“三位一体”管理推进大会工作报告.doc

“三位一体”管理推进大会工作报告总经理 汪永茂同志们：今天，公司在任楼煤矿召开“三位一体”管理推进大会，会议的主要任务是,总结回顾公司近三年来“三位一体”管理工作，表彰先进、交流经验，分析形势、查找不足，明确方向、深化认识，动员公司上下迅速掀起推进“三位一体”管理的新热潮。下面，我讲三个方面内容。一、巩固拓展、扎实推进，“三位一体”管理促进企业健康发展集团管控实施以来，公司从履行好责任使命的高度，坚定不移地推进三位一体管理，致力于把恒源煤电打造成安全高效和谐企业，成为集团公司战略实施的发展龙头、经济支柱、人才基地、管理宝库。三年来，公司上下坚定意志、巩固拓展、优化提升，不断提高“三位一体”管理的质量和运用效果，推动了公司健康发展。（一）精细化管理全面深化公司坚持以责任管理、自主管理、简易管理为主线，完善机制、优化方法，推动了精细化管理入专业、进班组、到岗位，促进了精细化管理做实做细、落地生根。 一是不断完善内部市场功能。强化预算管理功能。以全面预算管理为主线，健全完善内部市场价格、结算、考核三大体系，形成纵向到底、横向到边的经营管理网络。强化成本控制功能。将材料、工资、电力等七项成本要素全部纳入考核范围，推广了物资全面超市化、加工件超市化、工资结算一体化管理。强化规范管理功能。开发运行内部市场管理新系统，统一规范业务模式，所有业务全部实现网上结算、日清日结日公开。以工资分配、计量验收、监督、仲裁等为重点，不断完善内部市场制度体系。二是加强流程管理。公司按照“定位准确、权责清晰、事权统一”的要求，建立健全流程管理责任体系，有效对接了集团管控模式和煤矿管理新模式，明确各级各层面的业务范围、业务流程和工作职责，基本做到了事事有流程、处处有标准、人人讲规范。坚持以问题为导向，以现场为核心，持续进行流程优化，重点优化各项管理流程和生产一二线作业流程，减少了浪费、促进了高效。三年来，全公司共优化各级流程1200多个。三是着力推进精细化标准班队建设。首先，健全完善精细化班队标准体系。以安全自主化、生产精益化、分配市场化、培训多样化、岗位改进自动化、员工激励及时化为基本要素，修订班队过程标准和产品标准。其次，构建班组建设管理体系。以班组建设组织制度、规划目标、责权定位、班队长管理、员工技能提升、班组文化与岗位创新、班组工作方法为重点，构建了班组建设管理体系，促进了班组建设规范、有序、系统推进。第三，加大班组建设推进力度。建立公司及矿两级管理人员班组建设督导制度，加强工作调研和课题研究，举办班组建设论坛30多场次，选拔4批51名班队长赴日本丰田公司学习培训，班组建设呈现出前所未有的生动局面。四是大力开展创新体系建设。完善创新机制。规范运行创新成果收集、评审、发布、激励、考核、推广六项机制，促进创新工作制度化、常态化。拓展创新通道。利用CIA、合理化建议、“五小”活动、课题攻关等载体，积极开辟新的创新通道。加大推广力度。各矿从公司精细化管理工具箱中选取CIA成果或本矿CIA成果，制成实物、模型、幻灯片或图片，由平面到立体，变抽象为具体，提升了应用效果。三年来，公司发布CIA成果137项，获省级及以上表彰的创新成果50多项。（二）企业文化全面渗透公司按照“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”的企业文化建塑要求，认真落实集团公司安排部署，加大理念渗透和行为训练力度，促进企业价值观根植在员工脑海中，落实在员工行动中，延伸到安全生产过程中。一是持续渗透企业理念。