浅析当前形势下国有煤炭企业成本管控措施.docx

浅析当前形势下国有煤炭企业成本管控措施 【摘要】由于受煤炭产品供求不平衡、国家能源结构调整等因素的影响，在经历了2013年煤炭市场的“严寒”后，2014年对煤炭企业来说可谓是寒意更甚、困难加剧。严峻的煤炭市场形势，势必要求煤炭企业努力管控好成本，成本成了国有煤炭企业生存的底线，成本优势已成为煤企在市场竞争中能否获胜的关键。本文分析了国有煤炭企业成本的特点，介绍了国有煤炭企业成本管控的现状，提出了国有煤炭企业成本管控措施，旨在找到国有煤炭企业渡过难关的办法。 【关键词】国有煤炭企业 成本管控 煤炭市场 在市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领广阔的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。特别是在当前严峻的经济形势下，国有煤炭企业要寻找成本管理工作的突破口和切入点，确保渡过当前难关，保证经济和社会的稳定。 一、 国有煤炭企业成本特点分析 （一）原材料不构成产品实体 煤炭的开采需要借助许多辅助材料和工具，辅助材料包括木材、开采工具以及大型材料等，这些辅助材料并不构成产品实体，在生产过程中可多次循环使用。 （二）环境治理成本资本化 煤炭企业的生产活动对环境的影响比较明显，在生产过程中的废气、废渣、废液对环境的破坏费用，村庄搬迁及土地塌陷治理难以准确计量，因此需将环境治理成本、环境机会成本以及预防性成本进行资本化，将外部成本转移到企业内部。 （三）国有煤炭企业税收成本高 当前煤炭价格下行压力加大，煤炭市场形势十分严峻，煤炭企业面临着较大生存和发展压力，企业税负过重已成为突出问题。煤炭企业相关数据反映，2009年我国增值税转型改革，煤炭产品增值税由13%提高到17%，煤炭企业不但不能得益于增值税转型，反而进一步加重了税负。煤炭产品抵扣范围过窄问题突出，煤炭产品增值税2012年达到12%左右，大大超过全国平均水平。 （四）国有煤炭企业社会责任成本高 国有煤炭企业由于历史原因，往往在当地都是支柱企业，从职工安置、安全生产到环境治理、社区建设、慈善捐助等方面所承担的社会责任都在各行业的前列。虽然近年煤炭企业的“黄金十年”已经结束，但企业承担的社会责任的惯性仍没有降低，国有煤炭企业高的社会成本依然是成本中的重要部分。 二、 我国国有煤炭企业成本管控现状 （一）国有煤炭企业成本管控意识有待加强 国有煤炭企业由于历经了黄金阶段，在经济效益的掩饰下，养成了大手大脚的习惯。国有煤炭企业在生产经营过程中对于风险安全的管控意识明确，而对于成本的控制意识却相对较差。国有煤炭企业大多属于粗放型经营，以“高投入高产出”为经营理念即通过加大投入来增加收益，并没有进行全面衡量。 （二）国有煤炭企业材料采购成本居高不下 国有煤炭企业材料采购成本约占总成本的15%以上，国有煤炭企业为降低采购成本也采取了招投标等办法，但仍出现越招标越贵的怪现象。国有煤炭企业由于所有权问题，往往会出现招标不透明，甚至会出现招标违规现象。国有煤炭企业的采购系统信息化不够健全，采购信息不能完全共享。国有煤炭企业没有完全实现集中采购，无法真正享受采购量的优惠。 （三）国有煤炭企业人工成本控制力度不够 对国有煤炭企业来讲，人工成本是成本要素中最高的，很多国有煤炭企业认为人工成本是不可控的。有的国有煤炭企业人力资源分配不合理，甚至出现井上人员多于井下工人的现象，往往摆脱不掉安置就业的观念。国有煤炭企业在劳动定额的制订上存在不合理现象，造成职工劳动积极性没有被充分调动起来，甚至出现出工不出力的现象。 （四）国有煤炭企业财务费用成本升高 受煤炭市场行情及国有煤炭企业盲目扩张的双重影响下，煤炭开采业的31家上市公司中，2014年上半年资产负债率同比有所攀升的有22家，占比约71%，同比有所下降的只有9家。其中资产负债率超过70%的有6家，占比接近20%。高的负债率意味者高的财务风险和巨大的财务费用成本。 三、国有煤炭企业成本管控措施 （一）增强国有煤炭企业成本管控意识 增强成本管控意识对于推动整个国有企业的成本管控工作具有重要作用。首先，要提高企业领导的成本管控意识，带动整个企业的成本控制活动。在当前严峻的煤炭市场经济形势下，要加大煤炭企业领导的业绩考核力度，使煤炭企业领导在关心安全生产的同时也关注成本控制。只要领导的成本管控意识提高了，自然就会形成整个企业成本管控的氛围。其次，在企业内部进行培训和宣传，提升企业全体成员的成本管控意识，以舆论导向、机制创新、技术创新及过程管理等手段，开展节支降耗工作，达到有效的成本管控目的。 （二）强化采购闭环管理，降低国有煤炭企业采购成本 国有煤炭企业的采购成本长期居高不下，已经成了制约成本管控的短板。我认为要加强采购过程的事前、事中、事后的闭环管理，才能真正降低采购成本。事前，国有煤炭企业要建立集中采购系统，对采购进行公开招标，使采购招标透明化。招标中，要随机抽选评委，保证招标的公开、公平、公正。事中，做好对材料、设备的验收工作，要多部门联合验收，防止以次充好。事后，要加强采购的后评估工作，采购后评估是指在采购的货物、设备投入使用后的一定时刻，对采购项目进行全面评价，对项目的实施和运行进行系统的、客观的评价，并以此确定目标是否达成，检验采购项目是否合理和有效。 （三）强化人力资源管理，加强人工成本管控 在国有煤炭企业的成本要素构成中，人工成本总是占比最高的，这与国有企业的承担的社会责任有关，人工成本自然也就成了最难控制的成本。国有煤炭企业要优化人力资源配置，做到人尽其用。首先，要有序推进人员分流工作。国有煤炭企业由于历史原因造成人员臃肿，甚至还有万人矿井。在当前严峻的形势下，国有煤炭企业要多元化发展，要有序涉足化工、服务等第三产业，逐步把矿上的富余人员转移到新的产业，提高煤企整体效益。其次，要制定合理的工资分配政策，发挥人的最大效能。国有煤炭企业要制定倾向于井下职工的工资政策，逐步减少井上职工的人数。 （四）加强企业资金管理，努力降低财务费用 2013年以来，国有煤炭企业的资产负债率连续攀升，这与当前低迷的市场行情有关。国有煤炭企业要挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，降低企业经营风险和财务风险，要以财务管理、资金管理为中心，将国有煤炭集团企业所有资金流纳入预算管理的范畴内，并根据效益优先和稳健性原则，合理安排资金的使用方向。以资金的集中管理为前提，有效地解决在资金管理上存在各自为政，资金管理混乱的局面，加快资金周转速度，减少资金沉淀，进行集团公司资金的管理和控制。 成本管控以降低成本提升利润，是煤炭企业追求更高经济效益的必经之路。在当前严峻的经济形势下，国有煤炭企业再不重视成本管控，就会造成企业的破产，甚至造成一系列的社会问题。国有煤炭企业只要找出了成本管控的重点，找到