和被评估者再次说明评估的有关内容要求。控制评估现场的秩序，妥善收集结果。对评估结果进行分拆整理、，整理时注意采用现代方法、手段。将评估结果检查、上报、必要时根据授权调整。五、 注意沟通反馈（88、132页）。准备面谈。实施面谈。评价面谈。第五章 评估者的训练一、 管理者来组织绩效果评估时的思想障碍（144页）。认为评估太费力。感觉沟通太困难。觉得工作太紧张。认为评估没作用。二、 评估者培训的内容（149页）。评估的意义和理论。评估的任务和制度。评估的方法和注意事项。三、 培训评估者的方法（149页）。制度：分发并学习评估指导手册。组织：召开评估者学习研讨会议。组织评估者练习和操作。对评估者进行个别指导。第六章 不同岗位的绩效评估一、 销售人员的绩效评估。业绩的水平（合理的差距）。回款比率。意见反馈。其他综合评价（如团队精神等）。二、 行政人员绩效评估。素质考核能力考核服务态度协作精神其他综合评价三、 采购人员绩效评估（192页）。四、 研发人员绩效评估（205页）。五、 跨部门人员绩效评估（219页）。第七章 绩效评估的结束沟通与面谈一、互动式面谈的内容（229页）。回顾和肯定。建议和改进。沟通和激励。客观和公平。二、互动式面谈的目的（231页）。了解过去研究问题规划未来三、互动式面谈的准备（233-236页）。下级的准备：包括阅读自己的工作职责；填写自我评估表；安排好工作和时间。主管的准备：包括了解部署的工作职责及工作绩效；确定沟通的方向和重点。四、 互动式面谈的时间。时间的确定：通常应由主管提出12个时间点，而