精细化管理是以精细操作为基本特征.doc

精细化管理是以精细操作为基本特征，关注量化、关注绩效、关注执行、关注结果的一种管理模式，也是一种与粗放管理迥异的管理文化。鹰腾咨询在管理实践中，总结出来一整套的精细化管理思维框架及操作方法，帮助企业降低成本，内耗减少，协同能力增强，更主要的是让企业形成以战略为导向，以流程为中心，追求绩效，关注结果的管理模式：精细化管理是科学管理的较高境界，对加强公立医院管理、促进医疗质量提高和改善服务流程具有重要意义。人本位模式与医院精细化管理随着社会的进步与发展，人们生活水平的提高及对疾病和医疗认识的加深。人们对医疗的需求不再是单单治愈疾病，而是需获得生理与心理的健康。随着医学模式的转变，以前以疾病为中心的生物医学模式已经转变为“以病人为中心”的生理、心理、社会医学模式，这就要求医疗服务必须要以人为本。著名的医院管理学家张中南教授提出的“人本位医疗模式”，充分体现这一需求。而真正实现人本位医疗，则要求医院的服务和管理必须实行精细化，即“以病人为中心”，充分满足和缓解疾病给病人在情感、心理、功能等方面带来的个性化需求和改变，在疾病的治疗中高度关注病人，服务力争做到精细化、规范化。张中南教授“人本位”的医疗理念特别强调诊断、治疗，护理、康复、服务等环节在医疗服务过程中的重要性，尤其是对病人的高度重视，即重视环节质量管理、注重过程，以病人为本，服务过程精细化。一、人本为医疗模式的概念及意义人本位医疗服务，是一个整体的概念。即在治疗疾病的过程中高度关注病人，减少并发症，尽量满足病人在情感、心理、功能等方面的个性化需求，提高人们在身体、心理等方面的社会能力，包括依靠证据的科学诊断、身体伤害最小化的准确治疗，确保医疗安全的整体护理，实现安全和疗效最大化的康复，以病人感受为主导的服务五个方面的内容。 （一）高度关注病人的诊断和治疗 高度关注病人的诊断和治疗，摒弃了原来的“以病人为中心”，重“病”、不重“人”的不合理医疗行为。任何医疗行为都建立在最佳科学研究证据基础上，不主观臆断，不以经验医学为主，这就需求必须达到以下几个方面：一是具有高素质的医生、护士。二是全力快速减轻病人的痛苦。我们鼓励病人不坚强，所有的不舒服都要鼓励病人及时和医生护士讲。三是医生、护士在病人生命体征不稳定时不准离开病人。四是医生根据病情决定巡视病人的次数，重症病人随时巡视查房。五是密切及时监护病人。护士在呼叫后30秒后必须到达，大手术后必须在ICU监护，小手术后连续心电监护至少4小时，生命体征不稳时，必须进行连续心电监护等等。六是注意病人的表情。表情是患者身心状态的综合表现，是诊断治疗的最早线索。病人愉快时身体精神良好，病人痛苦时身体或精神有问题，病人萎靡时身体或精神有严重问题等。七是医疗服务上一视同仁。八是不该用的药不开、不该做的检查或治疗不做，让病人的钱花的值。 （二）确保医疗安全的整体护理即：为病人提供治疗处置，生活护理和心理护理。 这就要求医院和科室制定护理服务规范、内容涵盖病人，从入院接待到出院指导的各个层面，包括各种疾病、各项操作的服务流程、生活护理、心理护理标准。同时需解决全员道德层面的问题，我们护理病人是我们的天职，是弘扬南丁格尔精神的真谛，减少并发症，降低死亡率。为病人提供生活和心理护理，病人感觉舒适、方便，缓解了对疾病引发的焦虑、紧张、恐惧心情，增加了对医护的信任和依赖患者信任了，治疗配合了，对治疗效果满意了，医患关系和谐了，医疗安全也就有了保障，从而实现社会效益和经济效益的双赢。 （三）实现医疗安全和治疗效果最大化的康复 要实现医疗安全和治疗效果最大化的康复。则要求任何医疗决策都必须建立在科学研究的证据基础之上，不主观臆断，不以经验医学为主，但同时坚守一个原则，那就是：杜绝不合理检查和药物的不当使用。对住院病人实行临床路经管理，什么时候手术、什么时候康复都有科学的安排，让病人住院不盲目、不白花钱，从而达到高质量安全的规范化治疗，有效地保证了医疗质量和医疗安全。对医生要求除了需要全力快速地减轻痛苦外，还要根据病人的生命体征、表情淡漠或痛苦病情，决定巡视病人的次数，帮助行动不便的病人站立或行走，这样既能保障医疗安全，提高医疗质量，还可降低医疗成本，从而实现医疗效果的最大化。 （四）从病人的感受为主导的服务 即：尊重、方便、温馨。即对人的尊重，包括病人和家属，对于病人要做到：1、最大限度地遮盖和最短时间的暴露、住院、重大治疗和手术前回答病人和家属提出的一切问题，术前一句话胜过术后一万句。2、一个诊室、一名医生、一名病人和家属。3、检查治疗谈话要因人而异。4、进屋先敲门，既是素质体现，也是尊重病人的住房权。5、目光交谈。6、不在公共场合谈论病人的病情，尊重病人的隐私等。 在服务中要求医护人员做到让门诊病人“五知道”，住院患者“七个知道”，即：患的什么病、应该做什么检查、治疗方案、药物名称及用法、注意事项及复诊时间、住院的权利、可能出现的并发症等。 