管理者所需的素质要点.doc

当前公司管理者所需的素质要点近期，公司相继组织了开发营销部门科长评估述职和全国各地代理总经理述职。这两次述职，尽管岗位不同，但述职的内容和程序基本相同，主要是对工作和管理目标进行回顾和总结。在述职中，有的同事条理清楚、表达清晰，能全面介绍个人工作的成绩和不足；而有的同事相对来讲，表现不尽如人意。在代理总经理述职过程中，老板和一些同事有针对性的做了点评。结合这两次述职，我们对公司管理者所需的一些素质进行了一些反思：在当前阶段，我们公司管理者最需要的素质是什么？这些素质是怎样影响我们工作的？如何进行科学的素质评估？结合大家的表现和老板的点评，下面我将重点阐述公司管理者所需的素质要点：一、经营的意识人的成长是一个自我经营的过程。在工作中，我们投入的是知识、经验和时间，产出的是工作业绩、收入回报和个人成长。但在实际工作中，我们看到，同一届招聘来的学生经过一段时间后个人产出有很大的不同。影响产出的因素有很多，其中重要的原因之一是在这个时间段个人是否有效地经营了自己，是否明确自我发展的目标并坚持努力去实现。同样的，一个组织，不管大小，管理者是否用心去经营，最后的结果会差别很大。在述职中，我们发现科室间有较大的差距。有的科室科长对工作比较投入，制定有合理的工作计划，能创新工作方法，同时能对科室同事工作上能给予指导，生活上能给予关心，科室的整体业绩就有很明显的不同。想反，有些科室尽管人数较多，但整体表现并不尽如人意。这和科室管理者的经营意识和态度有很大关系。假设我们的科室就是一个自我经营自负盈亏的销售点，那我想我们工作的投入程度、对成本费用的控制、人员的激励培养等各个方面的效果一定大不相同。有关经营意识，我们关注的要点有：1、部门科室发展是否有明确、清晰、全面的目标和计划？2、能否为实现既定的目标带动他人采取持续有效的行动？行动结果是否对公司运营产生积极的影响？3、组织内部成本费用的控制是否合理？是否尽力避免一些不必要的浪费？4、工作焦点是否明确？能否将时间和精力放在最能为客户增加价值的工作上？二、竞争和创新能力大家知道，这次组织调整和人力资源变革的重要目的之一就是激发内部活力，培养竞争型和创新型人才。公司内部横向评估、科长资源池建设、关键岗位竞聘、末位淘汰等制度的实施，就是通过制度和流程来鼓励竞争，激活创新能力，在组织内部营造竞争和创新的氛围。为此，大家就需保持开放的心态，关注和专业相关的新动态和新发展，提出创新性的观点和方法，积极应对未来的挑战。有关竞争和创新能力，我们关注的要点有：1、有没有竞争和创新的意识，面对变革是否有积极的心态？2、工作总结过程中能否结合公司现状提出一些改善性或创新性的想法并付诸行动？是否有创新性的关键事件？3、面对问题时，是否尽力为每个问题提供多个解决方案，同时能根据需要选择最优的创新性方案？三、影响、推动和成就他人的能力以我的理解，公司政策实施的过程，实质上就是一个推动人、影响人、成就人的过程。在公司时间长的同事都知道，在前几年从严治厂活动开展前，我们一些同事来上班主要是打酱油，迟到早退、看网页、打游戏的情况时有发生，甚至积非成是。从严治厂活动开展后大家的工作逐步走上正轨，从长远来看，这项活动在成就公司的同时也是在成就大家。同样，目前的变革实际上也是在推动和影响大家，让大家能在内部和外部市场更具有竞争优势和创新实力。管理者的首要任务是要完成既定的工作目标，而完成工作目标最重要的方式之一就是影响、推动和成就他人。管理就是通过他人完成目标的过程，在这个过程中，要能让大家了解、接受、执行我们的想法，就有必要去影响和推动他人。