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浅谈企业人力资源招聘中的问题 摘要： 本文根据我们所面对的人才招聘现状,指出了现代企业人力资源招聘中存在的问题。针对有关问题,结合理论和招聘实践,对如何提高招聘的有效性,解决招聘中的诸多难题,进行详细阐述。 关键词：人力资源;招聘;选拔 当前,人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深,员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出,工作的难度和复杂性也不断加大,其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量,影响到企业员工队伍素质的高低乃至企业的生存与发展。 1.现代企业人力资源招聘存在的问题 1.1企业人力资源规划的缺陷 当前我国很多企业在招聘时,并没有动态的、系统性的人力资源规划作前提,只是凭着企业当前人员需求开展工作。有书面、正式招聘计划,并能够按计划执行的企业不到三分之一,大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标。但是针对招聘本身,却没有详细的书面计划,或者没有严格按计划执行,人员的引进较为随意,更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。而依照公司发展规划,有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到。对于数量众多的中小型企业,招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。 1.2招聘渠道选择上忽视内部招聘 内部招聘的成本较低,由于公司对内部员工比较熟悉,通常不需要太多的考核与审查,而且内部员工对企业文化比较了解。然而一些公司在职位空缺时首先考虑的是外聘,似乎由于对内部员工的过于了解,已看不到他们的特长与优势。岂不知首选外聘人员,不仅增加招聘成本,而且招聘外来人员具有很高的风险性。例如,企业文化的融入,人际关系,期望值等,都可能导致半途而废。 1.3企业在招聘及甄选过程方面的问题 对于企业自身而言,招聘最大的困难不在于信息的获取,而在于如何在大量的信息中进行有效的整理和分析,利用客观的手段来对信息进行判断。要达到这一目的需要双方面的努力,一方面是企业自身具备较为成熟的人力资源体系,尤其是明确的组织结构、清晰的职责要求和明确的能力素质需求,以便于准确的判断出企业对求职者的全面要求;另一方面,需要有一整套客观的评价体系来判断求职者是否符合企业的需要。只有这两方面的工作都十分到位的情况下,招聘才会变得理性化、客观化。目前,企业在这些方面存在的问题是: 1.3.1招聘标准不合理 现实当中,由于用人部门经常提出很紧迫的人员需求,在时间紧、任务重的情况下,招聘程序中的许多步骤或科学的甄选方式就被忽略了,对应聘者的面试考核资料中,只有姓名、性别、学历、职称、年龄、工作经历、教育背景等基础信息。对人员筛选来说,这些资料是远远不够的。另外,由于缺乏科学的测评工具考核应聘者的素质、技术和业务能力,往往通过面试的主观印象做出判断,由于受人为因素的影响,这种判断很难做到客观、公正,在一定程度上影响了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘标准,使众多企业在招聘中出现了人才高消费?的现象。 1.3.2招聘人员及招聘队伍的非专业化 企业在实施招聘过程中,应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下,应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况,评价企业组织,推论该企业的形象,进而决定是否选择到该企业效力,这样就影响了企业招聘的质量。因此,招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作,同时也是一门艺术。但是,现代企业却往往忽视了这一点。 1.3.3招聘形式单一 尽管招聘信息的来源很多,但是在实际企业中,招聘的具体形式仍然十分单一,除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外,对于绝大多数职位的招聘,直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式,尤其是高级人才的招聘过程中,经验性面谈几乎是唯一的方式。尽管面谈是最直接的一种沟通方式,但是在缺乏必要客观性工具的情况下,往往容易受各种主观因素的影响,而使企业不能准确把握求职者的全面情况。 1.3.4招聘面试安排不合理 所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。我们的企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。如:面试准备不当,不知采取何种面试方法;招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员,主观偏见严重;招聘问题设计不合理,或漫无目的闲谈,或纠缠某一问题,而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。另外,也有些单位在面试对象安排上不合理,致使面试效率低、质量差。 思想汇报 1.4后期的效果评估和总结中存在缺陷 企业对招聘结果的评价,往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素,只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了,目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段,缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价。 2.解决现代企业人力资源招聘中问题的对策与措施 企业的发展,人是关键因素。人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径,在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性,目前已不单是人力资源部所必须面对的问题,已经涉及到越来越多的企业领导者及用人部门的负责人。 2.1根据企业战略目标,做好人力资源战略规划 2.1.1企业招聘前期的筹备 招聘地点的选择。应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。例如:为了引进高精尖的人才,深圳市人民政府曾组团赴美各大城市招聘中国留学生(以取得博士学位的作为重点招聘对象),取得了圆满的成功。而招聘普通的技术工人,则通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘,通常能满足企业的要求且招聘成本较低。招聘时间的选择。