服务以病人的感受为主导，给病人以充分的尊重，尊重病人的选择权、知情权、人格权、生命权，这就要求医护人员充分尊重病人的各项权利，在保证医疗安全的情况下，每项医疗服务都必须实现以满足正常需求下的高质量精细化服务，才能真正实现人本位医疗模式。二、 精细化管理的概念及意义精细化管理对医院而言，不仅是一超越竞争者，超越自我的需要，也是可持续发展的自我选择，更是实现“以病人为中心”的人本位医疗模式的需求。1、精细化管理，源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和管理手段，将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化、提高组织的执行力和效率。医院应用精细化管理是将精细化管理思路和作风贯彻到医院所有管理环节的一种管理模式，强调将管理工作做细做精，以全面提高管理水平。精细化管理对于医院而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是可持续发展的必然架构、完善的管理制度、规范的业务流程，并严格依靠规则和流程推进各项工作的全面深入开展，从而为患者提供无缝隙，无缺陷的持续性服务，真正体现以患者为中心的服务宗旨，实现人本位医疗模式。 2、引入精细化管理，促进医院的管理水平全面提高 精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。到目前为此，精细管理只是一种管理思想，还没有固定的实施模式，但所涵盖的内容非常丰富，任何有助于把管理工作做得精确化、科学化、合理化的方法都是属于精细化管理方法。搞好精细化管理要做到以下三个方面：一是转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤 自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生-科主任-院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。 “精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。二是改变“粗放管理”，强化细节管理 精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。三是进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控。 精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。 三、人本为医疗模式与医院精细化管理的关系人本为医疗模式要求医院的各项工作必须以人为本，以病人为中心。充分关注病人，满足病人及家属的一切正常的需求，尊重病人的各项权利，在保障医疗安全的前提下，让病人满意。要做到这一切，在医院的各项管理和服务过程中必须追求精细化，从治疗方案的制定和选择，到方案的实施和护理，以及对病人的宣教、出院指导，出院后的随访以及医院的设施设备、环境等都必须做到精益求精。精细化管理是实现人本为医疗模式的基础，而人本位医疗模式有位精细化管理的制定和实施提供坚实的基础。二者有机的结合与实施才能推动医院快速发展，构建和谐医患关系。四、当前医院管理中存在的问题和困难然而，人本位医疗模式的推广和精细化管理的实施还存在很大的困难。当前，医院的最大问题是管理问题。由于传统的医疗体制束缚及复合型管理人才的匿乏，医院的管理主要是经验型和粗放型，管理不科学、不规范、不全面是主要问题。因为从院长到各科室的中层干部，绝大多数是业务专家型的，从临床一线走上行政领导位，往往是一方面忙于临床业务，另一方面从事管理工作，在观念上存在“重临床、轻管理”的现象。实践中又由于缺乏系统的管理知识及时间、精力的限制，致使医院因管理不善而产生各种问题，例如，缺乏激励作用的分配制度，不断增长的医疗纠纷、医疗事故等。医院要提高管理水平，首先要树立正确的观念。任何组织都是由业务活动和管理活动组成，其中管理是为业务服务的，它们之间是一种支持与被支持的关系。在医院中，就是要通过各种有效的管理手段为临床及相关业务(如检验科、设备科等)活动提供更好的服务，以管理促业务，提高医院竞争力和经济、社会效益等。 要正确地认识管理的本质，为管理实践提供一个指导思想。自泰勒创立“科学管理原理”以来，管理思想、方法、理论等得到了长足的发展，其中许多管理思想和方法对社会产生极大的影响，如企业流程再造、全面质量管理、6西格玛等。但针对管理的本质，则是众说纷纭:有人认为“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”；有人认为“管理就是通过其他人来完成工作”等等，笔者赞同“管理的本质:使合理秩序现实化”，“表现为管理主体对管理客体秩序的选定、建立、维持和创新”。