关注员工个体加强员工稳定.doc

关注员工个体，加强员工稳定员工高流失率造成熟练技能员工的不稳定和缺乏，直接导致生产效率的下降，从而导致产品数量的降低，进而发生不能满足生产计划的问题发生。因此降低员工离职率，提高员工的稳定性也成为了我们亟待解决的一项工作。因此，建立一种有效的挽留员工机制也就成为我们迫切的任务。有同事会认为员工离职率高是现在其他公司共有的现象，我们公司和同行其他公司相比较，并没有处于劣势地位，所以就认为这是自然现象。这其实是不正确的。一个公司如果要持续发展，成为具有竞争力的企业，必须采取与众不同的行为模式，改变现状并引导整个行业，树立整个行业的航标。如果和别的同行公司具有同样或者类似的管理方法和模式，本身没有特别之处，只靠传统方法和经济规模来经营和发展公司，那就是把自己放在非常危险的悬崖。要想挽留住打算离职的员工，前提应该是了解、分析并找出真正的流失原因。但是真正的原因一般不会浮于表面的，我们所认为理所当然的原因有可能只是简单的表面现象。一个真正去解决问题的人能够透过事情的表象，深入分析隐藏在底下的深层次根本原因，这样才能找出问题的解决方案。这就像医学方面知识相似，当一个病人去看医生的时候，合格的医生是不能仅凭患者说自己头疼，就根据现在正在突发流行病毒性感冒做出诊断。医生应该察言观色，望闻问切，了解患者的生活习惯、以往病史、近段时间有无特别的活动事项以及患者的病情严重程度，并结合自己的医学知识，确定患者头疼的病因，针对病因提出治疗方案。有可能是因为患者昨天酗酒，导致酒精轻微中毒而发生头疼现象。这样出具的治疗方案当然和病毒性感冒截然不同。无论你有多高的医学知识，如果只凭经验判断而不了解每一名患者的病因，你只能是个庸医。针对员工流失原因，我们首先必须摒弃凭借自己的知识和经验而进行的先入为主的主观判断方式。如果被问到员工为什么离职，很对人就会侃侃而谈：现在的90后小孩吃不了苦；公司环境潮湿，很多人受不了；工资没有别的行业高，所以他们去了别的行业；车间都是站着作业，现在的人不能坚持；有些人家里有事，结婚啦、生病啦之流的等等。这种方式完全是主观判断的思维模式。最后发现全是客观的、不能改变的原因造成了离职率高，但是问题却得不到任何实质性的解决。其次，我们需要针对每一名提出离职员工，进行分析其个人的真正离职原因。当员工提出离职申请的时候，要以平等的姿态进行简单交流，询问员工在工作、生活中遇到了哪些困难，尝试得到在简单的辞职说辞背后的根本原因。另一方面，立即去员工工作的区域进行切实调查，通过他的管理者、同事、朋友甚至室友从侧面了解他的工作能力、思想状态等。通过这两个方面，应该能够获得足够的信息，从而推断是什么原因导致员工有了离职的想法。然后，主动安排与员工进行面对面的坦白交流。交流的人员管理岗位越高，应该越有效果，能够使员工得到一种被重视的感觉。要根据推断出的真正原因和员工一起讨论有无解决的方法，多听取员工的建议和方案，同时表达诚挚希望共同解决问题的意愿。最好是能够根据实际情况，确定针对原因的改善行动方案。如果是超出管理者能力范围或者说不可改变的原因，一定和员工解释清楚，并表达尊重员工自己的选择。如果员工没有立即离开公司，就表明我们还有挽留的希望。最后，根据共同达成的改善行动计划，立即展开行动。言而有信能够建立威望，也能够树立员工对于公司管理的信心和支持力度。作为沉默的大多数，员工在默默的注视观察着管理人员的言行，每个人心里都有一杆秤。建立在谎言和欺骗基础之上的婚姻、友情是不能持久的，这个道理同样适用于管理者和员工的关系。当员工看到管理者真正理解他的困难，并真心实意的为他提供帮助的时候，他肯定会继续努力的在自己的岗位贡献力量，达到双赢的效果。其实最最重要的一点是，如果我们能够提前预知哪些员工有离职的想法，并立即和他们进行一对一的沟通，按照上面的方法帮助解决他们的问题，就能够将离职率降低到最小程度。如果进行例行公事般的团队交流沟通方式，按照既定的主观理解，试图改变员工的想法或者极力说服员工，很难取得有效结果。因为这样缺少针对个体的单独沟通，很难造成员工的共鸣，因为员工没有感觉到管理人员对他个人的尊重。所以要从各方面了解每个人的情况，及早发现员工的思想动态，尽快做出改善措施。因为我们所做的每一种活动的目的只有一个：用合适的方法尽量挽留住即将离职的这名员工。每一个员工离职的原因绝对是不一样的，我们需要真正了解每一个具体的原因，并采取对应的个案解决措施。当员工提出离职申请的时候，我们绝不能认为员工要离开公司了，因为这种意识有可能切断双方沟通的桥梁。一定要积极地引导，因为一切都有改变的可能。当然，合适的方法绝对不是故意拖延、回避见面、拒绝签字等手段，这样只能刺激员工的敌对情绪，进而导致不可挽回的负面影响。比如两名员工一起离职，姑且称他们为张美丽和王英俊，两个人能说工资低（也有可能说环境潮湿，身体不舒服）。真实的情况是如何的呢？我们绝对不能以两者提出的这个理由就认为是必然的理由。管理者需要和每个人进行简单交流，探测深层的离职原因，张美丽可能说上个月工资发的很少，而王英俊则说要和她一起走。然后立即去他们两个人工作的区域进行调查，通过他们的班长和同事了解他们每个人的工作能力、思想状态等。于是我们发现其实这两人是一起来的，其中张美丽因为操作不熟练，计件产量没有达到要求，工资没有达到期望，则萌生了离职的想法；王英俊则希望和张美丽同甘共苦，于是一起提出离职申请。我们如何做呢？立即找张美丽，说明其工作非常重要，但是需要一段时间才能做到操作熟练的地步，争取她的理解和认同；另外询问在操作学习过程中有哪些困难和问题，并表达真心的提供帮助的意愿；同时还要恳请她再试着工作一段时间，班长方面会安排专门的人员帮助她改进工作方法，提高效率。对王英俊则要表扬他作为知心朋友的行为非常可嘉，希望他能够和王美丽谈谈工作经验并共同提高，让他帮忙劝说王美丽再在公司工作一段时间。如果王美丽表示可以尝试一下的话，立即安排合适的人员帮助提高改进她的工作方法，并定期关注给予鼓励。也许有些管理者认为，这种方法会耗费很多的人力成本。管理人员有很多的工作要做，哪有时间和每一名员工进行详细交流并制定个体改善计划呢？但从另一个角度来看，我们招聘一个人的成本有多高呢？招工人员天南地北的搜罗工源，也要为派遣公司付出费用，同时还要投入成本进行培训。但是招来之后，还没有创造价值就选择离开公司，这种离职的成本要远远高出我们花费一些时间了解员工真正需求并帮助改善的成本。如果一名员工在没有被欺骗的条件下，基本了解公司的工作环境、福利待遇、发展前景的基础之上进