虚拟整合的力量--企业战略管理案例分析.doc

企业战略管理案例分析虚拟整合的力量 戴尔直销模式浅析行业背景：总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。正文： 关键字：直销 虚拟整合 价值链再造 创新 市场细分 个性化定制众所周知，戴尔是以直销模式称雄的。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的。可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。作为戴尔电脑的使用者，我本人切实感受到过戴尔给客户带来的快捷和便利。没有直销模式，戴尔在服务方面必然难以达到这种高度。通过直销模式，戴尔与客户之间建立了一种关系，这种关系又创造了某种价值，反过来进而加强了戴尔公司同供应商和客户的关系。把这些信息和技术相结合，戴尔公司就拥有了对大型全球化企业的基本经营模式进行变革的基础设施，这些正是戴尔在做的。当然，直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体说，一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新的概念:减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销，是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。借由直销，戴尔利用信息和技术跨越供应商、生产商和最终用户这条价值链上的传统界限。在指引方向则是戴尔强调的“虚拟整合”。通过跨越不同企业边界进行协调，创造更高水平的效率和生产率，同时带给投资者丰厚回报。虚拟整合利用了两个不同商业模式的经济利益，提供了以前通过纵向整合得以完成的紧密协调供应链的益处，同时它也从驱动公司的聚焦和专业化中获益。如迈克戴尔所说，虚拟整合具有实现协调和聚焦的能力。进行虚拟整合的公司必将成为在信息时代的新的成功的组织模型。然而，戴尔直销给我们的启示还不应当仅止于此。个人觉得最重要的，应是戴尔的创新精神(戴尔本人称其为“心灵感应”)。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。当今时代，发展一日千里，积极求变，主动创新，才是生存之道，制胜之道。同样的，在计算机行业里，戴尔是后来者，如果跟在其他企业后面，亦步亦趋，是不会有今天的。戴尔试行直销时，很多人甚至取笑他，认为这是天方夜谭，但戴尔成功了。戴尔的成功并非心血来潮，而是在分析各种可能性的基础上得出的结论。戴尔的例子在某种程度上类似沃尔玛，沃尔玛在零售业也是后来者，它没有去和现有的零售商争夺大城市，而是选择了小城镇这个被人忽略或者说看不起的市场，结果很快获得了成功。从这个意义上，我们可以说，创新是企业的常青树。放眼国内，中国计算机产业蓬勃发展，网络经济也刚刚上路，计算机网络直销方兴未艾。仿照戴尔的网络直销模式，联想集团、清华同方、实达电脑等国内厂商已纷纷推出自己的专卖店，并且在网上宣传介绍自己的产品。这些举措无疑都是缩短营销渠道的大胆尝试。有人建议，国内计算机厂商在现阶段完全可以效仿戴尔模式，全部进行网上直销，而不仅仅是在自己的主页上介绍产品。可以相信，随着中国信息技术产业的发展，这一天迟早会到来。反观戴尔，戴尔电子商务的成功的关键正在于他实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，他还在网上提供了生产活动中的两个重要的智能生产设计和产品客户化。从其主页结构图可以体现戴尔对网络营销的应用，通过电子商务网站，网络直销，再造价值链，体现其价值链中的各种价值活动。戴尔公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加；二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少；三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对公司和顾客都是十分有利的这也是戴尔起步虽晚却迅速崛起的原因所在。同时，戴尔的部门划分会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。 而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。 针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。 随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。正如戴尔总裁迈克在谈到今后如何继续保持强劲的势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24h内维修人员到场率等等。事实证明，对于戴尔公司的许多客户来说，首先是被戴尔的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司而是快公司吃慢公司。基于IT 平台建立起来的戴尔公司打破传统的生产分配交换消费的再生产过程，而是以消费为起点生产为终点打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组提高对市场及客户的反应速度，并实现成本优势