公司工期现状报告.doc

北方花卉苗木交易中心项目进度现状分析报告 对整个公司来说最艰巨的任务就是确保9月份的花博会能顺利开展。根据目前的施工进展情况，结合施工单位的实力和公司的自身管理协调能力，花博会能不能在9月26号开展面临可能的四种选择：一是花博会临时安排在1号厅开展，摊位交付使用时间延长；二是花博会仍安排在2号厅开展，但需采取临时措施；三是2号厅完全具备开展条件；四是花博会改在其它地方开展。公司应该根据以上四种可能的结果制定相应的对策，争取第三种结果，确保第一和第二二种结果，避免第四种结果。第三种结果对公司来说是最好的选择，花博会一旦顺利开展，一方面给市领导争了脸面，更主要公司能借助花博会的召开通过适当的营销推广活动扩大了项目的社会影响力，树立起项目和企业的品牌形象，势必会带动商业的销售，但从目前的形势来看（如果仅凭公司现有专业技术实力和实际运作项目的经验，在管理上还是沿着现在的管理思路走下去的话），要想达到这一目标的可能性很小。第一和第二种结果对公司来说是比较现实的选择，但也并非那么乐观，至少我们从现场管理人员身上没有看到信心，也没有看到赶工期抢进度的干劲，整个项目的把控与协调责任基乎全部集中在公司老板一个人身上，而和其他人无关，这是公司当前面临着的最大管理问题。由于缺乏措施和手段，现场管理人员的积极性也没有调动起来，计划的执行基本上处在失控的状态。第四种结果对整个公司来说将是致命的，首先政治上的影响是不可估量的，也势必影响市领导对本项目的支持力度，给后期各种手续的办理以及争取各项优惠政策带来了不确定性；其次是白白丧失了一次在青州市乃至潍坊和山东省甚至是全国树立起企业品牌形象，推销商业网点的绝佳机会，这一结果对公司来说是无法承受的，所以不管后期有多大困难，浪费多少钱，也要避免出现第三种结果。通过我们在公司的这段时间的亲身体会，公司的管理现状是无章可循，这也造成没有人愿意积极主动地去做事，没有人勇于承担责任，事无巨细都等着老板来最终决策或者亲自去落实，这是很不正常的。尽管每个人都深知花博会不能按时召开对公司意味着什么，但真正从心里着急并付诸行动的没有几个人，我并不是说下面的员工不好，造成目前的管理现状，和公司的管理模式是分不开的，如果还守着这样的管理模式不寻求改变，项目的工期真的不太让人乐观。到目前为止还没有在公司上下形成一个共识，那就是不惜一切代价，确保花博会顺利开展。 我们之所以对工期不是那么乐观（如果不寻求改变的话），基于如下几方面考虑：一、 公司目前的管理模式无法适应这么大体量项目的运作，而且在工期要求这么紧的情况下。公司层面至少在项目层面没有建立起适应大项目运作的组织架构，并根据组织架构建立起一套有效的管理制度，各有分工各司其责，只有公司上下形成合力，把进度目标、质量目标和成本目标转化成整个公司的目标而不是一个人的目标时，这些目标才有可能全部或部分的实现。一个人的精力和能力的必定有限，面对一次开工近30万平米的项目，仅凭一己之力既想保证工期又想把成本控制到最低，这是难以想像的，不要说对一家首次做项目的公司，就是对一家做过很多项目非常有经验，而且管理体制非常完善的成熟公司要想做到这点也非易事。 二、 公司专业人员严重缺乏，综合能力欠缺。现有专业技术人员可能对施工层面较为熟悉，但缺乏整个项目的实际运作经验，所以对整个项目的把控能力还是欠缺，尤其到后期大量甲分包和专业队伍进场后穿插施工在所难免，需要统一调度的工作就更多，成熟的现场管理经验和整个项目的把控能力就尤为重要。三、 施工单位以及相关合作单位包括监理、设计和商砼等单位的实力一般。公司在选择合作单位时主要考虑因素就是成本，没有将工期纳入优先考虑的范畴，这样做的结果就是容易错过真正有实力的合作单位。由于公司的管理措施不到位，各相关单位也缺乏抢进度的意愿和动力，这就导致时间在一天一天的浪费掉。四、 公司没有项目总体计划和各分项计划，缺少相关的行动方案和阶段成果标准，导致计划的可控性差，资源使用效率偏低。五、 公司没有作好为抢工期而加大投入的准备。根据我们以往工程建设的经验，尤其带有政治任务的工程，要想赶工期，肯定需要采取一些非常规措施，在督促施工单位加大人财物投入的同时，建设单位也要加大投入（当然针对工期的重要性而言），成本控制要为工期让路。六、 进入7月份以后开始有大量的付款，公司还没有安排相应的专业人员来对工程量进行审核，付款也就缺乏依据，如果工程款或是货款不能按合同约定及时拨付，肯定会对后面的工程进度产生负面影响。七、 已进入雨季，项目将面临着严峻考验。先不管是否会对基础施工产生影响，如果雨水多，一是影响工人作业效率从而影响整体工程进度，二是施工现场的运输就是一大难题。前期由于老天爷帮忙雨水很少，没有影响施工，但后期老天爷会否继续帮忙，不得而知。 造成公司目前混乱现状的根源还是出在管理上，我们的建议是关注工期的同时，一方面从公司内部着手改变目前的管理模式，尽快建立起公司的组织架构，根据公司的组织架构定岗定编，并制定相应的管理制度，通过管理制度的建立解决公司目前急需解决的问题授权问题，授权要明确任务的职责范围、任务关键点，选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。对公司决策层来说授权就意味着放手，这对习惯于亲历亲为的领导来说是很痛苦的选择，但从公司长远发展来考虑必须要走这一步，否则不利于公司团队的建设和培养，长期下去造成强将弱兵管理格局，限制公司的发展，因为再好的决策如果执行不下去，也等于零。授权可以尝试着先从无关公司发展大局的日常事务中开始放手，然后逐渐将更专业的事交给更专业的人去实施。授权并不意味着放任自由，为什么在授权同时强调管理制度建设，管理制度的建设就是对授权的制约和监督，