公司上下充分利用广播、电视、网络、报纸等渠道，开展第二版企业文化手册学习、皖煤之歌比赛、企业文化演讲比赛、知识竞赛、主题征文、皖煤人哲理故事征集等主题活动，提高理念宣贯的生动性、感召力，增强了员工归属感和企业凝聚力。二是强化员工行为修养。深入开展行为训练，充分发挥6S、准军事化、诚信档案“三项管理”的作用，对设备、设施、材料进行编码、标识、定置，推广岗位“双述”活动，评比“诚信员工”“诚信团队”，促进员工养成良好职业操守和行为习惯，推动了员工队伍整体素质的提升。 三是深入推进安全文化建塑。坚持以安全文化建塑推进企业文化与实际工作融合，与现场管理融合，从理念、制度、行为等层面系统建塑安全文化，坚持落实班前讲评、干部走动式管理等制度，推广应用“四项技术”、岗位价值管理等工具和载体，初步形成了“136”安全文化建塑模式。提高安全文化建塑深度和效果，促进矿区安全环境日益改善，安全管理水平不断提升。（三）员工培训迈出新步伐公司加强政策支持，完善工作机制，各单位创新培训方式，员工培训工作有特色、有成效，为公司发展提供了可靠的人才支撑。一是完善激励保障机制，增强培训动力。加大经费投入，培训经费提取标准由工资总额的1.5%提高到2.5%，并把其中的60拨付到矿，从经费上保障培训工作。加强区队培训硬件建设，全公司一二线99个科区全部配备了多媒体设备，接通内网，光盘、图书、资料齐全，基层自主培训手段实现了现代化。强化考核激励，开展年度培训工作大评估，半年一督查，半年一兑现；开展员工安全抽考，抽考结果与矿党政主要领导、分管领导、培训办主任挂钩，以考促学。实行技能认定，通过“技能水平考试、工分评价、安全考核”三项评价，认定高级技能工，每月给予400元技能人才津贴，动态考评、动态管理，充分调动广大员工岗位自主学习的积极性。二是创新培训方法载体，提高培训效果。以“四个一”培训为载体，强化“一日一题、一周一案例、一月一考、一季一评”基层区队日常班前学习活动。以“手指口述”安全确认为载体，强化岗位技能培训。深入开展“全员岗位作业标准学与练”和以“岗位描述”、“工序标准化叙述”为主要内容的“双述”活动；积极开展岗位作业标准的视频录像、动漫制作和3D实操仿真软件开发，实行可视化教学，员工安全操作过程及要领得到固化。以“七字诀”为载体，加强班队长管理能力培训。以“三教三考”为载体，加强新员工培训，促进新员工独立上标准岗、规范作业。以基地建设和“技术学习室” 创建为载体，加强实操培训。已建成的综采综掘、机电、钻机三个实训中心和两个技术学习工作室，累计开展实操培训2000人次，切实提升了员工实际操作技能。三年来，公司“三位一体”管理扎实推进，有力促进了矿区的安全、高效、和谐发展。一是提升了安全管理水平。“三位一体”管理强基础、重基层、强化基本技能，有力促进了安全生产形势的稳定。在矿区开采条件日益复杂、自然灾害日益加剧的情况下，2010年、2011年，矿区百万吨死亡率分别是0.06和0.26，较之前几年有了进一步下降。二是提高了生产效率。“三位一体”管理强优化、重执行、激活力，有效促进了生产效率的提升。2011年与2009年相比，全公司平均单产由4.95万吨提高到6.35万吨，提高了28.28%；平均单进由122米提高到129米，提高了5.7%；原煤人员工效由2.26吨/工提高到2.35吨/工，提高了3.9%。公司生产稳步高效发展。三是提升了企业形象。公司班组建设成果获得第十七届全国企业管理现代化创新成果一等奖，恒源煤矿检修班获得全国煤矿“十佳”安全班组和全国工人先锋号的称号，刘桥一矿综采一区陈龙班获2011年省标杆班组称号。祁东、任楼、刘一、五沟等矿分别获得全国“企业文化建设优秀单位”称号。在2011年全国煤炭企业管理现代化创新成果评选中，公司获得二等奖2项、三等奖3项。