让员工心情愉快地实现管理者的意图.doc

让员工心情愉快地实现管理者的意图 如何激励员工是企业管理中最头疼的问题之一。正如本案例中的这位企业中层管理者在现实管理中所遇到的问题一样，她虽然采取了多种方法努力使员工愉快地工作，或激励或约束，结果却收效甚微。研究表明，员工满意度高，能让员工感受到工作的乐趣，他们的工作效率就会大大提高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。 在现代资讯经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加以上所有这些问题，都给企业管理人员带来更多麻烦。对于企业内部来讲，如何让自己的员工心情愉快地工作，顺利实现管理者的预期目标，是每位管理者要思考的问题。首先，管理者要与员工进行良好的沟通。管理者要了解员工的实际需求，同时让员工了解企业的目标，这就要求管理者必须通过与员工的良好沟通来解决这一问题。从20世纪80年代起，管理沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视，是十分自然、正常和必然的现象。内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。 有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通看作一个发布信息的手段而已。即便如此，管理人员只要能更有效进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标，可以采取下列方法：一是提高信息质量使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。 在有些企业，虽然管理人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。例如，某个企业的员工旷工问题严重。虽然企业高层不断下发文件，员工们仍然不清楚旷工对企业运营造成的巨大影响。沟通部门的工作人员通过改进公告所使用的语言，使其明白易懂，最终有效地提高了员工对企业经营的关注与工作兴趣，从而降低了员工缺勤率。 具有讽刺意味的是，最普遍的问题恰恰是最基本的问题，比如企业采用高层下达文件的办法与员工进行沟通，错误地认为应用高科技就是高手法的沟通方式。但是，在那些一心进入电子商务领域的企业中，面对面的交流方式已经逐渐淡出了。有些沟通人员错误地认为，实现所谓的“电子商务”就是要把所有的沟通工作都通过互联网来进行。同时，人们也过高地估计了企业内联网在企业转型与沟通方面的作用。很明显,在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身,沟通的任务就是管理的任务,沟通的功能就是管理的功能，良好的沟通能够帮助企业解决内部的管理问题。 其次，怎么样才能让这些员工愉快地工作? 从管理学角度来讲，对于任何人而言，超过需求之外的意外收获容易变成毒药。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，他会很主动地完成你交给他的事儿;第二碗饭是满足，他需要看看情况才考虑如何为你完成任务;等到你继续给他第三碗饭时，这个“听话的饿汉”已经今非昔比了，他已经不再是个饿汉，这一碗饭的边际价值已经降低到最小。他此时的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求则转为“思淫欲”之类的了。问题的关键不在于给他多少，而在于你给他什么?这个才是老板和员工“博弈”的关键。否则，你给他多少，你都不具备跟他讨价还价的砝码。“双因素”分析：在实际工作中，存在两类不同的因素保健因素和激励因素。那些只能消除工作中不满情绪，不能从根本上激励员工的因素叫保健因素;反之叫作激励因素。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等;常见的激励因素有：成就、赏识(认可)、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。很清晰的，案例中的管理者采用的硬性规定属于保健因素，不是激励因素，她采用的激励手段可能也是从员工报酬、个人生活需要着手，也不是激励因素。员工懈怠也就可以理解他们不缺乏这些东西，可是你总是用这些东西去激励他，就好比给老虎吃了过多的饲料。 现在该管理者想要部门重现生机的关键是：如何让这些员工有需求且用努力工作来换取。这样，我们就引出了下面的问题。 那对这些员工，什么样的需求才能激发干劲?按照管理学经典理论马斯洛提出的需求五模式理论，人的需求是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足，主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。不同的人，各层次需要的强烈程度不一样，如图所示：如图可见，公司员工可以分成不同的类型，每一类型的员工都有自己的需求，有的员工可能需要的是生理和安全，而有些员工的需要并非生理和安全。而是被接纳、被尊重和自我价值实现。当然，这三点建立在前两者的基础之上。从这个角度分析，可以将这个塔形结构因素结合公司的现状分析如下： 第一层面：基本生活需求应该大部分员工已经满足；第二层面：安全需求需要公司的长久发展和建立共同愿景；第三层面：被接纳的需求良好的公司文化，使员工有被接纳和融入的感觉，而不是沉浸于骨干之间的勾心斗角，这种内耗必然导致组织的效率低下；第四层面：被尊重的需求良好的管理机制。包括职位评估和人力激励；第五层面：个人价值实现充分的发挥平台。解决方案：1、建立目标激励梦想人生，期待成功大多数人都有成就的需要，希望不断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。 2、组织制度和榜样激励首先，运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明，大多数人都愿意承担责任，希望有自我控制的权利。因此，在实际工作中，可以创造条件开展民主管理，不要什么事情都是老板说了算，而是尽可能吸收员工参与决策。其次，激励制度，一般都要与一定的物质利益相联系，对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面，激励制度也要为员工提供了行为规范和社会评价标准，与员工的自我肯定相联系。最后，恩威并用，单纯奖励不行，必须结合惩罚，而在公司目前的这种情况下，这种惩罚必须是更严厉的惩罚，所谓“乱世须用重典”。也就是说，要坚定不移、毫不留情地打击“出头鸟”，该铁血的时候，手腕一定要硬到底。唯有如此才能扭转这种局面。3、物质激励和精神激励相结合遵循物质利益的原则，但又不能仅仅注重对员工物质需要的满足。真正有效的激励，应该是物质激励和精神激励相结合的“同步激励”。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给公开的荣誉激励，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到更高层次激励目的。这既是对员工的信赖，又可以激发其工作激情。切忌那种松散的、非正式的原始沟通，比如洗脚吃饭式的沟通。需要注意的几个原则：A.物质第一。人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予员工合理的物质报酬，这是一切其他激励的基础所在。B兼顾公平。就是在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调。人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。C.差异化。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。D.经济性。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。E.切忌误导激励。很多管理者知道对了要奖。但也有许多管理者对待骨干过于“仁义”，错了也要给点甜头哄一哄，希望以后可以弥补错误，好好用心，因为他是骨干。这类的想法尤其要不得。在现实的公司管理中经常会有类似的例子：有些公司定期会有一些员工聚餐，管理