在述职过程中，一些同事乐观积极，工作中激情自信，同时有很强的自我成就欲望，这样的性格特点更容易去影响人和推动人，也会给组织带来积极向上的气氛。对于管理者来讲，更高的高度就是成就他人。成就他人的形式有很多种：在实际工作中提出更为严格的要求以促使他人进步；授人以渔，进行心态和技能的培训；给他人以工作生活上实质性的帮助；为他人提供更高更广的工作机会和平台；让他人有更宽更广的视野等等。对于管理者来说，推动和成就他人，本身就是推动和成就自己。影响、推动和成就他人的能力，我们关注的要点有：1、能否给周围同事提供必要的培训和指导？对他人不仅仅是给压力和指令，更多的是给方法和支持？2、组织中个人的成长情况如何？下属能否学习到新的知识和技能，是否有机会拓展并改进自己的工作？是否有机会去承担有挑战性的目标并能产生积极的效果？3、组织的执行能力如何？有好的执行能力，说明管理者有较强的推动能力。四、善用资源的能力我记得我们以前玩红色警戒的游戏，胜败的关键往往不是自己有多少好的武器，最重要的是我们掌握的金矿有多少。但在我们的实际工作中，我们一个科室或一个部门的资源往往是有限的。一个科室，往往不可能在短时间内增加很多人，审计也不可能给大家超常规多的预算，即使增加，公司也会将资源投入到最能发挥效应的点上去。这就要求我们利用有限的资源去完成既定的工作。大家可以看到，卖货总结会和广告创意大赛等形式就是让公司“人”的资源流动起来，打破部门和科室的壁垒，让公司内部非本职工作的人员流动起来，集中力量来做好某一个项目，公司提出“资源水网”的概念，就是让资源流动起来，而对于具体的业务单位来讲，就要能善用这种资源，来解决自己的实际问题。水能成为百谷王者，以其善下之。善用资源的能力，我们关注的要点有：1、首先是否能用好属下的资源，能否充分调动下属的工作积极性，部门科室有较高的投入产出比；2、在既有的人数和预算限制下，是否有主动寻求外部资源解决问题的能力？3、能否善于让公司、其他部门的资源流动来解决自己项目的困难，同时在有需要的时候能给其他业务单位以支持？五、清晰的逻辑和表述能力 在历次的述职中，公司提出了一个通用的素质要求，就是“清晰的逻辑和表述”，对于所有同事，一个基础要求就是能逻辑清晰地表述自己的观点和看法，也就是书面或口头表达能力，如果一个管理者自己的观点不能清晰地表达，怎么去影响和推动下属？怎样去拉动周边单位开展好工作？我们要求清晰的逻辑和表述能力，当然并不是要求口若悬河或妙笔生花，在这一点上可能有些同事还有些误解。在述职过程中，有些同事讲的很少，但内部的逻辑非常清晰，没有什么多余的废话，往往比讲的很多但逻辑不清晰的同事得分要高很多，在这次总经理述职中就有一些很典型的例子。其实经过些许的训练，大家都可以做到清晰的逻辑和表述，今年的大学毕业生就是很有说服力的案例。他们经过这些锻炼后，我相信他们日后工作的逻辑性和做事的条理性会大大增加，也更有机会去胜任管理的角色。实际上，我们目前在招聘过程中，往往会随机出一道题，要求应聘者在半小时的时间内书面完成自己的观点，以这种方式来判断应聘的逻辑能力往往比口头回答的信度更高。清晰的逻辑和表述能力，我们评估的要点有：1、工作呈现有较强的逻辑性和条理性； 2、能清晰地表达自己的观点。六、视野和胸怀大家都听说过做三个建筑工建筑教堂的故事，每个人的胸怀和视野不同，同样的工作，感受和快乐大不相同，做出来的结果也大不相同。同样是各个地区的代理总经理，同样代理的是教育电子的产品，听过述职的同事都有感触，他们的视野和胸怀、心态和高度相比较有很大不同，因此个人的生活的状态也很不一样，给他人的影响和推动的结果迥异。对于教育电子的同事来讲，如果我们有做教育的情怀，有推动和成就他人的胸怀，有自己工作好就是工