在安徽省第八届企业管理创新成果评选中，公司获得一等奖4项、二等奖11项、三等奖10项。在人才培养上，五沟矿王凯利荣获了中国煤炭工业协会命名的“煤炭行业技能大师”称号，任楼矿周勇、刘桥一矿陈文体荣获“煤炭行业优秀技术能手”称号。这些成果和荣誉，为公司赢得了声誉，提高了公司在社会、在行业乃至资本市场的知名度和影响力。回顾三年的推进工作，能取得这些成果成效确实来之不易，这主要得益于集团公司的正确指导，得益于公司在“三位一体”管理上的坚定不移，得益于矿区上下的戮力同心，也凝结着在座各位的智慧和汗水。在此，我代表公司经理层，向在座的各位并通过大家向矿区全体干群表示崇高敬意，并致以衷心感谢！在肯定成绩的同时，我们又要清醒看到“三位一体”推进进程中存在的差距和不足，突出表现在：一些单位有自满思想，自我满足，缺乏持续提升的动力；部分领导干部对“三位一体”重要性的认识不足，系统思考、统筹谋划不够；推进“三位一体”管理主动性不强，存在着时紧时松的现象，存在着与具体工作、专业化工作结合不到位、仍有“两张皮”的现象，等等。这些差距和不足，说明我们的“三位一体”管理还有很大的改进提升空间，需要我们务必戒骄戒躁，切实增强推进工作的责任感、主动性和进取心。二、认清形势、与时俱进，坚定不移地推进“三位一体”管理实践证明，“三位一体”是我们推进企业又好又快发展的最有力支撑，必须坚定不移、坚持不懈地深入推进。特别是在当前，企业面临着复杂形势和新的挑战，对我们的管理提出了新任务和新要求。（一）深化“三位一体”管理，是应对当前形势的迫切需要。当前，宏观经济呈下行趋势，我们的下游钢铁、建材等企业开工不足、严重亏损，煤炭市场形势异常严峻，供大于求的压力持续增加。一是煤炭库存居于高位。到6月13日，秦皇岛港煤炭库存已达到939万吨，较2008年11月19日创下的库存高点941.5万吨仅差2.5万吨。截止5月27日，全国重点发电企业电煤库存达到9600万吨，平均可用27天，大大超过合理库存水平。省内电厂电煤库存量300万吨，平均可用25天。二是煤炭价格下降。6月13日，秦皇岛港5500大卡市场动力煤价格745-760元/吨，同比下降约85元/吨。从公司自身看，煤炭价格大幅下滑。公司1/3焦精煤吨煤售价较去年底下降280元，主焦精煤价格下降150元/吨，动力煤当中的市场煤下降了2030元/吨。5月份，公司吨煤平均价格648.8元，比去年吨煤平均价格675.8元，已经低了27元/吨，目前价格能稳住多长时间还很难说。应收账款急剧上升。加上托管的所有单位在内，去年底应收账款是5.5亿元，到今年5月底应收账款达到16.7亿元，净增加了11.2亿元。回款质量差。目前回收煤款中，现款仅占到35%，大部分是承兑汇票。面对严峻形势，公司及各单位都出台了应对措施。我们要把这些措施落到实处，迫切需要深入推进“三位一体”管理，全面巩固安全形势，提高效率效果，促进企业平稳较快发展。（二）深化“三位一体”管理，是提升核心能力的必然要求。围绕集团公司发展战略，恒源煤电要通过“做强、做大、做优”，实现“率先发展，五年倍增”的“十二五”目标，任务十分艰巨。一是市场竞争日益激烈，自身产量小、实力弱，没有价格话语权；二是面临资源瓶颈，产量提升空间有限；三是现有矿井不断向深部延伸，灾害程度日益加剧，安全管理面临挑战。这就要求我们必须激活管理创新这个“引擎”，在“三位一体”管理下功夫，不断提高安全生产保障能力和经营管理水平，增强企业核心竞争力。（三）深化“三位一体”管理，是提升内部管理水平的内在要求。通过近年来“三位一体”的扎实推进，公司内部管理有了很大提升，但仍然存在一些突出问题。