由于医院的各种资源(人、财、设备、信息等)是有限的，他们在医院各种流程、各部门、各岗位中运动，运动呈无序性和竞争性，如何使之有序化、合理化则正体现了医院管理的本质要求。 要实现“合理秩序”，就是要使管理标准化、规范化和全面化，而这些正好与精细化管理思想相吻合。以精细的理念为指导，通过实施各种有效的管理手段是改变粗放式、经验型、松散型的管理方式的良策。因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念，实现人本位医疗模式。五、医院精细化管理思路与对策 2004年汪中求细节决定成败一书在全国范围内引起人们对“细节”的重视，在2005年，汪中求、温德诚、孙念怀等人先后发表了3本关于精细化管理的书籍，从思维到具体的操作、方法、策略等方面对精细化管理作了详细的描述，为精细管理思维研究提供了相当重要的参考价值。5. 1、岗位及流程优化 精细管理注重系统化，旨在改善流程环节之间的协作能力，最大限度地发挥整体优势。 5.1.1、岗位优化精细化管理强调岗位的合理性和职责、责任的细分:(1)对流程中各岗位的工作现状进行调查与分析;(2)岗位重新设置。消除不必要的岗位，改进有问题的岗位，增加有价值的岗位(3)岗位描述。建立详细的岗位说明书，对员工的素质、能力作细致的规定;(4)建立岗位工作手册。不仅要提出每个岗位的工作范围和工作职责，更重要的是将职责条款、责任、操作流程、操作方法等细化及考核事项细化量化，以有利于对绩效评价。 5.1.2、流程优化管理就是整理秩序，精细化管理更是重视流程化管理，因此实施精细管理首要条件是对流程的优化。(1)从患者的立场和提高医院员工工作效率、质量和管理水平的基础上，考虑流程中的成本、效益、风险、技术等因素来分析医院的各种流程，找出存在的问题。医院的流程包括临床诊疗科室(如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科等)、与临床诊疗科室紧密相关的各类辅助诊疗业务(如药剂、影像诊断、临床检验分析、检验等)、支持临床诊疗的材料科室(如医疗器材、药品、医疗设备等)、后勤管理科室及行政管理。(2)集思广益，将目标、结果与流程联系起来思考，除去或改进其中对目标不合理的、无益的或有害的环节如病人等待时间过长等。(3)借助信息技术缩短业务流程和管理流程，消除浪费，降低成本。(4)找出关键流程，实施重点监控。(5)设计新的流程方案，并对方案进行综合性评估。(6)做好流程的内部衔接，如面向患者的医疗服务、医疗质量控制、医疗费用等，可以使流程中每个环节的两端匹配最优化，或者针对流程中最薄弱的环节进行改善。 5. 2、标准化管理 标准化管理是医院管理现代化的基础之一，它也是实行精细管理的重要形式之一。标准化的意义体现了组织的纪律性，是克服管理随意性、无序性的有效手段;有利于合理地利用医疗资源;有利于各流程、岗位的协调;有利于规范医疗活动，并对它进行量化，保证安全医疗，预防差错、保证医疗质量，是考核员工绩效的依据。 5. 2. 1、医院标准化的内容 (1)基础标准，在一定范围内作为其他标准的基础，有共同性和指导意义的标准性国家计量标准。(2)技术方法标准，对象是技术动作和行为，如操作规程。(3)行政管理标准，需要协调统一的管理事项所制定的标准，如规章制度，文书档案。(4)工作标准，根据不同岗位制定的有关工作质量的标准。(5)医疗管理标准，对医疗工作组织管理的标准，如诊治、抢救、教学和科研工作。(6)设备管理标准，指对医院的基本装备和与医疗、护理、预防、教学和科研相适应的仪器设备所制定的标准。(7)经济管理标准，对医院业务活动进行调节、管理所规定的标准，如医院收费标准。(安全、卫生与环境保护标准，指以保护人和物的安全、健康为自的的标准。(9)信息管理标准，信息的收集、储存、传递、加工处理，以及应用过程也渐趋电子计算机化。(10)医德医风建设标准，为医院工作人员共同遵守的行为所制定的标准，如医务人员医德规范，各类人员守则等。 5. 2. 2、标准化管理的要求(1)按精细化思想，对标准所要落实的具体措施进行细分，使之具体化。(2)标准的描述应准确、简明、严谨、细致，避免在执行标准时由于理解的差异而出现间题。(3)建立一套完整的标准制定、实施、推广、考核与更新的具体程序。(4)形成医院标准化体系，使各类标准间的相互关系协调一致。(5)对全院进行标准化宣传与培训，使各类工作人员认识到标准化操作与管理的重要性，正确理解与执行本工作岗位的职责、标准。(6)标准考核，一方面要考核员工对标准的掌握与执行情况，另一方面通过对标准的考核，找出其中不合理的地方，重新修订标准，特别是各类管理标准。5. 3、制度化管理 传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基木要求之一。