通常每年的12月份是人才供应的低谷,每年的34月份和67月份是人才供应的高峰期(此时大学毕业生大量涌入人才市场)。最近一项调查表明,10月份为白领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷,而在人才供应的高峰期入场招聘。招聘渠道的选择。招聘渠道有不少,如熟人推荐、借助中介机构(人才交流中心、人才市场、职业介绍所、“猎头公司“)、发布广告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊,适用招聘人员的特点也不一样。中高级管理人才可委 作文 托“猎头公司”物色或参加高层次人才招聘会;熟人推荐的人员通常留任时间会比较长,一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。此外,发布招聘广告是企业常用的招聘办法,但广告的发布亦有选择:报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘,适合候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的职位;广播电视能产生较强的视听效果,容易给人留下深刻的印象,但广告时间短,费用较昂贵,故适合企业迫切且需要大量招聘人员的情况;网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷,且不受时间、地域的限制的特点,故目前倍受企业的青睐。 2.1.2制定合理的人力资源规划 做好人力资源战略规划必须处理好以下一些问题:一是要搞清“主要与次要”的关系。将关系到当前企业发展的关键技术、关键管理岗位放在首位来考虑,其他岗位人员可暂时置于次要地位。二是要区分“专业与一般”的关系。专业人员供应源少,素质要求较高,而一般人员相反,故要把精力集中于专业人员招聘上。三是要处理好 “即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象,但也决不可忽视储备型人才的吸收。 2.招聘不同人员选择不同的招聘渠道 根据企业人才结构现状,编制针对不同人员类别、不同层次的招聘计划,提高招聘工作的针对性。对于不同职位的应聘者,要关注不同的考察重点。比如,市场岗位的应聘者首先被关注的是,是否有百折不挠的品格和丰富的市场资源,技术岗位则要首先考察是否有专业的背景和相关项目经验。另外,全面地辨别和考察员工的能力,权衡每一位应聘者的综合素质,找到应聘者的核心竞争力,是招聘工作的关键点。招聘方式的最终选择取决于公司的战略业务、经费、资源稀缺程度等因素。在实际工作中,一般优先考虑内部招聘,但有时内外结合能产生最佳效果,因为内外招聘方式具有各自的优缺点。 开题报告 3.科学的选拔人才 在人员招聘中,选错了人将使企业增加人才的重置成本,甚至可能影响企业的生产经营。因此,选对人并把他们放在正确的岗位上,对招聘部门来说至关重要。 3.1制定明确合理的招聘标准 任职资格是企业在招聘中选人的依据,主要说明担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件,包括:年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、学习能力、解决问题的能力、人际交往能力,等等。选人的目的就是为了达到人岗匹配,人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应,他们很可能离开企业。 3.2提高招聘工作人员的素质水平 招聘队伍是企业的一面广告,所以企业在安排招聘工作时,应针对应聘人员的心理特点,通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次,使其合理搭配,形成理想的层次分布,全面提高人事人员的综合素质,增加对应聘人员的吸引力。另外,合适的招聘工作人员不是天生的,企业需要对其进行全面的培训。培训内容有:企业文化、心理学、仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求,以及发展变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。 思想汇报 3.3合理安排面试,与测试相结合选拔优秀人才 企业应当合理安排面试,面试需要完成的任务有:评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度;评估应聘者是否实事求是;预先介绍工作情况,做诚实的企业形象宣传,完成对应试者的分析。完成面试任务需要设计完整的面试方案,在这方案中,首先确定面试时间,剔除条件不符者,确定最后的面试人员;根据职务分析和该职务未来要求,制定好结构性的面试问卷并确定好权重。在评价应聘者时,可以采取公用测试、心理测试、角色扮演等方法。面试完后,让应聘者等待结果。此间一定要搞好面试者的招待工作,不可冷淡求职者,借此机会继续宣传介绍企业文化,与求职者进行感情沟通和交流,以树立企业形象。在作出最后录用决定前,要面试结果与测试成绩相结合,即定性评价与定量评价相结合,这样所做出的结论会比较公正、客观和科学。 3.4胜任力模型选拔出求职者 具备任职资格的候选人中,如何鉴别出他们之间的异同,对他们的胜任能力进行分析是一个很好的办法。胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能,包括品德、知识、技能、能力和个性特征。胜任力的概念有三个关键点:第一,胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征,如果不被证明和绩效强相关,则不算是胜任力。第二,胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中,人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在,尽管有些胜任力是深层次的东西。第三,可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力,就可以对其进行测量和评估。不同类别和层级的岗位,其胜任力模型的区别很大。在竞聘中,不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言,专业知识已经不是关键的胜任力,但对于基层操作人员来说,实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型,即使是相类似的岗位,不同企业,由于其战略和文化的不同,导致其胜任力模型也有很大的差异。目前,以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域以及我国的部分大企业中流行起来,且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。 思想汇报 4.做好招聘的评估工作 评估是招聘工作必不可少的一个环节。它主要是围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的