一是现场管理上，存在着精细不到位、管理方式粗放；超前意识不够，工作系统性不强，工时安排不当，工序流程不合理等现象；二是员工行为上，存在着操作不规范、违章违纪；工作拖拉，标准落实不到位等问题；三是制度设计上，存在着针对性不强，系统性不够，执行不到位的问题，等等，这些问题要求我们必须通过推进“三位一体”管理，持续改进，不断优化，最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用，全面提高企业管理水平。无论从外部形势看，还是从内部管理讲，深化“三位一体”管理都具有十分重要的现实意义和长远意义，广大干部员工要进一步提高认识、振奋精神，以更加坚定的决心、更加有力的措施，推进“三位一体”管理再深入、再发展。三、科学谋划，协调开展，持续深入推进“三位一体”管理新的形势和任务，对“三位一体”管理提出了新的更高要求。我们要立足当前、着眼长远，把“三位一体”管理巩固好、推进好、发展好。（一）理清思路，进一步明确推进“三位一体”管理的方向思路就是出路，也是行动的先导。关于下一步“三位一体”管理的思路，公司班子有这样几点共识，也就是四句话：抓整合、重协同、促提升、树品牌。抓整合就是要系统梳理，整合提炼，形成工具，固化推广。重协同就是要理顺体制机制，优化资源配置，促进“三位一体”管理整体推进，以及与专业化管理的融合共进。促提升就是要创新理念、方法、制度、机制，提高“三位一体”管理的整体效果，提升安全效果、生产效率和经济效益。树品牌就是要通过创新实践，树立一批在省内、行业内叫得响、有影响、有实效的管理品牌。（二）明确目标，进一步坚定推进“三位一体”管理的决心目标是“三位一体”管理突破前行的动力，也是压力。公司“三位一体”管理的较长一个时期目标是，增强核心优势，树立管理品牌，争做行业标杆，打造安全、高效、和谐的优秀上市公司。为实现这一长远目标，要细化量化阶段目标，近3年目标是，一要形成科学高效、协同推进的“三位一体”管理体系；二要取得12项国家级管理创新成果，不少于10项行业级或省级管理创新成果；三要培育不少于5家全煤系统企业文化示范矿或全国企业文化示范单位；四要形成以实操培训为主的员工培训新模式，积极创建国家煤矿安全培训示范基地，员工技能等级人数提高15%，其中高级技能工提高到4%。（三）创新机制，进一步激发推进“三位一体”管理的动力机制是深入推进“三位一体”管理有效保障。“三位一体”管理是一个持续的、动态的、发展的过程。能不能长期抓、抓长期，系统抓、抓系统，关键在机制，特别是“三位一体”管理一体化推进机制，这也是“三位一体”管理再上新水平、再创新成效，必须突破的关键一环。去年底以来，从公司组织调研拟定2012年18号文件开始，我们就在思考：究竟要构建哪些机制，才能实现“三位一体”管理的一体化推进。经过半年来的总结分析、交流沟通、增加共识，公司认为，至少要形成五项推进机制。一是组织领导机制。公司将成立 “三位一体”管理推进委员会，主要负责规划指导推进工作，安排部署阶段性任务，研究解决推进过程中存在的突出问题，统筹协调各项工作开展。这样做有两层意思：一是真正实现“三位一体”的整体推进。二是实现“三位一体”管理与专业化管理的有机融合。二是协同推进机制。“三位一体”是一个有机整体，要想实现精细化管理、企业文化、员工培训的协同推进。首先，要统一思想。在“三位一体”管理中，精细化管理是核心，企业文化是方向，员工培训是基础，三者是一个相互作用、密不可分的整体。各级管理人员、各专业人员要抛弃单项思维、单独方式，形成推进合力，促进“三位一体”管理效果最优化、专业化管理成效最大化。其次，要统一规划。就是在谋划“三位一体”推进工作时，要突出整体性、一致性、协同性。再次，要统一考核。