在我国，很多医院管理好的原因之一是医院领导的重视，但这多属于一种“人治”的管理方法。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。 要建立适应于医院发展的现代管理制度体系，包括医院的产权制度、法人制度、责任制度、组织领导制度和内部管理制度等，其中内部管理制度包括各科室、各部门的工作制度、人事制度、分配制度、财会制度及各项工作的审计制度。 完善医院内部管理制度，向管理要效益。一是对各科室的管理制度调查研究，找出缺少制度规范的工作;找出存在问题的制度，如缺少激励性和分配制度的不公平性的人事制度;找出执行起来有问题的制度，如缺少量化的考核制度。二是制度的修订。一要参照各科室、各岗位的实际情况;二是可以参考其他医院的管理制度，论证评估，制度一旦确定下来就要保证制度的稳定性，避免朝令夕改;三是制度能够发挥规范和引导的作用，其作用是通过制度的严格执行来实现。因此，制度必须要细化，细化到岗位、职责、任务、时间、操作等，做到权责明确、管理规范;四是成立医院的管理制度监督机构，定期或不定期地考核各科室的制度执行情况，以保障制度的严格操作。 5. 4、信息化建设 信息化建设是医院管理的必然趋势，而精细化的管理方式也是医院管理发展的方向。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。医院活动中会产生大量的医疗数据和管理数据，人工处理数据不仅任务量大，而且还容易产生各种错误。利用信息技术处理数据，具有高效、准确、快速、共享等优点，是人工所难以实现的，所以精细化管理必须要实现信息化。 医院管理是信息化建设的基石，信息化是推动医院管理的科学化、现代化的有效手段。管理在本质上应该与信息化是一致的，很多医院认为信息化就是自动化，投人了大量资金购买各种软硬件却不能提高医院管理水平，原因是医院现行的管理模式同信息化建设相脱节。信息化建设只有在管理科学化、标准化基础上才能发挥更好的作用。 精细化管理同信息化建设应同步实施。首先对医院的管理现状诊断，找出那些非规范性、非标准化、非制度化的管理问题，按精细化思想进行管理变革。通过信息化建设，对管理工作不断地进行修正，以达到更加“精细”、更为科学的管理。 5.5、以患者为中心的服务理念 医院以临床业务为核心，精细化管理服务于临床业务，而临床则以患者为中心，以人为本。因此，在为病人服务过程中就需要体现精细化管理的思想。 通过各种方式引进、培养技术精英，提高科室的诊疗水平，提高医疗质量，更好为患者于服务。有了技术骨干，就要实施精品服务，医院的临床科室可以根据自身技术因素，提供精品化服务，如将内科系统分设心血管、神经、内分泌、泌尿等亚专业组开展医疗服务，利于培养医生的专业特长，走规范化诊治的道路。 精细化服务就是体现人性化，实现人本位。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境（如在病房的装修上，由专业人员进行色彩的协调搭配，病床经过专门设计，增加了防病人坠落的床档，减少动作幅度的活动餐桌及保障安全的扶手设计，连厕所马桶安装都做了专门处理。病房里的空调、饮水机、呼叫器快速连通病人的需要和护士的帮助，两张病床间挂了令人神清气爽、心情舒朗的淡绿色围帘，此围帘可在需要时拉开隔断两张床位间的视线以保护病人隐私）、医患沟通等服务上做到非常规范、细致，想病人所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。我院开展的出院病人电话随访就是精细化管理的一个实例（1）制定标准的电话随访流程。如何保证随访员的随访质量和效果，如何约束随访员在随访过程中的主观随意性，真正实现随访的意义，惟有建立一套标准的电话随访流程才能实现上述目标。标准的电话随访流程详列随访员采集随访信息的先后顺序、设问项目和方法等，具体细节细化到第一句话说什么、怎样说，第二句话问什么、怎样问，针对不同的患者类型，采取不同的沟通策略等都作了详细地规定。 （2）、设计规范的随访管理制度和表格。制度是实现精细化管理的重要保证，随访工作要有一系列规范、完善的随访管理制度和表格。随访工作是多部门参与的事情，为了界定各部门的职责，出台了随访管理规定；为了明确随访员的工作职责，制定了随访人员管理办法；为了防止出现在统计临床科室上交延伸服务记录表出现误差时责任不清的情况，制定了科室交接签字的延伸服务记录表统计一览表；为了动态掌握随访员的随访情况，制定了随访情况日报表和随访情况月报表；为了将患者咨询的问题落到实处并有据可查，制定了患者咨询问题处理记录单；对于术后及慢性病康复患者都要多次随访，制定了术后及慢性病康复患者跟踪随访记录单；针对在随访过程中，患者着重提出表扬和批评的医务人员，制定了客户表扬（投诉）医务人员记录表；针对患者反馈的意见和提出的合理化建议，便于临床科室有针对性地整改，制定了随访情况反馈表。 （3）、随访报告的数字化。一切让数