下一步，公司打算对精细化、企业文化、员工培训三项检查考核，进行统一安排部署，在时间、人员、方式、通报等方面统筹考虑，尽量压缩检查频次和规模，减少基层负担。三是持续改进机制。就是要在巩固提炼的基础上，积极学习借鉴其他企业好的方法经验，结合实际，加以运用。一要暴露问题。要立足岗位、立足专业，特别是要围绕安全生产、单产单进、效率提升、产品质量与结构优化、杜绝浪费等方面，采取措施，持续改进，形成方法，固化推广。二要强化对标。要从安全、生产、经营等方面，在内与外之间、内部之间，在同等条件下，进行结果对标和管理对标，查找差距、补齐短板、持续提升。四是成果共享机制。首先，要加大创新成果的挖掘、总结、提炼、推广力度，不断丰富方法工具库。其次，要将三要素中各自涌现出的好经验好做法，相互借鉴、相互促进。比如，精细化管理实践中的一些好的方法、好的管理工具，企业文化建塑中好的事例，可以作为员工培训的教材，精细化管理中的一些持续改进的典型案例，可以作为企业文化培育的内容。第三，要在单位之间、专业之间，加大交流共享力度，促进相互学习、共同提高。五是全员参与机制。广大员工是“三位一体”管理深入推进的源泉和主力。我们要把广大员工的积极性保护好、主动性调动好、创造性发挥好，通过员工提合理化建议、创新成果实名制、激励即时化等措施，努力构建“文化人人践行、创新人人改进、培训人人参与”的生动局面，让广大员工在“三位一体”管理的创新实践中，体验成功、享受快乐、实现价值、共同发展。（四）把握重点，进一步强化推进“三位一体”管理的举措当前，要着力抓好以下四个重点。1.抓保障点，强化内部市场化建设。内部市场是精细化管理的基础，没有内部市场化规范运行，就没有“三位一体”管理的说服力、吸引力和号召力，这个问题解决不好，“三位一体”管理很难做深做实、落地生根、全员参与。为此，要抓好四个环节。首先，要杜绝人为平衡、严格兑现。尤其是各矿矿长必须认识到位、切实抓到位，认真抓好一二三级市场的考核兑现。其次，要监督检查、严明纪律。对于克扣截留等现象，要发现一起、查处一起，绝不能姑息迁就。第三，要抓好内部市场化透明工程。目前，公司正在实施这项工程，相关矿要高度重视，抓好信息录入、日清日结日公开等日常运行管理。第四，要抓好内部市场化七项成本要素的考核兑现。要以应对经济危机为契机，抓好指标分解、过程控制、成本分析和考核兑现，真正把公司关于应对当前经济形势的安排意见（恒源煤电办201248号）落实到班组、责任到岗位、考核到个人。2.抓落脚点，深化班组建设。班组建设是“三位一体”管理的落脚点和最佳载体。近期，公司副总以上班子成员分别到各矿的班组建设联系点，进行调研督导活动。综合反馈的情况看，班组建设要加强以下三项工作：一是要强化认识。各矿要强化班组建设是长久工程、一把手工程的思想，主动履行推进的主体责任。二是要加强班队长队伍建设。要严格班队长选拔、培养、任免、培训、考核程序。要从班前会质量、隐患排查处理、走动管理、精细化标准班队建设等方面，着力提升班队长履职能力。三是要井下地面整体推进。要将班组建设范围拓展到地面厂点和生产车间。3.抓支撑点，着力提升实操培训质量。实操培训是最直接、最有效的培训方式，我们要在“建好”、“用好”上下功夫。首先，要“建”好“用”好实训基地。公司鼓励各矿要因地制宜、因需制宜强化实训基地和技术学习工作室的建设，组织精干人员编写出实用的岗位作业标准，完善师资队伍建设。“建”的目的在于“用”，要结合工种岗位实际，灵活运用案例教学、视频动漫演示、情景模拟、师傅带徒、角色换位等行之有效的培训方法，增强培训的吸引力和实效性。其次，要推广好岗位“双述”。“双述”是员工个人上岗时最好的实操培训，对于增强安全意识、明